企业战略性成长与相应人力资源管理探讨

1、.：.；企业战略性生长与相应人力资源管理讨论一、引言人力资源管理HRM在现代企业营运中起着宏大作用， 比如影响一个国际化了的大公司胜利的关键性要素有四个：当地员工的教育程度、当地原资料的采购、当地技术人员的雇佣与留任、当地协作厂商的选择，其中HR方面的要素就占了一半，显示出HRM的重要性。普遍来讲，HRM对企业战略管理的作用也是多方面的，主要有：确定与分析对公司胜利至关重要的外部时机与要挟；处于独一可以提供出具有竞争性智力资源的位置；以提供出公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业战略规划过程之中；一个公司HR的优点与短处对于整个企业的变量选择有决定性影响；HRM在企业战略方案的胜利实施与完

2、成中起到支撑点作用；注：Gary Dessler,Human Resource management，清华大学，p.从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代，物质资源对经济增长的推进力作用越来越小，经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发与利用。因此在企业的战略推进过程中，人力资源管理不仅是其有机的组成部分之一，某种程度上讲还起着关键与中心的作用。一旦处置不当就有能够成为企业开展的“瓶颈。“多年以来人们不断以为资本是开展的瓶颈。但我以为这个观念曾经不再正确。我以为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系一个好的劳动群体构成了消费的瓶颈。我还没有听说过哪一个大工程，大家对它都有很好的想象、活力勃勃的干

3、劲以及很高的热情，最终却被资金短缺所搁浅。但我确实听说过某行业的开展部分地由于没能维持一个高效、热情的消费力大军而中止或遭到妨碍，我以为此中道理日后将更显正确注：Fred K.Foulkes,The Expanding Role of the personnel Function,Harvard BusinessReview(March-April,),p.企业组织构造要服从、效力于企业战略。HRM作为比企业组织构造更活泼、更具影响力的要素， 其方式开展本身就是企业战略推进过程中不可分割的一部分。因此，讨论在企业战略性生长的不同阶段其相应的HRM 方式是企业谋求长期开展的重要课题。二、战略性生

4、长的各个阶段及其组织与人力资源管理特征按企业的规模化、国际化过程，企业的战略性生长可分为创业阶段、早期消费阶段、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段。.创业阶段。这一时期企业刚刚组建起来，在组织构造上只需成立业务部门即足以应付。在HRM方面尚没有什么成文的规章制度， 招聘员工、衡量任务绩效也没有什么正规化、规范化的定量手段，主要凭公司少数主管人员的客观印象。对人员专业化技艺要求不高，但要求有可塑性，顺应才干强，能担当多方面不同工种的任务。在控制管理上也较宽松，没有严密的层级制，因此管理缺乏深度。人事权高度集中于企业主或某一两个人。.早期消费阶段。到了这一阶段，企业组织构造逐渐完善起来，除了业务部门

5、外，各项任务也日益部门化与专业化了。在HRM方面， 较正式的规章制度曾经建立起来，人事部门开场接纳了相关的权益与责任。对员工的专业性技艺要求提高了，并逐渐制定了招聘、评价、任用抑或还有培训方面的成文条令，或有了一些可征引的先例。.成熟阶段。这一阶段的公司曾经迈向规范化的消费过程，部分产品也渐渐进入成熟时期。此时的组织构造已可以自给并比较完善了，而且相当一部分企业的组织构造已由单一职能直线型转化为矩阵型。公司对下属各个部门进展了更多的授权。人力资源部门负担起为全公司招聘员工，并提供评价、培训和提升方面的意见，同时本身的任务内容也添加了。与过去相比曾经相当细化，甚至能够还添加了诸如“任务分析、“任

6、务内容丰富化以及“员工关系等较高级内容。人事方面的规章制度日益复杂，明确的层级制使每个人有了本人相对固定的位置与经常反复的任务内容，人的积极性容易遭到妨碍和挫伤。用人与上几个阶段相比更看重资历。.多角化阶段。处于这一阶段的公司必需不断创新才干求得生长。组织规模已相当庞大，产品和区域成为组织设计的根底。HRM 也必然以正式化的方式运转，早期的那种灵敏性降低了，而可控性那么大大加强。但此时由于企业涉及各种新行业，又衍生出许多创业阶段的企业或事业部，因此训练有素的管理人员显得缺乏。同时由于多角化运营的风险性，公司总部加强了对新企业事业部的人事控制，那里的最高指点往往是由总部任命或直接指派的。假设多角

7、化运营涉及到多个地域的话，HRM又面临着如何处置管理人员当地化等问题。.全球化阶段。企业的进一步开展将不可防止地走出国门，进军海外，扩展成为全球性的大公司，其组织构造已非常庞大、细密，其产品和区域为根底的矩阵例图如下注：A.V.Phatak, Internationaldimension of Management,PWS-KENT Publishing Co. , Boston, theSecond Edition,p.：附图图图 全球化阶段产品和区域为主的组织构造例图HRM方面能够面临着许多崭新和微妙的问题， 比如“组织内的文化激荡与跨文化管理、“内部提升还是外部提拔以及“员工鼓励，等等。

8、这一方面扩增了HRM的任务内容与难度，另一方面又更突出了HRM的重要性与关键性。原有的曾经相当正规化制度既要坚持又必需革新。此时相当多的企业表现出很明显的官僚气味、保守倾向乃至文牍主义。此时的企业管理导向又可细分为母国中心导向Ethocentric 母国总部具有极高的人事决策和赏罚权，海外人事部门权益较小；多国中心导向Polycentric母国总部人事决策权较小， 赏罚权那么授给海外分部；区域中心导向Regioncentric 区域总部人事权与赏罚权很高，普通人员以当地化为主；以及全球中心导向Geocentric各地分部共享各自人事决策权，总部的赏罚权对各地高低不一。人员，尤其是高级人员在全公

9、司范围内流通，普通人员以当地化为主。三、企业战略对HRM的影响人力资源管理作为企业战略不可分割的一部分，两者有如图 表示的关系注：Gary Dessler,Human Resource management， 清华大学，p.：附图图图 战略影响关系图从系统性与相互协调性方面来看，企业战略对HRM有图所示的影响注：赵曙明：，南京大学，第页。：附图图图 企业战略对人力资源规划的影响假设将企业战略的制定、实施、控制与评价与HRM 的全过程结合起来分析的话，可得如下关系图注：台北年第期。：附图图图 战略制定与人力资源管理过程关系图当然，企业每个战略阶段又有不同的层面，如多角化运营战略阶段又可分为单一产

10、品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略以及市场技术相关和非相关产品战略等。每个详细的战略层面对企业组织构造及相应人力资源管理所产生的影响与双方的互动自然也不尽一样。注：参见刘翼生：，清华大学，第页。四、HRM对企业战略推进各阶段的服从、效力与积极奉献任何管理都没有一成不变的方式，随着企业的战略性生长，企业规模的步步扩展，HRM亦可划分为以下四个演化推进期，见图。附图图图 企业战略与HRM推进图总括起来，企业HRM的实务共包括五个方面：求才； 用才；育才；激才；留才。 注：赵曙明：，南京大学，第页。在每一个HRM 演进阶段普通所采取的倾向性措施如下表。表 HRM各阶段实务表创业

11、阶段期 产品转型期 进军多行业期求 精简为主;不用太 所需人才多;以外 行业技术特点鲜强调专业知识;重 部获得为主;从同 明;分公司重要人才 视可塑性 行中挖得适宜人才 员普通从内部提 拔;普通人员倾向 于当地化 各人职责无需太明 职责大体明确;规 总公司的HR规章用 确;担当多方面工 章制度以适宜于人 制度各行业分公司 作;以近期目的为 而定;专业技术要 可廉价处置;考核 考核根底 求提高;近期业务 的规范要符合行业才 性目的为考核根底 特征,再辅之以业 务目的 以个人在实际中自 业务性、实践操作 各行业公司自主确育 己锻炼本人领悟为 型灌输为主;从主 定培训内容与方 主 管人员亲身的言传

12、式;通用性人才(如 身教逐渐开展到有 财务、人事、劳资关 专门的培训部门和 系等)可由总公司 人员;所育人才还 一致安排培训; (脱才 不能满足本身需求 产/在职)培训成为 提升条件 人员间亲密无间的 任务具有挑战性; 较高的待遇;公司激 人际关系;员工可 即使没有资历也可 内部位置及社会地 发扬多方面的潜 以担当重担;外来 位;稳定平安的工 力;精神为主的激 人员多构成内部竞 作心态;较多的晋才 励措施;完全的能 争压力 升时机; 已有的资 力主义与绩效主 历之重要性增大 义;企业主对未来 承诺 创业的愿望;对未 良好的公司开展势 除较优厚的待遇之留 来的期望;灵敏调 头;职位与薪金向 外,

13、个人在公司已 整的薪金福利 有价值人才倾斜 有一定的资历,离 职的本钱较大;培才 养对组织的归属感 全球竞争期 原那么 世界范围内网罗人 最适宜求 才;高层人员必需 于特定 具备跨文化行为能 岗位的才 力 人就是 最优秀 的 人员在全公司范围 把适宜用 内流通 的人配 置在合 适的岗才 位上 培训内容丰富;区 运营即育 域性强;强调创新 教育; 与开辟精神;灌输 继续学 企业哲学,即企业 习,终生 文化塑造 教育才 优厚的待遇(薪水、 调动人激 福利、分红、在职消 的积极 费等);任务所带来 性;以情 的自我成就感;运 动人才 用团体(正式/非正 式)鼓励个人 提供有利的个人生 最大限留 涯设

14、计;成就一番 度地满 事业的更大能够 足人才 性;资历已带来有 的需求才 吸引力的收益五、处于不断变化中的HRM随着交通、通讯技术的飞速开展，全球的经济、人员、资本、思想以及货物之间的交流更为容易，高科技不仅发明出新产品、新手段，更能发明出新思想、新行业。加之人口构造也处于不断变化之中，因此，未来的HRM除了继续负担起在企业战略的原有位置与功能外， 还面临以下挑战。.劳动力多样化。一个组织中能够有许多不同文化背景的员工，女性、少数民族乃至移民的比例上升了，因此有必要成认并尊重世界各地不同地域文化与惯例上的种种差别，“并把差别资本化使之成为组织消费力的主要财富。经过看重差别，组织可以引导不同的个

15、体带给组织独特的质量。这提高了发明性和革新性，改良了决策效果，并博得了以多元化为特征的市场认识。注：斯蒂芬P 罗宾斯：，中国人民大学年版，第页。总之，异质性带来了HRM的弹性feasibility。.家庭与任务逐渐交融。许多世纪以来，家庭与任务一向是分别的，但现代的科技手段却使二者走向交融。美国M公司三分之一的研讨开发人员在家中任务，公司配给电脑，建立网络。为了使家庭主妇可以兼顾家庭生活，照顾未成年儿童，“弹性任务制因运而生。一切这些使HRM在求、用、育、激、留才等方面都面临新课题。.全球经济一体化。这使得对企业的改组、兼并、合并、破产与再生等更加频繁与忽然，员工个人对此又无法控制，这无疑将降低士气。如何重建士气、有效地鼓励员工，对不确定的未来充溢自信心仍是HRM 的最艰苦的职责。.员工的再教育及培训。知识的飞速膨胀、工艺的日益复杂不仅使员工原有知识技艺折旧增快，也使劳动力的生长更加缓慢。不断地对员工进展继续教育与不延续培训，已成为许多企业的日常性任务。但如何低本钱地运作，并使培训的技术技艺具有一定前瞻性仍值得仔细研讨。.注重HRM的本钱。消费部门的本钱收益核算曾经相当严密， 但对HRM运转本钱的分析任务还尚未充分开展，许多HR 的经理们依然运用阅历而不是数据实证地把握HRM。HRM总的原那么是确保HRM 本钱与公司收益的平衡。比如员工有诸多福利