B15全面企业绩效管理CPM

1、.：.；讲师简介鲁百年 知名教授、博士、有突出奉献的专家，现任美国BusinessObjects公司中国区售前咨询顾问总监。曾任美国甲骨文公司高级咨询顾问、高级经理，创智科技股份事业部副总裁、美国SAS研讨所北方区销售总监、高级咨询顾问、美国Hyperion公司中国区高级销售经理。大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清华大学MBA班咨询顾问。调研过国内外银行、电信、交通、政府机构、房地产和制药等行业，组织、参与过证券、银行、电信、交通、房地产、医药行业等决策支持工程、数据发掘工程与客户关系管理工程的培训、调研和实施。课程对象谁需求学习本课程 企业总裁、副总 财务总监、营销总监 中层/基层管

2、理者课程目的经过学习本课程，您将实现以下转变.掌握全面企业绩效管理的概念.学会如何建立企业真实可行的管理制度、管理方法和跨部门流程.学会如何制定企业的战略目的、预算规划和制定KPI.学会如何实时跟踪评价目的的实现、调整战略，实现风险监控.协助 企业提升笼统，提高企业中心竞争力.学会过程管理和目的管理课程提纲经过本课程，您能学到什么？第一讲 现代企业存在的问题上.企业管理中的蝴蝶效应.企业管理中的六大问题第二讲 现代企业存在的问题中.人的心思需求.企业开展的生命周期第三讲 现代企业存在的问题下.提高企业中心竞争力的六大要素.企业规划的保龄球原那么.企业绩效管理开展历史第四讲 什么是企业绩效管理上

3、.CPM的定义.企业绩效管理的过程一第五讲 什么是企业绩效管理下.企业绩效管理的过程二.战略层、管理层和操作层的义务第六讲 企业绩效管理的方法.企业绩效管理的传统方法.企业绩效管理的现代方法第七讲 企业绩效的规划与控制.企业战略规划的三大目的.预算流程的制造方法第八讲 企业管理中存在的风险.企业风险的来源.企业风险和绩效的平衡.企业预算流程的W方式.ABB基于活动的预算第九讲 CRM客户关系管理上.从营销管理看CRM的开展历史.CRM管理理念以客户为中心.CRM管理目的双赢.客户称心度管理第十讲 CRM客户关系管理下.客户形状管理.客户本钱管理.建立有效的营销战略.企业绩效管理的内部流程第十一

4、讲 人力资源管理体系上.基于活动的本钱管理.人力资源管理系统的构建第十二讲 人力资源管理体系下.绩效薪酬体系.人力资源价值链管理课程意义为什么要学习本课程？学习本课程的必要性为何企业在开展过程中难以防止管理和业务开展的问题？企业如何才干跨过这个难关？全面企业绩效管理是用于监控、制定和管理整体企业绩效的方法、准那么、过程和系统的组合，包括企业的整体财务运营分析、客户关系管理、企业内部流程管理和优化，以及企业的学习创新才干、企业营销的商务方式、组织构造的设定、部门及个人绩效设计、评价和鼓励战略。在本课程中，鲁教师将结合现代企业管理现实讲授如何实施企业全面绩效管理，从而协助 企业有效提升竞争力，超越

5、竞争对手。第讲 现代企业管理存在的问题上【本讲重点】.企业管理中的蝴蝶效应.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。在进入主题之前，他们先看三个小故事：故事内容.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就能够在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄没了维护，在战场上就等于失掉一匹战马。恰巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的缘由将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，由于这场战争对这个国家非常关键，所以最终

6、这个国家也灭亡了。.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自在自在地游来游去。忽然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。假设青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。他们假定青蛙需求斗争十天才干阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必需开场行动？问题很简单，答案也很容易计算：只需青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能防止被莲花挤出池塘。图- 青蛙和莲

7、花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有能够影响整个企业的开展，甚至带来消灭性的灾难。青蛙和莲花的故事那么阐明假设能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着安康、良性的方向开展。全面企业绩效管理就是协助 企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为企业处理如下问题： 怎样管好企业 怎样发现企业的风险 怎样抵御风险 怎样使企业更好地向前开展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。呵斥这些问题的缘由实践上只需一个，那就是没有把企业当成一个整体来对

8、待，虽然各个部门获得的成果都不错，但从整体看来还存在一定的问题。表- 企业管理中存在的问题及其后果企业管理中的问题后果仅仅看数量 / 财务目的 / 股东价值关注过去和现状，企业缺乏灵敏性和快速反响注重短期效应只看眼前能否完成义务 / 不论未来的出路 / 缺乏资本投资各自为政各自完成义务，但整个企业的目的没有完成部分优化保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货目的相互独立缺乏整体的规划、有机的协作和沟通流程不畅 / 沟通困难很难有机的协作和沟通几乎没有战略目的 / 预算任务没有整体方向大家对目的知道甚少按照本人的了解任务结果管理没有科学的过程管理，缺乏绩效考评信息不一致，不完好缺乏竞争对手和客户需

9、求的信息，无法正确决策要想把整体的事情做好，把企业的方方面面都管理好，绝不是简单的一个部门的事情。只需把企业当成一个整体，作为一个动力系统来思索，才干实现整体优化。这恰恰是企业绩效管理的中心思想。第讲 现代企业管理存在的问题中【本讲重点】.人的心思需求.企业开展的生命周期人的心思需求人的六求人在不同的生长阶段有不同的需求。刚毕业的学生只想获得一个任务时机，这是求职，之后有了稳定的任务就求财，然后又希望能在任务岗位上步步升迁，那是求官，求官之后还要求权、求名，最后求得一种成就感。所以，每一个人在不同的阶段，不同的时间，心里想的东西不一样，开展的方式不一样，关怀的问题也不一样。图- 人有六求企业的

10、四个开展阶段企业也有本人的生命周期：创业期、生长期、成熟期和衰退期。与人在不同阶段有不同的需求一样，在企业开展的各个阶段，也需求不同的管理方式、运营理念，这是企业走向成熟的必要条件。现实上，许多企业并没有按照本身的开展阶段、本身的需求对管理方式做相应的调整。据数据统计，.的企业只需年的生命周期，从创业开场后年内就倒闭了，倒闭的缘由多种多样，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的缘由。如何协助 企业选择适宜的管理方式，在生长的过程中跳过这个门槛，防止倒闭的厄运，是每个老总最关怀的问题。企业绩效管理就是协助 企业跳过这个门坎，实现长期稳定的开展。图- 企业开展的生命周期缺乏适宜的企业文化和优秀的人才

11、企业文化是强大的推进力企业文化是企业开展的重要要素和推进力。没有好的企业文化与企业的开展同步进展，企业就不能在国内外猛烈的市场竞争中站稳脚跟。实际证明，凡是搞得好的企业，其胜利的一个共同点就是非常注重企业文化建立，把它视为加强企业凝聚力、推进企业开展的宏大动力。普通来说，当一个企业开展到一定的程度以后，很多人疲惫了，渐渐堕入了不思进取的沉寂。在这种情况下，每一个人都曾经习惯了目前的生活，即使从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至能够连创新、突破的愿望都没有。这样的企业文化无法推进企业的开展。【案例】一位科学家做了一个实验，他将五只猴子关进一个铁笼，在铁笼顶上挂了

12、一串香蕉，还安顿了许多水龙头。其中一只猴子，看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘，可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来，冰凉的水把一切的猴子浇得透心凉。其他四只猴子不答应了，一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那儿。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁着其他猴子不留意，也蹦上去摘香蕉。结果呢，还是一样，香蕉还是没摘到，冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。于是，其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报仇报仇。接下来，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一样的命运，而且最后一只猴子被打得最惨。如今，一切的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又

13、饿又冷，谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来，想看看它怎样办。这只猴子进来后先察看了一下，一切的猴子都在那儿乖乖地待着，又饿又冷。它只看了看香蕉，还没有任何动作，其他的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了很久，我还没摘香蕉呢，连愿望还没呢，为什么打我？别的猴子说，什么都别问，大家都很清楚不能摘香蕉，坚决不能，否那么就会出问题，出大问题！所以，第六只猴子到最后也不知道，究竟会出什么问题。结果呢，没方法，只好把笼子的钢筋棍撬开，跑了。人才是最重要的资源人才是企业最重要的资源，企业人员素质的高低直接影响到企业的开展。对于一个企业来说，它既需求土生土长的企业家，也需求外来的经理人。企业绩效

14、管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低。 【案例】他们每天接触的东西能够本人也不能清楚它究竟是什么样子。比如说手上戴的手表，假设您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是怎样写的？大家一定会说是“。其实不是，由于罗马教皇的名字缩写是“，所以，在制造手表的时候，将“，改成了四个“。这就像人们在一个企业里呆久了，许多事情都成了习惯，一切的思想都成了定式，要想创新是很困难的。所以企业需求引进人才，需求新颖血液。第讲 现代企业管理存在的问题下【本讲重点】.提高企业中心竞争力的六大要素.企业规划的保龄球原那么.企业绩效管理开展历史缺乏中心竞争力要想使企业走向成熟、规范，必需把企业的绩效做好，使

15、企业在竞争中获胜。要想使企业在竞争中获胜，必需提炼出企业的中心竞争力。普通来说，企业的中心竞争力主要包括六大元素：网络竞争中心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。任何一个企业都有本人的营销网络和营销方式直销、代销、连锁运营经过最适宜市场的、独具特征的营销网络，企业可以实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手。人才竞争%的人发明了%的企业效益，这就是“二八原那么。由此可见，人才对于企业开展的重要程度。只需发掘人才、维护人才、鼓励人才才干构成企业人力资源方面的竞争力。本钱竞争企业能否在竞争中胜出，往往考核两个目的，一是销售额，二是本钱。销售额减去本钱就是利润，只需能有效地提高销售额，降低本钱，就能获

16、取更多的利润。所以，许多企业都花大力气寻觅降低本钱的方法。品牌竞争品牌能为企业带来超额利润，对品牌的运营管理比对有形资产或商品运营管理具有更高的市场价值。尤其在我国参与“WTO之后，强化品牌竞争力，提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。效力竞争在同质化的竞争市场上，产品差别化小，因此效力竞争是赢取市场主要的手段，也是获得利润的主要手段。而且效力很难被竞争对手模拟，由于优良的效力体系需求企业文化、员工素质等多方面的配套支持。创新竞争创新是企业面对不断变化的市场环境，本身不断学习、顺应和开展的才干。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整战略，更新观念，发掘新的经济增长点对企业的生存、开展至

17、关重要。一个企业能否具有创新才干是能否拥有中心竞争力的最好表证。图- 企业赢利方式企业要想赢利需求在两个方面下功夫，一是品牌和效力。提升品牌的价值和效力质量，就能使企业获得更多的收益，发明更多的价值；二是要降低破费、减少沟通妨碍和无形损耗，使企业的本钱降下来。经过这两方面的努力，企业就能在市场上赢利，缺乏中心竞争力的企业不会走得太远。经过后面的学习，您将发现全面企业绩效管理是协助 企业提高竞争力的重要工具。企业规划能否采用了保龄球原那么图- 保龄球原那么要想把保龄球一次全部击倒，必需选准位置，打一号位是不行的，必需打号和号位之间，或者号和号位之间，这样才干一次命中。运作企业也是一样，要选准一个

18、典型，集中资源和精神，运用中心竞争力，做最好的谋划和预算。获得胜利之后，再把胜利的阅历推行到一切的产品、一切的部门上。这样，整个企业就能从整体上获得提升，这就是企业规划的保龄球原那么。全面企业绩效管理的一个重要方面，就是要调查企业规划能否采用了保龄球原那么。企业绩效管理开展的历史.企业运营方式的开展历史从以产品为中心到以客户为中心在以产品为中心的运营方式下，企业一切的消费运营活动都围绕产品的消费与再消费展开，企业一切的职能部门为此而建立，在市场上推销本人的产品，被动地满足客户的需求。在以客户为中心的运营方式下，企业会立足于长久开展的需求，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，经过与客户的互动

19、，以及对客户市场的细分，提供差别化的产品和效力。企业运营方式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非推销本人的产品作为首要义务。从产品消费到营销到客户效力在市场经济开展初期，产品供不应求，企业只关注产品消费的数量，不思索客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，构成了以营销为导向的运营方式。为了顺应社会和市场的提高，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，经过实现客户价值而实现企业价值的运营方式。图- 企业绩效管理的开展历史.企业绩效管理开展的历史伴随着企业运营方式的调整和转变，企业绩效管理的开展也阅历了相应的开展和提高。简要地说，就是从注重财

20、务目的开展到关怀产质量量，再开展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。 年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法ROI，经过调查企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等根本的财务目的来衡量企业的绩效。当时的企业处于以消费为导向的工业时代。 年: 企业间竞争日益猛烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依托高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 年: Kaplan、

21、Norton 提出平衡记分卡概念。 年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。 年：Kaplan、Norton：平衡记分卡开展到注重战略和运营活动。 年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的称心度、战略、流程、才干、利益关系人的奉献。企业会根据这五个方面的陈列顺序来选择评价目的。【本讲小结】本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的开展历史这两部分内容。首先他们从三个小故事切入，指出了全面企业绩效管理对企业的重要性。接着，提出了现代企业管理中存在的一系列问题，包括缺乏企业管理的整体观念

22、，忽视企业开展的不同阶段需求不同的管理方式，缺乏适宜的企业文化和优秀的人才，缺乏中心竞争力，企业规划能否采用了保龄球原那么等等，而这一系列问题都是可以经过实施全面企业绩效管理来处理的。最后，他们还简要引见了全面企业绩效管理的开展阅历了从注重财务目的到关怀产质量量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段。【心得领会】_第讲 什么是企业绩效管理上【本讲重点】.CPM的定义.企业绩效管理的过程一什么是企业绩效管理CPM企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准那么、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算

23、和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的方式表现出来。不要误以为企业绩效管理仅仅是进展KPI目的考核，仅仅是人力资源管理关怀的问题。企业绩效管理的六大步骤企业绩效管理包括六个过程：建立目的、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告。其实，做很多事情都不外乎这六个过程，比如在工程管理、营销规划、市场谋划等活动中都是一样。不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、偏重点和内容大小不同。下面就详细引见这六个过程。建立目的企业建立目的时，应该按照下面的步骤进展： 市场分析、竞争对手研讨、现存资源，制定战略、使命和愿景。 进展SWOT分析，制定实现战略的根本要素。

24、经过前几年的运营情况，定义本企业短期明年方案和长期规划。 定义目的，模拟各种不同的情景，建立理想的、真实可行的目的。 研讨绩效的度量，构成关键绩效目的KPI。 协调各个部门的资源，保证各个部门的步伐一致。 调整整体方案，保证绩效的真实可行性。商务建模.商务建模的重要性在建立了企业的目的之后，需求进展商务建模，这一过程非常重要，必需引起留意。商务建模是指企业为了到达目的，在现有的条件下，究竟采用什么样的运营方式来运营企业，以消费型为主还是以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织构造如何设置以及建立起这样的运营方式需求多少投资，需求哪些资源，投资报答期是多长，投资报答率是多大等等。简单地

25、说，商务建模就是根据企业和市场的实践情况，选择适当的运营方式来实现目的。但实践的情况是，很多企业在运营的过程中曾经堕入姿态，却还在按照以前的方式运营，走老路、不创新、不学习。所以，企业运营方式的改动和调整是每个老总都应该仔细思索的问题。【案例】从前，有一个炮兵连，每次打炮的时候，在炮的右前方都站着一个人，可是那个人只是站在那里，什么作用也没有。这样的情况延续了很多年，没人知道为什么打炮的时候要有个人站在那儿。直到有一天，上级指点视察任务，问了一个问题，那个人站那儿干嘛？炮兵连的连长忽然认识到，对啊，那个人站那儿干嘛呢？于是他回去做了一番调查，才发现，在很早以前，炮是放在用马拉的车上，前面需求有

26、一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了。可是当这个炮兵连曾经换成机械安装时，在这个位置上，依然还站着一个人。下表列出了三家公司独特而又有效的运营方式，这些方式是企业为顺应市场、降低本钱、方便客户而产生的，这些方式也为企业获取了丰厚的利润。所以对企业来说，不能在老的方式下固步自封，必需学会变革、创新，学会运用商务建模。表- 部分企业独特的运营方式公司营销方式安利直销方式，大大降低了管理、物流、仓库的耗费，降低了营销本钱，大幅提高盈利。戴尔电脑网上直销，无呆账坏账。某制药公司会员制销售方式，采用对会员打折的方式吸引需求长期治疗的慢性病患者，以博得长期客户。第讲 什么是企业绩效管理下【本讲重点】.企业

27、绩效管理的过程二.战略层、管理层和操作层的义务企业绩效管理的过程二商务建模的步骤企业进展商务建模时，可以按照下面的步骤进展： 确定在现有条件下，到达目的所需求的资源以及如何优化资源。 建立基于资源约束条件下的优化过程模型。 提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。 支持战略规划的迭代“What-if情景分析测试。 为本钱和效益度量提供根底和深化的商务模型。 建立效益管理，具备先进的价值管理手段。 战略本钱管理，可以完好地运用集成管理方法。企业规划规划就是把企业的战略目的数字化。但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目的层层分解到各个部门，使每个

28、部门明确本人的职责和分工，最后将部门的目的和义务分解到每个员工身上，层层落实。企业规划方法目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的开展阶段、不同的形状下都能发扬作用。 拍脑袋的方法：常见于公司开展的初级阶段。由高层指点人突发奇想，或是根据本人的判别做出规划。 在前一年度财务数据的根底上提高假设干个百分比，再根据市场行情做适当的调整。该法适用于企业开展到达一定规模的时候。 根据过去几年的财务数据，进展回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进展市场分析，作相应的调整。这是最复杂也是最科学的规划方法。企业规划的步骤 经过前几年财务报表，思索整体添加几个百分比的前提下或者经过

29、多元回归方法，制定出第二年的预算按活动、按产品、按工程、按部门。 利用ABM/ABC方法，将目的按分公司、分部门分解。 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 相互沟通，建立战略，明确各个部门的责任。 整个企业的规划，各个部门的介入。 “自上而下W式的预算方式和“自下而上M式的预算方式的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。 实现任何运营方案运用的优化。 建立各个部门的商务规那么、自动分配功能和建模功能。实施监控监控对于一个企业非常重要，由于事先做好的规划和预算往往不能顺应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发扬作用，就必需对它们进展适当的调整以顺应变化的环境，也就是说

30、必需做好监视与控制。监控是过程管理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。监控的主要环节 实时预算监控，当某个工程、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。 每个季度、每个月或者实时进展预算与实践数据的对比，及时发现问题。 实践的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进展处置。 实时产生环比、同比分析，发现问题，及时预警。监控的方式目前，常见的监控方式有三种，这三种方式在不同的企业里都有运用。严厉监控举一个简单的例子，比如说在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算，以及他们工资福利的预

31、算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是,元，但由于某种缘由，新来的员工提交购买,元的电脑，那么怎样办？按照严厉监控方式，对于确定的预算必需严厉执行，没有例外，所以这样的恳求是不能被同意的。目的监控这是一种比较人性化的方式，在这一方式下，每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算，可以在这个预算的根底上浮动，但是不能超越一定的百分比。这种方式如今国内用的比较多。超预算这种监控方式在大部分民营企业、国有企业都有运用。它的根本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先同意、先执行。但是与之配套的，需求有一个预警机制来提示管理人员能否曾经超支。例外分析经过监控可以发现企业存在的问题。分析

32、问题，找出缘由，及时处理问题才是关键。分析的步骤如下： 经过监控发现的问题和预警的提示，层层分析，发现问题的详细根源。 快速建立商务绩效管理的多维展现平台。 将分析的结果，及时提交给有关指点作决策之用。 把整体的商务智能共享到多个信息源上。内外报告 将各个部门、各个分公司、各个工程、各个活动的结果进展汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。 产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。 支持跨企业的整体灵敏运用。图- 企业绩效管理过程图以上引见的六个过程是一个闭合回路，如图-所示。从建立战略目的开场，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程管理，

33、做好内部的监控，以便及时发现问题进展分析，做完分析后得到内部和外部报告，再经过报告去调整企业的战略目的，这就构成了一个周而复始的过程。企业绩效管理的层次企业绩效管理可以分为六个过程，这六个过程又可以归纳为三个层次，即战略层、管理层和操作层，如图-所示。战略层战略层主要思索的问题是企业的战略目的是什么，企业如何建立战略目的，企业长久的目的方向是什么，以及企业用什么样的方式去运营，进展情景分析，即建立企业商务模型。管理层管理层主要处理详细怎样做的问题。主要包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，经过沟通再进展分析。操作层操作层处置的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控。图

34、- 企业绩效管理的三个层次【自检】请将企业绩效管理里的六个过程：建立目的、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到企业绩效管理的三个层次里去。 HYPERLINK ckda-.htm 见参考答案-【本讲小结】本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效管理，就以为是人力资源的事情，现实上，企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准那么、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的方式表现出来。企业绩效管理可以分为：建立目的、商务建模、企业规划、实施监

35、控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：战略层、管理层和操作层。【心得领会】_第讲 企业绩效管理的方法【本讲重点】.企业绩效管理的传统方法.企业绩效管理的现代方法企业绩效管理的传统方法传统的企业绩效评价方法主要是运用财务目的来进展评价。虽然称之为传统方式，但现实上是非常重要的一种方法，而且是国内许多企业尚未采用的方法。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计的阶段，也就是记账的阶段，很少运用管理睬计进展财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细引见企业绩效评价的几种传统方法。沃尔评分方法沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售本钱

36、/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进展分析。只需确定这七种财务比率的比重和规范比率，再结合实践的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。表- 沃尔评分法的计算过程表财务比率比重规范比率实践比率相对比率评分=流动比率.净资产/负债.资产/固定资产.销售本钱/存货.销售额/应收账款.销售额/固定资产.销售额/净资产.合计.需求留意的是，表中给出的规范比率实践上是一个平均的规范比率，对于不同的行业,规范比率是不一样的，企业可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。实践比率可以根据企业的财务报告来计算，相对比率就等于实践

37、比率与规范比率之比。相对比率与权重之积就是该项目的的得分，一切目的的分数之和就是企业绩效考核的得分。雷达图评价法雷达图制造图- 雷达图按照雷达图评价法的思想，大部分的企业都包含五个重要的目的：企业的生长性，企业的收益性，企业的平安性，企业的流动性和企业的消费性，经过对这五种目的的分析，可以考核企业的绩效。这五个目的又包含假设干分目的，如图-所示。在图-上有三个圆圈，中间的圆圈代表的是规范值，即行业规范值。假设无法获得行业规范值，可以把竞争对手的数据拿来统计，用平均值作为规范值。假设竞争对手的数据也无法获得，那么可以思索用本公司最近几年数据的平均值，近似替代规范值。需求留意的是，规范值是相对比率

38、，不是绝对值。中间最小的红色圆圈是规范值的一半，而最外边的圆圈是规范值的/，所以雷达图是将一个圆半径三等分构成了三个同心圆。雷达图分析企业可以根据本人的实践情况将各项财务目的在半径上标出来，然后再把各点连线就构成了图上的深色曲线，这也就是企业的开展情况。对于企业来说，理想的开展态势应该是在规范值的/和规范值的/这个区域里，假设连出的曲线小于规范值的/或者大于规范值的/，那就阐明企业的开展存在一定的问题。就图-反映的情况来看，该企业平安性的几个目的，几乎都落在规范值以内，这就阐明企业的平安性最差。表- 雷达图评价法得出企业类型收益性平安性流动性消费性生长性企业类型稳定理想型保守型生长型-特殊型积

39、极扩展型消极平安型活动型平衡减少型对于雷达图评价法所分析的五个目的来说，都是可正可负的。假设全部为正，这样的企业就是理想型的企业，在这种情形下，企业可以采取扩张型的运营战略。对于保守型的企业，虽然收益性、平安性和流动性都不错，但是消费性和生长性目的却为负，阐明企业缺乏对消费、研发等的投入，这样的企业必需加大投入，否那么前面的目的很难继续坚持。而对于目的全部为负的企业，是几乎接近倒闭企业，要么就得彻底转型，要么就只能倒闭。其他还有五种类型的企业如表-所示。杜邦分析评价法杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解，即使行业不同，企业不同，所关怀的目的不同，也都可以运用。而且，计算所

40、需的财务数据也容易获得，因此该法经常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法可以用来做预测，进展整个义务的分派。图- 杜邦分析法的财务比率分解图经过图-他们可以知道企业最关怀的是哪些目的，各项目的如何计算。比如说销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣；本钱总额那么由销售的税金、然后营业的费用、管理的费用、财务的费用等组成；净利润就是由销售净收入加其他利润减去本钱总额再减去所得税构成的。可见，各项目的都可以分解成最根本的财务数据。【自检】请您根据下表中列出的数据，计算企业的资产报酬率。工程金额万元工程金额万元年初资产资额销售本钱年末资产总额销售税金销售净收入营业

41、费用其他利润管理费用所得税财务费用 HYPERLINK ckda-.htm 见参考答案-相对值目的绩效评价法财务比率诊断表相对值目的绩效评价法是将评价企业绩效的财务目的列入一张表，表中有规定好的判别规范，即将企业的财务情况划分为健全、良好和普通三类。根据企业的根本财务数据，按照表中列出的公式，直接计算出各项目的的实践值，再对照判别规范，就可以评价企业财务情况的好坏，然后采取相应的改善措施。表- 财务比率诊断表比率称号计算公式%判别规范健全良好普通销售利润率销售利润/总销售额%销售营业利润率营业利润/总销售额%销售经常利润率经常利润/总销售额%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额%自有资本经

42、常利润率经常利润/自有资本平均数%比率称号计算公式%判别规范健全良好普通资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数%.%.%运营资本周转率总销售额/运营资本平均数.%库存资产周转率总销售额/库存资本平均数%销售债务周转率总销售额/应付债务平均数%.%销售债务与应付债务比率销售债务平均数/应付债务平均数固定长期顺应率固定资产平均数/固定负债自有资本特别预备金的平均数%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数%速动比率速动资产/流动负债%注：当期利润是指企业有权处置的利润，销售债务包括应收货款

43、、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。需求阐明的是，以上引见的每种评价方法都有其优缺陷，企业在选择绩效评价方法的时候可以综合运用，也可以有针对性地选择适宜本企业的方法。对于企业的老总来说，调查企业的好坏不能只研讨资产负债表、损益表和现金流量表。对于企业绩效的考核必需研讨每一个部门的情况，而且每一个部门也都应该注重本部门的考核，计算本部门的本钱、利润等相关目的，这样才干促使企业在整体上获得提升。所以，这些绩效考核的方法对我国企业是非常重要的，需求大力推行。【小结】传统方法是相对于国际上更新更快的绩效评价方法而言的，实践上，它是一种非常重要的方法，而且需求

44、在国内大力推行。在这一部分，他们重点引见了四种方法：沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值目的绩效评价法。每种评价方法都有其优缺陷，企业在选择分析方法的时候可以综合运用，也可以有针对性的选择适宜本企业的绩效评价方法。企业绩效管理的现代方法前面他们曾经提到，虽然利用财务目的评价企业绩效非常重要，但是并不全面。由于一切的财务目的都属于滞后目的或者说是结果目的，如利润、本钱、销售收入、市场份额等等，它们都是由过去行为产生的结果，只能衡量企业过去的绩效而不能阐明企业的未来。所以，企业绩效评价不能仅从财务角度去思索，还应该从“因果关系的角度去分析，掌握其高低好坏的缘由。目前比较常见的企业绩效评价的

45、现代方法有：法，EVA法和平衡记分卡。法所谓西格玛，是从顾客的角度出发，寻觅决议质量的关键要素，采用科学的方法，实现万个产品中只需个次品的完美质量。它经过统计的方法来衡量流程中的缺乏：是百分之三，是千分之三，是一千万分之三。所以代表了接近完美的质量,次品非常少。是一个希腊字符，在统计学中代表“规范差。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。EVA法EVA是指经济附加值，简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的时机本钱后的所得。它是一个经济利润而非传统会计利润。其最主要的特征就是注重资本费用，由于管理人员在运用资本时候，必需支付一定的费用，如利息。由于思索了包括权益资本在内的一切资本的本钱，它能更

46、好地表达企业在某个时期发明的财富价值量。目前，EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系，经常用个目的来归纳其内涵，它们分别是评价目的、管理体系、鼓励制度和理念体系。但是由于该法的计算过程非常复杂，时机本钱等目的的估计又带有很强的客观颜色，所以有一定的局限性。平衡记分卡平衡记分卡的四大目的平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个目的：财务目的、客户称心度目的、企业内部流程目的、企业的学习和创新目的，如图-所示。后三个目的是从非财务的角度提出的，可以更全面地调查企业的绩效。这种方法使企业一方面能追踪财务结果，另一方面能监视本人在提高竞争力、获得企业增长所需

47、的各种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大目的也是企业绩效管理的四大目的。图- 平衡记分卡四大目的关系图需求强调的是，这四大目的对于企业来说都非常重要，仅靠一种目的的提升来求得企业的开展是绝对不行的。比如说，要想在市场上站稳脚跟，仅抓产质量量远远不够，企业消费出的产品还必需适销对路，有兴隆的营销网络、良好的售后效力等等。平衡记分卡与全面质量管理、等其他的质量管理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理，所以遭到更多管理人员的欢迎。平衡记分卡四大目的间的联络企业存在的理由就是为了盈利、提高市场占有率。但是，怎样才干到达这一目的呢？只需能抓住客户，让客户称心，为企业树

48、立良好的口碑、品牌，提高客户的忠实度，就能使企业变成百年老店，有长久的开展。但是要真真正正做到让客户称心，产品的质量、效力、渠道，包括和企业相关联的各项配套措施都必需做好。要想做好这些，必需提高员工的技术程度、效力认识。所以四大目的是一个相互作用的体系，是一个完好的因果关系链条。【案例】前段时间，有个朋友买了部手机，可没用几天，座式充电器就坏了。他赶紧跑到知春路的维修网点去修缮，结果售后人员说，“很负疚，这是他本人损坏的，要本人掏钱购买。可是朋友本人为什么要损坏它呢？但是没方法，既然说是本人的责任，那就再买个新的吧。可是对不起，没货。要买得去亚运村北辰对面的售后效力部。好吧，朋友只好赶到北辰，

49、任务人员一看也说，是个人损坏的，要本人掏钱买。可买了个新的一看，新座充既没有盒也没有线，而且售后人员效力态度也非常不好。朋友心里还真有点火。可是没过两周，新座充又坏了。朋友再找售后效力人员，结果人家又说是本人弄坏的。朋友真实不想再跑来跑去，就说这样吧，“他们给我送一个来，路费我掏了行不行？回答是，“不行，他们没有这个业务。最后朋友很生气，把他们的录音存到电脑里，走到哪里都带着。后来还直接打到公司的总部，得到的回答是：“很负疚，他们公司的这项效力曾经外包了，座充也不是本人消费的，所以真实是无能为力。对消费者来说，不论是什么理由，只需影响了产品的正常运用，那都不行。虽然充电器和售后效力曾经外包给其

50、他企业，但是它们都是与企业相关联的配套效力机构，出现这样的事情一定会影响到企业的笼统和品牌。案例中的消费者以后不但不会再购买该企业的产品，而且走到哪里，都会有负面的宣传效应，使企业受损。【自检】以下关于平衡记分卡的说法正确的选项是 A.平衡记分卡的四大目的里只需财务目的，没有非财务目的；B.平衡记分卡的四大目的是相互独立的，没有任何关系；C.平衡记分卡与其他的质量管理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理；D.对于企业来说，只需把平衡记分卡里的一项目的提高就足够了。 HYPERLINK ckda-.htm 见参考答案-平衡记分卡的平衡他们曾经知道平衡记分卡有四大目

51、的，但是哪个目的更重要，更需求强调？平衡记分卡可以反映财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目的和短期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面： 短期和长期目的之间的平衡 不同商务调查面的平衡财务和非财务度量 企业内部和外部了解的平衡 过去、如今和未来度量的平衡 同点同时度量变化和度量绩效的平衡 主要股东之间的平衡 结果度量和绩效驱动的平衡 次要目的和主要目的的平衡 风险和绩效的平衡平衡记分卡是一个管理系统并非仅仅是一个考核目的，它使组织可以明晰地规划远景和战略，并落实成详细的行动方案。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反响，并继续改良企业的战略

52、绩效，使绩效评价趋于平衡和完善，有利于组织的长期开展。企业绩效管理的考核目的企业绩效管理的目的是进展过程控制和管理，提高企业的绩效，那么要评价绩效管理的结果也需求运用相关的考核目的。接下来他们引见企业绩效管理的四大考核目的。财务运营分析系统对于企业的财务运营分析系统，通常是采用两套目的考核，一是财务目的，二是企业战略目的，二者调查的偏重点不同。财务目的这里的财务目的又称为运营目的。刚刚曾经讲到企业的绩效评价不能局限于财务目的，还要思索非财务目的。但是必需成认财务目的是非常重要的考核手段，而且数据易于获得，分析方便。除了他们上一讲引见的传统评价方法里的一些最根本的财务目的之外，还有一些经常运用的

53、目的，如图-所示。需求指出的是，对于不同的企业来说，重点考核的目的也是不同的。 运营单位财务方面的评价虽然有局限性但曾经很成熟，它能定量地显示曾经采取行动后的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施的执行能否正在为最终运营结果的改善作出奉献。图- 经常运用的财务目的企业战略目的衡量企业战略有三大目的：一是营收生长和组合，在这个目的里还包括扩展产品和效力的种类、开辟新资源和市场、改动效力和产品的组合，提高附加价值、重定效力和产品的价钱等等。二是降低本钱，提高消费率，包括降低产品的直接和间接本钱，加强资源的共享等等。三是资产利用与投资的战略，包括利用剩余资源去开展新业务，提高闲置资源的利用率等

54、，如图-所示。图- 衡量战略的三个财务目的【案例】有一家消费啤酒的企业，主营业务做得非常好，逐渐积累了一笔资金。企业的老总想用这笔资金进展投资，可是投到哪里去呢？有人建议他投资高科技，他说看不着；还有人建议他投资网络，他说摸不着；他以为既然本人是做啤酒的，那就要把钱投到一个实真实在能看得见的地方，所以不断在找投资时机。可是两年过去了，资金还是压在手里，根本没投出去。这样的话，企业能获得多少利润？显然，该企业的资产利用与投资战略需求改良。客户关系管理系统客户关系管理系统是一些企业实现百年老店的根底，客户的称心度和忠实度直接影响企业的效益。需求重点考核的目的。比如说客户的流失率，客户的忠实度，大客

55、户的坚持率，新客户的开展力，以及客户群体的细分等等。图-比较详细地列出了这些目的。客户关系管理方面，管理者们需求了解客户的各种形状、竞争对手的战略、客户的称心度和企业以客户为中心的绩效管理，以及这些目的对本单位绩效的衡量方法。图- 客户关系管理目的决策支持系统决策支持系统是依托于企业学习与创新才干的系统，它根据企业的实践情况制定出顺应市场的新战略和新方案，目的是实现企业的整体开展。对于这一系统的考核可以评价企业的学习和创新才干。主要的调查目的是企业全面的运营比例，包括各种同比、环比，收益率分析等等，详细衡量目的如图-。学习和创新是将企业的现状、历史、市场的情况、竞争对手的开展和历史进展研讨，发

56、现企业存在的问题，根据企业的才干制定出新的战略和方案。图- 决策支持系统目的【本讲小结】本讲讲述的是企业绩效的现代评价方法。目前在国际上运用最多的方法有三种：法、EVA法和平衡记分卡。本讲重点引见平衡记分卡。平衡记分卡既包含财务目的又包含非财务目的：财务目的、客户称心度目的、企业内部流程目的、企业的学习和创新目的这四大目的也是企业绩效管理的四大目的。由此可见，平衡记分卡与其他管理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理。除此之外，本讲还引见了四大目的间的平衡，以及对这四大目的进展考核的相关目的。【心得领会】_第讲 企业绩效的规划与控制【本讲重点】.企业战

57、略规划的三大目的.预算流程的制造方法一个企业要做好绩效管理，做好过程控制，必需对最后的结果进展考评。预算与规划是企业绩效考评的最重要规范，或者说是最重要的基准。它是企业长期和短期的斗争目的，它能阐明企业曾经完成了多少义务，与目的还有多少差距，以及如何看准目的，防止外界干扰，保证一切的任务都按目的设定的要求进展。好的规划还包括企业的规范和流程。所以预算与规划是企业绩效管理的重要内容。编制预算规划的根本流程战略规划预算根据现有资源，进展SWOT分析、市场分析，确定战略目的。如企业明年的销售收入要到达五个亿，三年以后到达二十个亿，市场占有率到达第一位等等，这就是整个企业的战略目的。除此之外，还要进一

58、步确定对战略目的进展考核的关键目的，如财务目的、人力资源目的、消费规模目的等等。需求强调的是，企业主要的开展目的是什么，重点考核的目的就应该强调什么。【案例】甲骨文公司的产品中以数据库最负盛名，其客户遍及全球，供不应求。但该公司的产品有一百六十个之多，每种产品都有大量资金、人员的投入，要想获利，必需加大对这些商品的推行与销售。那么，要实现这一目的，就需求制定相应的考核目的。比如，销售人员不能虽然销售数据库，对于其他产品的销售也应该有一个严厉的义务量。这样，营销人员自然会将一部分精神投入到其他产品上，加快其他产品的销售。将战略目的分解到部门第二步是将总的战略目的分解到部门，详细的分解方法有基于活

59、动的本钱ABC或称作业本钱法，基于活动的预算管理ABB等等。进展分解的时候要将战略目的分解到每一个产品，每一个部门，每一个市场区域。【案例】基于活动的预算管理ABB的目的是把企业的整体目的分解到各个部门，因此首先要清楚企业有哪些新增本钱，哪些新增利润，能否在运营方式里把新增本钱转变成新增利润，新增的本钱和利润应该分摊到哪些产品和市场区域里。将部门义务分解给个人每一个部门在确定了本部门的目的之后，就要将目的分解到每个员工身上，构成个人义务，与员工签署义务书，将企业的战略目的层层落实。图- 企业绩效管理规划与监控总流程图加强沟通、全员参与沟通管理在预算规划中的运用在制定预算规划的过程中，沟通管理非

60、常重要，能否构成真实可行的目的，这是关键一步。当把整个的预算下达给部门之后，每个部门都要根据本人的现状，对预算进展调整，再将调整好的预算反响到上级，上级部门会把部门预算重新合并、调整，再前往给部门，部门再调整、再反响。周而复始的几轮调整之后，就能得到全体员工共同认可的预算，这样就可以转入下一步骤执行。在执行的过程中，假设发现了问题，还需求再调整，这就是滚动式预算。事前沟通需求指出的是，他们提倡的沟通是一种事前沟通。就是说，要在预算确定之前，进展积极的互动，下级可以提出完成义务所需的资源，包括各种人力、物力、财力，也可以提出无法完成义务的理由等等；上级在接纳到这样的反响信息以后，要通盘思索所需的