企业战略企业战略并购决策的信息结构与支持框架

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 文档资源(zyun)战略并购(bn u)，是企业出于自身战略开展(kizhn)的需要(xyo)而采取的并购行为，是20世纪(shj)90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征，并逐渐成为我国企业并购的方向。近几年来国内外学者对企业战略并购的研究，大多侧重于理论定性分析，而对企业战略并购决策的研究那么少得很。 在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面3.相比之下，在并购策略分析与选择等方面比拟有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根

2、本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，无视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。 刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。 本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的根本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。 一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构 一战略并购决策的根本特点 战略并购决策有着与企业其

3、它管理决策活动不同的特点： 1战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。 2多主体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的开展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家政府是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全致，并且各主体的决策

4、相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。 3.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准那么的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。 4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并

5、购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。 5过程(guchng)动态性 战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程(guchng)，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括(boku)并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。 6、不确定性 企业并购活动(hu dng)中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承当(chngdng)的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定

6、性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险躲避与风险控制决策。 二战略并购决策的根本过程与信息结构 首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括假设干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的根本过程概括为下面八个主要阶段： 1企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，

7、明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的时机与威胁。 2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的根底上，明确企业的开展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。 3并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行

8、或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供给渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反响；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新地区市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是翻开一国市场的必由之路。 4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购

9、对象以此作为并购对象的选择与评价标准。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。 5并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理(chl)等方面。 6并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关(xinggun)领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情

10、况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案(fng n)的实施可行性。 7.选择并购方式与确定并购价格(jig)并购工作组在评估并购对象的根底(gnd)上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，谈判、协商选择适宜的并购方式，在并购方式选择的根底上，谈判、协商确定企业并购价格。 8并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金本钱与财务风险，选择最正确的金融工具与融资方式自己集资、银行贷款与发行证券等。 上述战略并购的根本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的根本过程的概

11、括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策根本过程的信息结构图。 二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架 一支持企业战略并购决策的功能要求 战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的参谋，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购参谋在并购业务及其具体运作上确实能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的

12、根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。 基于上述认识和前述战略并购的根本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能： 1 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策； 2关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略

13、并购决策的全过程； 3虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等； 4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策； 5多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响； 6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策； 7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略(zhnl)并购决策问题。 二支持企业(qy)战略并购选择决策的技术、方法 1Petri网的动态决策(juc)过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描

14、述能很好地反映决策行动间的动态(dngti)关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而(cng r)可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。 2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的根底，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业

15、战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。 3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。 4动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营

16、规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力知识模型等。 5并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。 6企业并购选择多人广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企

17、业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的多人广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更适宜。 7基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。 三战略并购智能决策支持系统的结构框架 基于上述我们对战略并购决策根本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并

18、购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的根本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。 在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Age

19、nt、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。 三、结束语 基于战略并购(bn u)决策的重要性与复杂性，我们认为，对战略并购评价决策的研究，有必要根据战略并购决策的特点，突破传统定量化决策分析的研究思路来研究与战略并购相关的决策问题。本文在分析研究战略(zhnl)并购决策根本(gnbn)特点与战略并购(bn u)决策的根本(gnbn)过程与信息结构的根底上，研究支持企业战略并购方

20、案选择决策的技术和方法提出了综合运用甚于Petri网决策过程模型、博弈分析模型、领域专家知识、基于案例推理与动态虚拟现实仿真建模技术以及其它定性定量方法，采用多人广义决策模型代替单人纯定量决策模型，支持企业并购选择决策的根本思路以及战略并购决策支持系统的功能要求，并给出了基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。更多相关文档战略管理：重组企业业务流程确保战略目标实现 (4162字)投资战略管理及实证分析 (3449字)全面预算开展趋势战略导向全面预算 (7043字)论企业战略管理的渐进性特征 (4295字)国际管理会计：当代管理会计开展的新趋势 (6795字)关联方交易转移定价浅析

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24、埃飧鼍频昀镒约阂裁挥胁吞虼耍趺囱兀杀敬蟠蟮萁档兀虼司褪艿搅宋颐窍嗟币徊糠窒颜叩幕肪常壳叭缂揖频暌丫宋迨业牧悖彼悼频昝挥刑嗟募际酰且恢志哪健裕谡饫镂一挂僦馗矗诵木赫呐嘤蟾判枰绞迥甑氖奔洌形宓阄蚁胩嵝言谧母魑焕献芤猓谝唬灾侗认孕灾陡匾裁唇邢孕灾叮戳耸榫驼莆照飧鲋督邢孕灾叮裁唇幸灾叮戳耸槿匀徊徽莆照飧鲋叮热缢涤斡荆惆延斡臼榭赐炅耍阃锾蛔家退溃舛嫉糜薪塘罚塘钒嶙拍愕耐劝嶙磐龋鲅痈悖淮瘟废安还唬乙啻瘟废埃魑涣斓家猓颐瞧笠档囊灾斗浅匾摹桓隼献芘艿轿颐瞧笠道铮坏揭桓鲈碌氖奔涞鞑檠芯浚芙崞鹄次艺飧銎笠荡嬖谖宕缶芾砦侍猓幼耪飧隼献芴岢隼词蟠胧唇饩稣飧鑫宕缶芾砦侍猓收飧隼献芩的歉菔裁醋芙岢隼雌笠涤形宕缶芾砦侍猓飧

25、隼献芤痪浠八挡怀隼矗饩褪且灾丁蛭沾哟笱弦档腗BA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场

26、更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。企业领导人及员工操守方面的风险(fngxin)识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底(nind)到05年初(ninch)，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此(rc)这样一些，06年初

27、又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理(zhl)结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比拟谦虚，平时比拟低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有*的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，

28、要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、方案、领导、控制和鼓励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。下面我们介绍一下，企业愿景的风

29、险的识别。企业的愿景应当答复三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比拟突出是两个，一个是产品和效劳，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的哲学。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对

30、待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。战略目标风险的识别。我们说这个咨询(zxn)公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入(jnr)世界500强，但是我们(w men)认为企业超高速的开展(kizhn)，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要(xyo)注意的。战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、

31、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低本钱战略或者叫本钱领先战略，但是我发现，我们企业在执行本钱领先战略的时候，不注意平安、环保，不注意社会的责任，这是不行的。不注意企业的可持续开展是不行的。最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是本钱领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意平安，不注意社会责任，不注意可持续开展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿平安方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理

32、这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责平安的工作人员，就是由于要节约本钱于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意平安企业文化，抓好各项平安的工作，截止到2004年12月已经连续平安生产2000多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51，就发现三大问题，一是会计信息不实，有的

33、多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏损5.5亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对存货集提准备金额到达11亿，因此预计长虹发布的上市公司的公告估计2004年要亏损37亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说03年中国有2600多家企业集团实现对外投资174亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业693户，这是指中央企业的子企业，中央企业境外单位资产投资6299亿，净资

34、产2870，职工21万，中方职工15万，所以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业(qy)要注意到这五个方面。企业(qy)战略选择要防止(fngzh)企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候(sh hou)，你是要注意的，第一个阶段比方(b fng)说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式

35、。这个时候信息的来源是比拟广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比拟广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比拟少了，就窄了，信息的渠道就比拟窄了。为什么？但凡跟自己

36、认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，但凡跟自己认知模式比拟符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，防止自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地开展。如果战略开展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比拟

37、小了，剩下三种当然风险都比拟大。战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比拟大的，造成损失的时间是比拟长的，后果有的时候企业是难以接受的。另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也

38、就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个(zh ge)要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。战略管理风险(fngxin)监控有几个方面，风险的回避、防止(fngzh)损失、风险(fngxin)的转移、风险的保存(bocn)、风险信息的管理。第一风险的回避，第二战略防止损失，第三风险的转移，第四战略风险的保存。我要讲一点，风险进一步开展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业

39、危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，效劳找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广阔职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，

40、工作时间，劳动纪律松驰松散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚刚老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意

41、思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有

42、些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们防止战略风险的时候，我认为这是要注意的。最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择(xunz)，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业开展(kizhn)，一开展(kizhn)盐，二开展(kizhn)盐化工(hugng)，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别开展了，你就开展盐，大家知道，盐有一

43、百多种用途，为什么不开展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比拟低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税到达一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不开展盐化工，就开展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还廉价，于是天津药业集团第一次停产。后来

44、天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改良生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药本钱仍然比拟高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，本钱大大降低，纯度大大提高，于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们

45、天津药业集团的地塞米松占国内市场90，占世界市场的40，占了东南亚市场的50，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方面，第一学习的速度要比竞争对手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业开展的速度尽量快一点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的

46、社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法法律法规，根据红头文件，必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个不大恰当的例子来说，文化大*毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思想劳动很有问题，不能当初说错了，下发了一个文件，但凡有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比拟灵活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到医院开一个假证明，说我气管不好，哪不好，当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵

47、工农兵大学生，比拟老实的知识青年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可以回城了几年下发最后一道文件了，但凡过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再回来的时候，一切时机都没了。各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不同，善于在危机当中(dngzhng)抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。更多相关(xinggun)文档中小企业开展(kizhn)策略(cl) (2564字)流通企业国际化经营：目标(mbio)与选择 (3723字)外乡化：中国企业跨国经营的重要战略 (6575字)加快国有建筑企业的改革与开展 (1387

48、2字)中国建筑业企业的改革和开展 (20273字)我国中小企业信息化战略研究 (4572字)我国汽车金融公司开展战略分析 (6312字)绿色营销趋势下企业绿色管理战略初探 (5251字)战略联盟我国中小企业实施“走出去战略的最正确途径 (4323字)企业战略分析中的市场信号辨识研究 (2288字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc126 站长统计 2、推进失业保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑职工的失业保险意义重大，要结合推行建筑工程风险管理制度，建立覆盖

49、城镇各种所有制企业事业单位及其职工、特别是施工一线职工的失业保险制度，加强失业保险费的征缴和管理，失业保险金要用于保险失业人员和下岗职工的根本生活。 3、加快工伤和医疗保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑工人工伤保险和医疗保险制度。工伤和医疗保险应坚持社会统筹和个人帐户相结合原那么。按照国家法律法规和现行政策规定专款专用，加强保险基金监督，防止挪作他用。 从改革与开展的关系来看，国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。以国有企业的战略性重组为核心，必将引起其他配套机制的改革和跟进，其中包括政资关系、政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、

50、财税制度、会计制度、以及民商法规等各方面的变革，这些制度的变革，主要是围绕国有企业的战略重组来开展的，但是从深层次上看，这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完善的重要组成局部。从现在的经济开展势态来看，国有大中型建筑企业要以改革为动力，加强企业改组、技术改造和企业内部管理，综合运用各种手段，解决企业历史包袱问题，采用各种措施增资减债，改善企业负债结构，使企业轻装进入市场，参与竞争，增强活力，大大提高产业的整体素质和企业效益。优质、高效、快速的完成工程建设任务，向社会提供质量优良、功能完善、价格合理的建筑产品。 从总体上看，改革开放以来，我国的建筑企业改革取得(qd)了较大的开展(

51、kizhn)，为国民经济提供了重要的物质(wzh)技术根底(gnd)，为改善城乡面貌、提高(t go)人民物质文化生活水平做出了重要的奉献，建筑业市场的开展前景广阔。但是，我国建筑业企业的改革和开展的任务还十分艰巨和繁重，我们必须进一步增强紧迫感和忧患意识，加大改革力度，在21世纪剧烈的国际竞争中求得生存、取得开展，并争取不断迈上新的台阶。 让我们高举邓小平同志建设有中国特色社会主义理论的伟大旗帜，积极探索和推进建筑业企业的改革与开展，以取得新的突破来迎接二十一世纪的到来！更多相关文档我国中小企业信息化战略研究 (4572字)我国汽车金融公司开展战略分析 (6312字)绿色营销趋势下企业绿色管

52、理战略初探 (5251字)战略联盟我国中小企业实施“走出去战略的最正确途径 (4323字)企业战略分析中的市场信号辨识研究 (2288字)中国企业“走出去趋势跨国并购 (4325字)实施ERP 提升企业竞争优势 (4174字)产业演进中的中国企业战略并购问题研究 (4408字)中小企业通向技术创新的捷径：产学研合作 (3256字)企业开展战略意义论 (4536字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc126 站长统计 20 class=chgcolor我国建筑企业信息化建设的

53、战略(zhnl)分析 (4211字) 我国房地产企业市场定位策略(cl)研究 (3587字) 企业(qy)战略管理与管理驾驶舱 (2934字) 谈谈(tn tn)企业的差异化战略 (3174字) 发电企业(qy)现代平安管理探讨 (6366字) 平安投资方向决策的研究 (7221字) 企业家权力制衡机制与企业治理模式 (11256字) 中国企业对外投资的模式分析 (4815字) 中国企业“走出去趋势跨国并购(1) (4337字) 浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径 (4719字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即

54、时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc126 站长统计 展相协调及物流内部各环节相协调。物流管理是企业降低产品本钱、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一,是企业的“第三利润源泉。因此,企业应加强物流的管理,以获取竞争优势。改善和提高物流管理水平,具有重要的现实意义,有利于提高企业的根底管理水平;有利于内部充分挖潜,提高经济效益;有利于纳入系统化、标准化、程序化的科学管理轨道;有利于促进和提高管理人员的业务水平;有利于积极引进各项现代化管理方法;有利于通过综合治理,促进企业的整体优化。3.4 我国企业开展现代物流的战略模式从物流的内涵和功能可知，开展现代物流对企业的战略意义首先是可以

55、降低本钱，在此根底上，再为企业的利润增长和市场份额的扩大做出奉献。假设从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，那么要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源。3.4.1我国企业开展现代物流的目标模式通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及物流管理技术，使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。3.4.2我国企业开展现代物流的战略步骤1物流系统设计。应从本钱核算和工作作业环节的最小单元开始，以降低本钱和系统优化为原那么，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动

56、内容和管理范畴。2明确企业物流效劳的主体。应根据企业的具体情况选择是开展完善企业自我效劳的物流系统像天汽集团、海尔集团等大型企业，还是将物流效劳功能从企业生产活动中剥离出去大局部中小型企业，这应对企业物流功能剥离退出本钱和物流经营费用进行科学的测算后进行决策。3积极引入JIT、MPRII等管理技术，按供给链理论对企业内的生产管理进行整合，还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力、市场反响速度和售后效劳水平。4建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。5按ABC会计核算方法建立企业的物流本钱管理制度。这包括建立物流本钱核算、物流本钱管理、物流预算、物流收

57、益评估的方法和标准。6建立企业物流组织，保证企业的管理水平不断提高。3.4.3我国物流企业(qy)的效劳(xio lo)战略的展开(zhn ki)方向对物流企业来说，为了更好地向社会提供(tgng)优良的第三方效劳(xio lo)。可从以下几方面实施企业开展战略：1在市场细分和科学预测的根底上，进行企业的市场定位决策。2按ISO9000或类似的标准，对企业所提供的物流效劳进行质量设计。将企业效劳承诺进行标准化和标准化，以便使无形的效劳有形化。3引进EDI、GPS及条形码技术等，开发企业的物流效劳信息系统。4对上述内容进行包装，并以此为根底提出效劳营销策，组织专门的营销队伍开拓市场。5对企业可提

58、供的物流效劳进行合理定价。6对企业的网络化扩张形式进行设计，以便提高企业在国内和国际市场上的竞争能力。网络扩张可以是直接投资，也可以采用战略联盟或相互代理等各种方式。3. 5注重物流领域的研究工作和人才培养我国物流开展与兴旺国家相比有不小的差距，这种差距不仅是资本、技术和能力上的差距，更重要的是观念上的差距。我国物流理论研究开展很快，取得了很大的成果，普及了知识，提高了对物流与采购的认识。但从总体上看是比拟落后的，尤其是对物流的根底理论、物流管理、物流技术、信息技术在物流信息管理中的应用，以及物流政策研究，做的远远不够。因此，我们要注重物流领域的研究工作和人才培养。3.5.1注重物流领域的研究

59、工作首先，要集中全国物流理论研究的各方面力量，包括大学、科研研究、物流企业和政府有关部门开展联合会。联合会要充分发挥联系面广、跨部门、跨地区、跨行业的优势，有方案、有步骤系统地开展物流理论和政策研究，为我国物流理论体系的建设和物流事业的开展做出奉献。要把每年一次中国物流学会年会办成全国最具影响力的物流学术交流会。当前，尤其要学习国外现代物流开展战略、物流标准化、物流技术、物流政策，以及生产制造业、流通业内部物流整合的根本原那么、实用模式、效益测算和案例分析的应用研究。其次，要采取“请进来、走出去的方法，积极参与国际间物流学术研讨和研究工程的合作，促进我国物流学术界与国际物流学术界的相互了解和合

60、作。再者，要有方案的邀请国际知名的物流专家、学者和物流企业家到中国考察和讲学，传播先进的物流观念和物流技术。3.5.2.继续推动我国物流与采购人才教育与培训工作我国物流人才十分短缺，尤其是缺乏实用型人才，缺少物流管理师和物流工程师。据测试，未来5年，我国高端物流人才需求将达3万人左右，中级管理人才需求将达10万人左右。物流教育与培训要注意结合我国物流开展的具体实践，引进、消化和吸收国外先进的物流培训方法和培训教材，着力培养物流实用型人才。要继续争取教育部的支持，恢复设置高等教育物流管理及物流工程专业，列入高等教育目录中“管理科学与工程一级学科下的二级学科，或在工商管理下恢复“物流管理专业，同时