2022年人力资源管理规划案例-飞龙集团的失败

1、人力资源治理规划案例案例分析 飞龙集团的失败1990 年 10 月,飞龙集团只是一个注册资金只有75 万元,员工几十人的小企业,而 1991 年实现利润 400 万元,1992 年实现利润 6000 万元,1993 年和 1994年都超过 2 亿元；短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“ 牛气” 冲天；但自 1995年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一就广告飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了；这是为什么 1997 年 6 月,消逝两年的姜伟突然从地下“ 钻” 出来了；并坦率地承认飞龙的失败是人才治理的失误；飞龙集团除 1992 年向社会严格聘请营销人才外, 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计

2、； 随机招收人员、 凭人情招收人员, 甚至显现亲情、 家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且连续 3 年之久；作为已经进展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地挑选和培育人才的规章；人员素养的偏低,人才结构不合理等；从 1993 年开头,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才, 并且安插在企业全部部门和机构,造成企业高层、 中层学问结构单一,导致企业人才结构不合理,严峻地阻碍了一个大型企业的进展；1993年 3 月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱；这样一来,实际上就造成了

3、无法治理和不治理；问题：请问主要是什么缘由导致了飞龙集团的失败（用人力资源治理的规划与聘请理论来分析；）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业进展到集团公司的,但在这进展的过程中, 飞龙集团除 1992 年向社会严格聘请营销人才外,从来没有对人才结构仔细地进行过战 略性设计；随机招收人员、凭人情招收人员,甚至显现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象； 公司没有一个完整的人才结构, 也没有一个完整地挑选和 培育人才的规章, 人员素养的偏低, 人才结构不合理, 致使在进展快速的情形下,突然消逝的结果；二、失败的缘由 从案例可看出飞龙集团失败的主要缘由是：1、没有一个长远的人才战

4、略规划,没有将组织的经营和进展战略作为制定人力 资源规划的依据；2、缺乏聘请规划,也没有完整地挑选和培育人才的规章；3、聘请程序不规范,缺乏科学习性的挑选与录用,而显现随机招收人员、凭人 情招收人员,甚至显现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象；4、人才机制没有市场化,没有通过各种聘请渠道,到人才市场选拔适合企业发 展的人才；5、单一的人才结构,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业 全部部门和机构,造成企业高层、中层学问结构单一,导致企业人才结构不 合理,严峻地阻碍了一个大型企业的进展；市场经济的本质是人才的竞争；总的来说飞龙集团的失败,是在人才聘请、规划治理方面的失误, 这

5、也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会遇到 的一个“ 致命的问题” ；三、解决问题的建议 为明白决这一“ 致命问题” ,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做 好以下几个方面的工作：1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划；即依据公司的进展战略,在人力 资源的吸取、进展、使用、保留、鼓励等方面进行长期规划,有步骤、有计 划地开展人力资源治理活动,组织就能吸引并保证有一支与进展战略匹配的 员工队伍,就能使员工队伍具备实现进展战略必备的才能；就不会显现飞龙 集团的营销中心主任离开公司,营销中心就一度陷入纷乱,造成了无法治理 和不治理的情形；2、依据人力资源的战略规划, 制定科学合理的人

6、才结构, 做好企业的定员治理；即企业在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常运行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额；这就不会显现案 例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业全部部门和 机构,造成企业高层、中层学问结构单一,导致企业人才结构不合理,阻碍 企业的进展的现象；3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标 准、原就；市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞 争具有勃勃生气；为了求得优秀人才,树立一种“ 能者上,平者让,庸者下”的观念 是非常必要的；而不应显现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至 显现

7、亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象；一般说来,公司从一开头组建就应把选人放在首位,并且提出了简洁、明确 的选人标准：任人为贤；不能由于熟悉某位领导就得到好的差事,要做到 唯才是用；一专多能；尽量发挥人的潜能,使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的；严格选拔,加强培训；在选拔人员时,从多角度多 侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业 务水平；增强后备,面对将来；4、制定科学合理的聘请规划,把人才选拔作为一门科学来对待；制定具体的招 聘方案,应包括以下几个阶段：预备阶段：划分不同的岗位,确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工 作特点进行分析；提出聘请策略；实施阶段：招募挑选适合的聘请渠道发布聘请信息,吸引合格的聘请 者；挑选依据简历或者申请表初步挑选,组织面试、情形模拟等选拔方 法进行精选；录用作出录用决策；评估阶段：数量评估,成本效益评估等,为以后工作供应工作体会；最终做到人尽其才,人岗匹配,每个位置配置合适的人；5、作为主管人力资源