企业战略的主要类型及其应用

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word企业战略的主要类型(lixng)及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营(jngyng)绩效角度进行归纳比拟(bn)，并举出相应实际(shj)案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效(j xio)有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业开展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的开展，产生

2、了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准那么。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析(fnx)企业战略类型 为研究产量及价格决定(judng)，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业

3、及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格(jig)决定方式等成为区分(qfn)四种市场类型的依据(yj)。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场行业中有许多厂商生产和销售有差异的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场行业产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争

4、，垄断性在减弱。前者如中国方案经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务效劳的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚(qng chu)的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的那么(n me)是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究(ynji)的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产

5、品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关(xinggun)案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营(jngyng)不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。 基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析

6、，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。 二、一般竞争战略及相关战略类型 从企业经营(jngyng)特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父泰勒一生重点关注的事情就是提高(t go)生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低本钱(bn qin)提高利润。早期(zoq)福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，创造(chungzo)了流水线，以低本钱和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。 上世纪80年

7、代，迈克尔波特?竞争战略?、?竞争优势?和?国家竞争优势?先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低本钱、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略generic strategies。低本钱cost leadership战略强调以很低的单位本钱和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化differentiation战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与效劳。专一化focus战略强调提供满足小用户群体需求的产品或效劳。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取本钱领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司那么往往以专一化战略进行竞争。 随着市场

8、竞争的深入，低本钱、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去本钱即为利润，低本钱意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低本钱战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业本钱管理的重要目标就是低本钱，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低本钱不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低本钱战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为

9、许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。 围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销(yn xio)扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域(dy)的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改良(gi

10、ling)也算新产品。市场开发战略(zhnl)，根据地域范围的不同，那么(n me)产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。 华安盛道(shn do)研究发现，中外企业竞争开展(kizhn)案例不断证明，基于(jy)质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低本钱(bn qin)、差异化、专一(zhuny)化三种一般竞争战略根底上，补充参加“精益质量战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。本钱领先

11、与质量领先应是相伴随的，即要求同样本钱条件下更高质量的能力，或同样质量更低本钱的能力，低本钱不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法到达质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面表达在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面表达在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。 三、一体化战略及其适用准那么 企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供给商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制

12、，称为前向一体化。获得对供给商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化那么指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。 前向一体化战略(zhnl)适用准那么(n me)： 企业(qy)现有销售商存在以下缺乏(quf)：对出厂价格(ch chn ji )压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 现有经销商下游行业有较高利润通过前向一体化进入渠道行业。 稳定的生产对企业十分重要通过前向一体化提高需求预测能力； 可利用的高质量经销商数据很有限； 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 后向一体化战略适用准那么： 企业(qy)当前供给(gn

13、gj)商存在(cnzi)以下缺乏(quf)：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足(mnz)企业生产需要； 现有供给商上游行业利润丰厚通过后向一体化进入上游行业； 原材料价格稳定至关重要通过后向一体化提高原料价格控制能力； 企业所处行业正在迅速开展，对上游资料需求将不断加强； 供给商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源； 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 横向一体化战略适用准那么： 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而开展(kizhn)缓慢(hunmn)或停滞。 以上(yshng)准那么(n m

14、e)不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略(zhnl)案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比方IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。 后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购置1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢

15、铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。 四、多元化战略及其经验教训 一体化战略横向一体化战略、纵向一体化战略均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业根底上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。 多元化战略通常也有一些(yxi)适用准那么(n me)，比方(b fng)当前行业吸引力不大，企业(qy)为寻求新的开展(kizhn)时机，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、

16、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资时机以获得新的增长点，可归为产业投资型。 实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的表达，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业开展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的表达。 中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比方2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业

17、企业投入巨资进入汽车行业。比方2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，

18、为此所付出的“学费高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车工程进行投资也成为其2005年初的决策难题。 分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果(ji gu)不得不在多元化道路中吞下苦果。 近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统(chuntng)行业，如煤炭、钢铁(gngti)等行业，其开展(kizhn)走势及盈利能力让行业(hngy)外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业开展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片工程，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。方案投资110亿的首钢造芯方案，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。 多元化失败的例子非常(fichng)多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量，是豪气冲天，但有资本(zbn)却是前提，否那么(n me)神话(shnhu)终究要终结。一年多年德隆集