诊治中国企业的十大致命病症

1、诊治中国企业的十大致命病症治理的本质并不是营造一个全然没有“问题”的环境，而是引导企业进入既富有灵活性，又具有操纵力的盛年。成功治理的关键并不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命时期所存在的问题上，如此企业就能成长并成熟起来，去面对下一个生命时期的问题。伊查克?艾迪思 翻开中外企业历史，哪一个成功企业不是在与自身的病态抗争中完善与成长起来的呢？现在大多数中国企业极为缺乏对自身病态的认识或认识不足，也就无法更好地去诊治这些病症，解决造成这些病症的本质问题。这可能确实是中国企业难以成熟，极易短命夭折的一大缘故吧！企业是由人组成的，跟人一样是有机生命体，从稚嫩、病态走向成熟和健康，需要

2、从认识自我、改变自我和完善自我开始的。笔者从企业诊断的角度动身，分析和研究了周围一些病态企业存在的十大病症，以及解除这些病症需要更新的观念、思路、方法和相关知识等，供企业及相关人士参考，启发企业更好的认识自我、改造自我，使自身得以成熟、健康和进展壮大。一、观念病：经营观念滞后守旧，随意抄袭，治理错位业的观念病症，突出表现为三怕，即怕变化，怕竞争，怕合作。中国步入市场经济历时十年，但众多企业普遍没有实现经营观念的完全转变。观念转变就意味着要适应变化、敢于竞争和积极合作。我们过去的文化是农业文化，其特点是小农经济，其思想和意识极大阻碍和束缚着我们的经营观念。“十亩地，一头牛，夫人小孩热炕头”，我们

3、可怕变化，过去的观念为我们营造了一种固定的舒适区域，使我们进行企业经营时形成了一种顽固的、缺乏变化的适应性行为。企业最难改变的是什么呢？确实是多年来所形成的适应性行为。汽车工业几十年单一款式，黑白蓝灰服饰几十年的单调色彩，企业治理几十年行政化单一模式，行业结构几十年不变而极为老化等等，这些差不多上观念固化所形成的适应性行为，是极为有害的，直接阻碍着我们企业步入世界先进行列的进展步伐。世上有三种人，先知先觉者，后知后觉者和不知不觉者，我们有太多的不知不觉者，因此中国才有拿破仑的“睡狮”之称，鲁迅先生才会有呐喊之著。当今中国企业不适应社会进展和企业规范化进展的需要，不能及时改变自身，把握好企业进展

4、时期的机会和挑战，致使在实施治理、进展壮大中运行错位，陷入困境，甚至破产倒闭。我们可怕竞争，缺乏强烈的进取精神。中国人，多是柏杨先生笔下“面子精”，可不能撕破脸皮跟“兄弟”单位去争市场，更可不能用残酷的手段置对方于死地，因为那不符合中国传统的伦理道德。目前企业都大喊竞争激烈，却又只陷入低层次的竞争，即价格和数量的竞争（竞争从低到高有三个层次：价格和数量的竞争层次；质量和品牌的竞争层次；设计和谋划的竞争层次），人们感受市场竞争专门激烈，而又有那么多企业还能活下去，因为我们潜意识里想回避竞争，在企业竞争上也没有什么招术，我们的生活中、社会上缺乏真正竞争的商业氛围。企业规模小，产业分散是其中国企业界

5、的一大“景观”，如中国汽车工业生产线是世界各国汽车生产线的总和还要多，这尽管跟地点爱护主义有直接关系，但与中国人骨子里善良、友好，怕竞争，可不能竞争有直接缘故。真正的市场经济，应该是极其残酷的，可不能充满和平、温馨，商场如战场，时刻充满着硝烟和血腥，可在我们的中国企业之间严峻缺乏真正激烈的竞争手段和严谨的自我爱护措施。我们可怕合作，因为农业文化的特点是自然经济，面对目前的规模经济，我们的多数企业感到茫然，不愿合作，也可不能合作，一个人是条龙，三个人是条虫。中国不知有多少个不合作的“兄弟企业”，“友好同行”。讲穿了，我们不明白现代社会是规模经济时代，也确实是合作经济时代，实行的是强弱联合、强强联

6、合的大企业战略。因此我们应该从自身观念着手进行改变，适应时代进展要求。观念转变也就意味着要学会洞察企业目前的生命进展时期。美国治理大师伊查克?艾迪思历经三十余年对企业实践、研究和分析，把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大时期。目前我们的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期，如何步入盛年还有专门困难的路要走。因此，我们必须学会分析自身的生命周期，把握好企业进展的时机、节奏，幸免陷入误区和造成治理错位，逐渐使自身走向成熟，步入强盛，把事业推向高峰。经营企业必须借鉴、学习、模仿和创新，而我们的企业在借鉴、学习和模仿上仅仅限表面现象，

7、能够讲是随意抄袭，盲目模仿，毫无特色。企业要想有所作为，必须首先学会倾听呼声，才能有效地学习、模仿和创新，最终实现领先。倾听呼声一方面要听取内部职员对企业的看法和要求，把握好企业内部实际情况；另一方面要倾听外部社会和市场的呼声，了解并掌握环境信息。也确实是讲企业要学会经常性的自我诊断，保持对环境状况和内部情况的足够敏感，只有如此你的学习模仿才有意义，才能真正实现“否定”意义的创新。二、战略病：有战无略，思路模糊，企业命运前途未卜企业在运行中，领导极为关键。领导的作用要紧确实是指方向，定策略，而目前我们的企业领导往往会“战”可不能“略”，有战无略，思路模糊，甚至毫无思路。其具体表现为“战略三靠”

8、和“操作三mang”。“战略三靠”确实是改日靠猜、进展靠赌、运行靠蒙；“操作三mang”确实是工作忙碌、思路茫然、扩张盲目。爱多、秦池、红高粱等众多企业的短命夭折留给我们多少深思和教训啊！战略的作用确实是在改善现状的同时，做好对以后的规划，塑造企业以后的生存和进展能力。我们企业现在最尖锐的问题能够归结为两个方面：缺钞票与缺人，缺钞票要找“战略定位”，我们的企业普遍缺乏对自身核心能力的确定，缺乏对核心技术研究开发，缺乏对研究开发足够热情和长期投入；缺人要找“战略规划”，我们的企业缺乏对自身进展的长期规划，因为你不做长期的规划，人才也可不能做长期的打算。“人无远虑，必有近忧”，反之，人有近忧，定无

9、远虑，企业现在的一切突出问题在一定程度上，都能够讲是源于战略问题。要想改变以上情况，企业领导必须在战略方面加强修炼，一方面要学会产业环境分析，弄清自身的产业地位，另一方面要研究分析企业自身的生命周期时期和所处的位置，掌握好战略知识技能，从而制定战略并为实施战略打下坚实的基础，为企业的进展描绘美好清晰的前景。何为战略呢？战略确实是蓄意谋划，产业定位和生涯规划。产业定位：确实是在产业中，注重谋划设计，确定自身所处的独特位置和生存角度，塑造自身的核心技术、产品和能力，从而形成自己鲜亮的特色和个性。生涯规划：确实是企业为自身设计的成长和进展时期性规划，分为长、中、短期规划。战略有七项内涵定位要准：企业

10、要深入分析自身所处产业，查找企业的独特位置和生存角度，进而准确定位。企业定位必须首先深入分析历史和环境（SWOT）：从过去到以后，从宏观到微观、从行业到企业。定位选择领导型企业战略定位（成本型、技术型和混和型）如：海尔与微软。加盟型企业战略定位（跟随型、互补型）如：AMD、松下和隆鑫摩托（跟随宗申）。主业突出：企业要培育自己的核心产品、核心品牌，确立主业范围，打造自身的核心技术和能力，形成自身核心竞争力。资源配置：企业内部资源和外部资源整合配置。产业链与局部经营。内部资源人员和组织，资金和财务，产品和技术，营销和销售等。外部资源社会团体、政府、客户、竞争者、原料和设备供应商、等利益相关者。规避

11、风险：企业在确立战略时要充分考虑风险，要有规避风险意识和制定规避风险的方案。竞争优势：利用“铁三角”建立竞争优势，如何样获得成本领先优势？如何样获得差异化优势？如何样获得集中专业化优势？如何建立完善的竞争壁垒？位次战略选择，先发壁垒和后发联合。协同作用：供应链与产业链，局部经营与体系化经营。整合内外部资源。谋定而动：确实是要对自身所处环境保持足够敏感，灵活应对各种变化。既要依照设定方向用心操作，又要适应变化，灵活机动。制定了好的战略，必须把握战略实施的六大原则布局合理：战略必须首先考虑要紧战略资源的合理分布，通过宏观布局制定详细有效的资源规划。战术配备：掌握好战略和战术之间的关系，做好战术配备

12、。“大题小作”是战略，一言中的；“小题大做”是操作，细中又细，容不得半点粗浅和疏漏。进退有序：实施战略时要充分掌握好运作时机、节奏和分寸。我们既要把握好时机，又要掌握好快慢节奏和在实施时掌握好分寸，幸免盲目投资、购并、扩张，不能用跑100米的速度跑1万米，否则会累死人。行止有理：实施战略每一步要进行充分论证和分析至少要进行充分的头脑风暴。章法分明：分层次、分时期、上下配合进行。微调改善：把工作做细，不断推动、不断改善PDCA循环。最后，战略想有效运作，还必须建立人力资源治理体系、组织与高效运营机制，以及市场运作机制，并相互配合，达成默契，才能达到战略规划的目的，才能真正把握企业生死攸关的前途和

13、命运。三、形象病：企业形象虚实失当，操作浮夸，传播散漫市场竞争由产品力、促销力的竞争逐步转到了以形象力为主，由产品力和促销力相互配合的综合竞争，加强良好企业形象的塑造是当务之急。现代市场营销确实是围绕以产品力为基础，促销力和形象力为支撑而形成的营销“三角形”，我称之为“营销铁三角”。那个“三角形”有其稳固性，缺乏任何一边就会使企业的营销活动所产生的整体力量和效果大打折扣，从而在市场竞争中，就会留给对手空隙，使对手有机可乘。因此，有效整合这三种力是企业营销持续成功的关键。目前我们的企业普遍重视产品力和促销力，较为轻视企业形象力的提升和与前两种力的整合。塑造良好的企业形象，必须把握好企业形象中的“

14、虚”与“实”的相互配合与适应，务实与务虚要两手抓，其原则为虚实相当、灵活切换。而我们的企业存在两种失当的倾向，即重形式、轻实质，炒作浮夸，只讲不干；或者重实质、轻形式，抱残守缺，因循守旧。由于这两种失当的倾向存在，自然使有的企业本身产品、治理和服务不行，而浮夸作假，蓄意造势，甚至欺骗社会，最后使自己面临灭亡；或者抱守过时产品，重复过去促销的老经验，不重视整体形象的塑造和传播，抵制变化，顽固不化，最后致使自身竞争力急剧下降而陷入困境。这跟大多数企业不熟悉企业形象的有关知识和全程操作有关，同时也跟一些所谓的广告公司和形象策划公司的“低能”误导有关。企业形象全称企业整体形象识不系统，即CIS，它的全

15、方位运用称CI战略导入。CIS包括三个方面的识不体系，即理念识不体系（MI）、行为识不体系（BI）、视觉识不体系（VI）。理念识不体系（MI）包括企业的价值观、经营方向、经营思想、经营作风、进取精神、风险意识、企业经营原则和制度等，这是CIS的灵魂，是企业的差不多精神与文化所在，是导入CIS的原动力。行为识不体系（BI）分为对内行为识不和对外行为识不两个方面，属于企业形象的动态识不，是以理念识不为指导所展开的一系列活动，是企业产生效益，带来进展的源泉。对内行为识不包括工作分工、干部职员教育、生活福利、工作环境、生产设备、公害对策、进展研究等；对外行为识不包括市场调查、市场开发、产品开发、公共关

16、系、促销活动、流通对策、股市对策、公益性活动、文化性活动等。视觉识不体系（VI）分为差不多要素和应用要素两方面。差不多要素包括企业名称、徽标、造型、象征图案、品牌标志、标准字体、标准色、广告用语、市场行销讲明书等；应用要素包括企业建筑外观、橱窗、招牌、旗帜、事务用品、办公用品、职员制服、交通工具、包装用品、广告制作等。视觉识不体系是企业的静态识不，是传达企业营销信息、塑造企业外在形象、达到企业视觉识不目标的外在体现。这三个子系统有机结合在一起，相互作用，共同塑造独具特色的企业形象。企业形象优劣体现在社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价。公众印象是公众对企业的初步认识，印象与形象可能一致，也

17、可能不一致，形象有实态形象与虚态形象之分。实态形象是企业实际经营的成果、水平、产品质量、利润和规模的体现。虚态形象是企业在社会公众中的印象，由公众评价、公众态度和公众舆论组成。公众评价是通过公众态度和公众舆论体现的。公众态度是人们的内在意向，是倾向性意向，较为稳定，比起印象要加深了一步。舆论则是通过语言交流对企业形成的看法，它是人们意向的表面化。公众印象、公众态度、公众舆论是三个不同层次概念。企业形象确实是通过这三个层次在社会公众中逐步明朗化、稳定化而确立的。四、营销病：市场营销整体失衡，品牌经营欠缺章法营销属于企业治理体系中核心职能，具有极大的策略性和体系性，它是一种持续性的治理行为，而非仅

18、是我们理解的所谓的销售职能。我们企业的营销病首先表现在对市场和客户的治理方面，重开发、轻治理极为普遍。其次是表现在营销短期行为方面，营销行为缺乏“模式化”和特色化，模仿和抄袭居多，从而造成促销过烂，毫无特色，甚至把促销当营销。传统营销的核心4P，即产品、价格、促销、通路四种策略，产品和通路策略能带来企业的长期效益，价格和促销策略能带来企业的短期效益。我们的企业重视的却是短期的价格策略和促销手段（在价格和促销方面做的也极不扎实，譬如促销的推拉技巧的应用就专门不到位。这点以下论述），极易忽视能带来长期效益的产品研究开发和网络通路治理，从而使企业难以在竞争中获得长期的优势。成功的营销体系要考虑五个方

19、面，即依靠好的产品、利用好的团队、发挥好的剧本、运作好的网络和实施好的沟通。笔者称之谓“营销五好体系”。营销运作效果的好坏，与这五个方面的扎实治理和操作具有直接关系。1、依靠好的产品（对产品的治理）产品的功能性、安全性、经济性和文化性（品牌特性）。长期挖掘好的产品，需要建立强大的研究开发平台，持续性地进行革新和改善。通过四代经营一代、储备一代、开发一代、构思一代来做好产品的长期研究开发的战略性工作。太阳神、三株等的衰败，海尔、TCL的持续成功确实是专门好的样板。2、利用好的团队（对团队的治理）营销体系的构建需要有一个核心团队支持，才能得以完成。团队建立、激励和运作需要“一个领导、二项基础、三大

20、共同体、四种资源、五项衡量指标、六种激励措施和七种运作方法”（在组织病中有详细介绍）。3、发挥好的剧本（对剧本实施和操作的治理）作好营销的运作，必须依照企业的实际情况，建立企业总体进展战略和竞争战略，并由总体进展战略和竞争战略分解出经营战略、产品和技术的研究开发战略、市场营销战略。需要开发以下“剧本”：竞争战略剧本（环境策略和差不多战略）和战术剧本市场治理剧本（侧重于治理，维护老客户的剧本）市场开发剧本（侧重于推销，开发新客户的剧本）4、运作好的网络（对网络和通路的治理）网络建立、运作有五个方面：（1） 市场调查分析（2） 通路设计（3） 网络布局（4） 网络操作（5） 网络治理和维护5、实施

21、好的沟通（对传播的治理）攻心策略：市场细分、客户界定产品定位、挖掘卖点市场区隔、单点突破推拉技巧：即依靠中间商推动市场，商家自身要拉动客户也确实是推动市场（中间商），拉动终端（客户）市场做细手段（即营销实施三步曲中的摆平）：竞争导向、强化网络治理服务细微、专业化服务形成特色支持维护、应付各种危机品牌塑造和操作品牌经营在我们企业中存在着极大的误区，一方面对品牌内涵没有透彻的理解，造成“商标确实是品牌，形象确实是品牌，产品名称确实是品牌，名牌确实是品牌”等诸多误解，从而陷入了“设计个商标，起个名字，策划个VI，媒体炒作，打打广告，搞个公关活动”等确实是品牌塑造和操作；另一方面由于存在着品牌塑造和操

22、作的诸多误区，致使企业在实施时没有章法可循，盲目行事。品牌尽管有一定的艺术内涵，但也具有严谨的科学性，操作时有较严密的章法和流程，以下是品牌及品牌塑造、操作的有关知识和章法，供参考。1、产品、商品和品牌产品突破“消费者同意的观念”之墙，从而形成商品；商品突破“故事或文化”之墙，最终成就品牌。品牌的一半是文化。产品是为了满足需要，而品牌是为了满足梦想。品牌推广确实是满足人们那些对现实的不满足感所做的努力。2、品牌的基础工程品牌的“品”确实是品质、品行、品位，品牌要想塑造出来，品质治理是基础工程，只有打好产品品质、治理品质、服务品质的基础，才能谈得上品牌的塑造。品质治理分为品质教育、品管体系设计、

23、品管操作方法三大部分。3、品牌塑造流程品牌知名度品牌知觉品牌联想（人格化）品牌忠诚品牌亲和力品牌知名度：塑造品牌的第一步，通过公关和广告来提高知名度，现在企业对此普遍重视。品牌认知：通过SPACED六个方面的认知使产品品牌在人们心目中树立一种好的印象。S服务；P功能；A外观；C舒适；E价格（经济性）；D稳定（安全性）。品牌知觉是塑造品牌的关键，企业品牌塑造不出的缘故，是不明白如何整合品牌知觉。品牌联想：利用她产生人情味，品牌联想确实是品牌的人格化，是靠讲故事和塑造企业文化来产生，是人对美好生活追求的一种梦想。品牌忠诚：建立品牌维护和支持体系来保证品牌的正面效应，幸免负面效应，靠品质治理、售后服

24、务和危机公关等来保证客户对品牌的忠诚度。品牌亲和力：导入企业CIS系统，制定CS策略，塑造良好的企业整体形象，实施顾客中意度治理，从而体现品牌的文化表达力，实现品牌美誉度。一个品牌的诞生就来自于这五个方面不断整合，而我们常见的企业和策划人所谓的品牌塑造往往只注重于单一的品牌知名度的宣传和亲和力的提升，把品牌塑造过程简化，使品牌缺乏内涵和生命力，造成品牌成长受限，更谈不上形成强势品牌。4、多品牌操作多品牌操作首先要树立起主品牌，即强势品牌。并利用主品牌所产生的品牌效应来带动其它品牌， “大旗不倒，才能彩旗飘飘”。多品牌操作牵涉到企业品牌战略中的产品组合策略，必须服从于产品策略，必须能有利于塑造并

25、综合体现企业的整体形象。湘泉酒厂以高档的“酒鬼王”打名气、低档的“湘泉酒”打市场和中档的“酒鬼酒”赚利润，确实是典型的多品牌操作的例子。另外还有五粮液、海尔以及TCL等。5、品牌的维护和保障体系品牌是极为脆弱的，需要不断地滋养和维护，品牌背后需要强有力的支持和保障系统，确实是要做好品牌危机治理。品牌的危机治理包括品质治理、售后服务和危机公关，幸免品牌危机造成不良阻碍的扩散。五、HR病：人力资源缺乏挖潜，误区极深，恶性循环做生意与做企业全然差不在于经营什么。做生意仅仅经营资金，而做企业在经营资金的同时要做好人力资源规划，经营好人力资源，特不是人才资源是企业生存进展的全然。做生意需要投机，做企业不

26、能投机。我们的企业领导投机心态极为严峻，这包括那些规模较大的上市公司，他们有相当一部分上市为了圈钞票和套现，而非把企业做好，做扎实。ST郑百文，银广厦等等差不多上如此。面对企业当今存在的众多问题，理不清头绪，专门多企业领导感到困惑和头痛。一定程度上，企业是由问题构成的，经营企业的过程确实是不断解决问题的过程，解决企业问题有两种“解”，一种是“症状解”，只能缓解症状，解决企业目前的、表面化的问题。“症状解”并不能解决全然问题；解决全然问题的“解”，即“全然解”，是能解决企业深层次、最本质的“解”，是一种针对以后问题的一种“解”。症状解能解决目前迫切需要解决的问题，但它的效用是短期的，不能长期运用

27、，而全然解能解决以后需要解决的问题，其效用是长期的，但存在时滞问题，不能立即见效。因此我们要学会解决目前问题的同时针对以后要出现的问题进行“并解”，经营现状的同时必须做好以后的规划。假如用治理学理论来解释的话，治理确实是决策，治理过程确实是决策过程，一项好的决策必须同时兼顾短期效益效率和长期效益效率。事实上企业问题总要有主次之分，轻重之不。当领导不要胡子眉毛一把抓，精力用在抓要紧、重要问题，次要问题和日常琐事授权就行了。解决人的问题确实是对企业问题的“全然解”，做好人力资源规划、开发和治理是解决企业问题的关键。企业中的一切问题，归结起来差不多上人的问题。由于我们的企业在人力资源方面观念落后，造

28、成了企业人力资源开发与治理的诸多误区，使企业经营状况形成恶性循环。企业不愿在人力资源方面做长期投资，企业效益确信不行，难留人才而造成关键岗位人才奇缺，企业效益难有保障。如此，企业就专门难走出那个怪圈。人力资源开发的核心是网络人、教育人、培养人，从那个意义上就要考虑培育人的长期性和时滞性。国家教育投资回收期一般为60年，国家要强盛，必须重视长期性的投入，假如大伙儿都认为60年太久的话，不愿投入，那么那个国家确信没希望。企业育人投资回收期一般为35年左右，只因此专门多企业短命，确实是不愿在教育培训上投入造成的。人力资源治理是当今中国企业在治理上最为薄弱的环节，存在着三大误区，这三大误区为：观念误区

29、，操作误区，激励误区。观念误区是对人力资源定义和概念不清，对人力资源长期规划的重要性认识不够，人力资源是投资依旧成本把握不准，人才是外聘依旧培养存在诸多误解。操作误区是对人力资源治理的操作缺乏规划，存在极大随意性，在识人、留人、理人、配置人和使用人五个操作方面存在着极大误区，使人力资源治理难以发挥有效作用，最后形成恶性循环，白费情况严峻。激励误区是企业在对职员和治理人员进行激励措施时没有深入了解职员和治理人员的深层次需要，其激励手段、方法单一，有效性差，激励境地低，缺乏团结凝聚，不能形成团队作战。走出误区需要方法，需要企业领导态度和观念上的转变，特不是态度，要在当今社会运作好人力资源必须转变独

30、裁治理式的“皇帝”作风，放下架子，用平和心态对待职员，并和职员及时交流、沟通，真诚合作。也只有如此，才能使自身境地得以提高，才不至于出现“无人可用，用人太难”的难堪局面。六、理财病：资本结构极不合理，盲目投资，轻视理财资本是企业生命的血液，是企业生存和成长的基础。资本的分布与治理方式构成企业的资本结构，我们中国企业普遍不重视对资金的有效治理和利用，或者偏向低负债经营，权益资本过多，过于保守，譬如四川长虹；或者偏向高负债经营，债务资本过多，过于冒险，譬如河南金星啤酒，而更多的是高负债经营。这两种倾向均造成了资本回报率远低于资本成本率，收益普遍不佳，为极为普遍的资本结构失衡。这种低效率的资本运作水

31、平阻碍了企业的正常进展，以至于阻碍企业的正常生存。一般情况下，关于传统产业，如工业企业，较为合理的权益资本与债务资本比率应保持在40：60左右。过高的权益资本与过低的债务资本，其风险低，但其加权资本成本率高，属于保守型资本结构；过低的权益资本与过高的债务资本其加权资本成本率低，但风险大，属于冒险型资本结构；特不是上市公司中资本运作中合理的资本结构，依照企业的不同进展时期和企业不同的具体情况而有所差异，应该选择和动态衡量最优的资本配置结构。做好投资治理和理财也是中国企业目前极为重要的课题，你不理财，财不理你，在企业日益规模化和市场激烈竞争的今天，理财的重要性越来越突出，而我们的中国企业在投资理财

32、方面极不成熟，盲目投资现象极为严峻，能够讲80%以上的企业的困难困境和破产倒闭都与投资治理有关。国家有关部门统计和专家分析，85%左右的国有企业的不景气与困境差不多上盲目投资与盲目建设造成的，这些处境困难、破产倒闭的企业在投资治理方面连最起码的投资项目的可行性也都流于形式，难以扎实。投资治理和理财属于财务治理的内容，而我们的一些企业重视什么样的财务治理呢？如何弄虚作假，偷税漏税，耍小聪慧，玩小把戏。我们重视的是财务治理中那点所谓的猫腻，这充其量是一种小商人的精明，而不是做企业的高超，更谈不上造就辉煌事业的英明了。对此，我们的企业领导要改变心态，在财务治理规范化方面投入精力，加强财务治理有关知识

33、方面的学习和经验借鉴，在重大项目投资上要做到理性分析、论证，做到理性化投资决策和治理，提高企业的风险意识和承担风险的能力。企业要想进展必须打好基础，用建筑学术语讲：地基承载力决定层高，企业的“地基”有三个方面，第一个确实是资本结构（另两个方面是技术结构和治理结构），由此可见资本结构之基础的重要程度。可又有哪些企业真正把资金结构运作得合理呢？优化配置资本结构，对我们以后投资理财工作具有极为深远的意义，需要我们给予应有的重视，为我们企业的持续成长和进展奠定好那个基础。七、决策病：行业专业知识粗浅，治理决策难以理性目前专门多企业不深入了解自身行业及相关知识，甚至连最简单最重要的行业进展时期也不了解，

34、从而造成了经营和治理决策难以客观、理性，给企业的生存成长带来了极大的风险和隐患，这也是专门多企业陷入困境、破产倒闭的一大缘故。生产摩托车的企业不了解摩托车行业，加工服装者不了解服装行业，经销文化用品者不了解文化用品行业等等。了解行业属性是行业知识的基础，了解行业进展时期是行业知识的关键。行业属性是此行业区不于他行业的明显特征和行业特色。一般行业进展都有三个时期：前期、中期、后期，这种时期的转移替换差不多上由于企业竞争而形成的。前期特征表现为高利润、高风险、低竞争但机会少，俗称“暴利捡钞票期”，在前期进入经营该行业需要极大的风险意识，要有胆识，还要善于捕捉和挖掘机会。因此，行业进展前期需要的是机

35、会加胆识。中期特征表现为低利润、低风险、中度竞争，但机会多，俗称“模式成熟期”，在那个时期经营该行业，需要有创意，有质量意识，还要善于选择适合自己的机会。因此，行业进展中期需要的是灵活的头脑加品质治理。行业末期特征表现为微利润、高风险、高竞争且机会少，俗称“行业改造期”，在那个时期的行业，取得成功的机会专门少，需要胆识、耐心、精心、细心，既然称为“改造期”确实是要通过胆识和创新思路改造企业，超越时期性进展限制。因此，行业进展末期需要的是新的观念加新的思路。以上是行业进展的时期特性，这些特性是企业成功的游戏规则，违背这些规则就要受到失败的惩处。企业成功要遵循一定的差不多规则。笔者在研究成功的企业

36、和失败的企业时，发觉成功且持续成功的企业有三大差不多条件，即“三化”：职业化、专业化、知识化。这三大条件确实是要求企业要充分进行行业知识的深度了解。职业化确实是企业在产业中的明确定位，职业定位要求具体明确、与众不同；专业化确实是企业在行业中专业技能的深度和掌握产业前沿技术的能力，专业技能要求全面深入，具有专门强的核心技术优势；知识化确实是企业为自身生存进展汲取、积存和占有的核心知识与相关知识量，以及相关知识利用能力。假如作个比喻，那么确实是企业想达到成功的彼岸，需要有明确的航向（职业化）；需要打造坚实的、能抗得住险风恶浪的船体（专业化）；要积蓄大量的动力和燃料（知识化）。这三“化”任缺其一，就

37、不可能穿越波涛汹涌的大海（商海），到达理想的彼岸。治理确实是决策，一个好的决策，必须充分考虑企业的短期和长期的效益、效率。在制定决策时，要充分分析企业所处的环境，特不是产业环境，慎重考虑企业的可用资源，并进行资源的合理配置和整合，要尽可能周全，不能仓促行事，因此要慢；而一旦决策确定后实施时要不遗余力，迅速地采取行动，在最短时刻获得最大的成果。我们要杜绝仓促和盲目决策，在制定决策时，尽可能地分析、研究、论证；而在决策实施时，要在短时刻内集聚最大能量，采取最大量的行动，以期取得最大效果。决策是企业生存成长最关键的行为，我们在做决策时，必须充分分析研究行业性质、行业时期特性，要统筹整合周边资源，并掌

38、握决策制定和实施的节奏，做到科学、合理、理性决策。八、组织病：组织班底松散不和，企业缺乏团队作战我们的企业之间不善合作，企业内部，特不是领导班子方面，同样存在着不合作的普遍现象，这尽管跟企业的制度化程度有专门大关系，也与领导班子自身素养和传统守旧的观念有关。导致组织班底不和的缘故有多方面，归结起来有三个关键方面：1、核心领导合作意识不强，例如新老人员，缺乏团队观念。2、组织班子结构不合理，操作程序混乱，缺少严密的法定结构和程序，缺乏相关利益制约机制。3、组织成员素养较低，缺乏团队运作技巧，不适应团队运作需要，缺乏系统化教育和培训。由于组织班底不和，企业在进行扩张和扩大规模时就会遇到阻力，难以由

39、“游击队”转变成“正规集团军”，也就不可能打歼灭战，占大市场。建立和运作团队必须具备以下五项基础：一个领导：一个核心领导是团队灵魂二项基础：以相互尊重和相互信任为基础三大共同体：价值观共同体、目标共同体、利益共同体四种资源：活力、操纵力、专用知识和阻碍力五项态度指标：阻碍团队成员积极性的五项指标有（1）领导力；（2）目的；（3）环境和活动；（4）成就感和认可；（5）关系和团队文化。一个领导是强调团队中必须有一个核心领导，并以身作则，成为团队的灵魂。二项基础确实是要求不管是领导，依旧普遍成员，都必须相互尊重与相互信任，这是团队存在的基础。三大共同体强调团队成员之间的价值取向、道德水准、奋斗目标和

40、利益关系都必须相互融合，互为一体。四种资源是团队操作需要运用和发挥的四种互补的智能资源，团队潜力的发挥确实是对这四种互补资源有效整合的结果。决定成员态度的五项指标，表明团队成员的态度和是否富有成效的工作受这些指标的阻碍。企业也只有建立核心领导班子，最大限度地发挥集体智慧，靠团队来运作企业，才能不断成长，进展壮大。九、系统病：内外资源缺乏整合，局部经营，面临危机企业资源有内外之分，如何整合运用，依企业情况、领导观念和企业整体素养而有所不同，有的重视对内部资源的开发利用，有的对外部资源情有独钟，中国企业普遍对内外资源缺乏挖掘、整合、有效和系统地运用。我们的企业有极为严峻的流行病，突出表现为关系经营

41、、点子经营、技术经营、经验经营、胆子经营、模仿经营等几种，关系经营确实是依靠某种关系，如政府关系、亲戚朋友关系、厂商关系等进行企业经营；点子经营确实是依靠一个新点子起家，缺乏持续性创新的一种经营方式；技术经营确实是依靠某种技术起家，跟点子经营专门相似，它也是一种局部经营方式；经验经营确实是固守过去的老经验、老路子的经营方式；胆子经营就更可怕，是一种极端的个人主义经营方式，这在过去专门可能行，但现在今非昔比，机会少，光靠胆子几乎带来的差不多上失败；模仿经营现在极为普遍，能够讲专门多企业差不多上靠模仿起家的，模仿不的企业的治理方式、经营方式应该无可厚非的，可那个地点的模仿经营确实是一种全然不考虑自

42、身情况的简单抄袭和照搬，不能依照实际情况创新的模仿带来的往往是陷阱，例如目前的一哄而上的房地产企业。以上都属于流行的病态经营，这种局部经营的共同特征确实是运用企业的局部资源进行经营，可不能整合运用系统资源。这些局部经营的企业注定要面临危机，陷入困境。面临危机的局部经营是一种短期、封闭的经营行为，专门大程度上跟企业领导的素养和境地有关。要想摆脱这种局部经营方式，必须提高企业领导的自身素养以及企业的整体素养，提升经营境地，从而转变为企业化经营。所谓企业化确实是把企业看成一个整体、开放、动态的有机系统，是以竞争为导向的体系。竞争确实是一种对资源的争夺、占有、利用为目的的市场活动，这种争夺、占有、利用

43、是极其残酷的，甚至是不惜任何代价的。这种争夺、占有、利用存在于中国企业之间，更突出地表现在中国企业和极其强大的跨国企业之间。要想有效竞争，必须了解企业都有哪些资源，并分析各自占有利用之优势所在。1、我们企业的对社会传统资源的争夺、占有和利用存在极大的挑战财物资源：自身拥有的财物资源差不多能共享，毫无优势人力资源：企业内部的人力资源缺乏教育培训，需进一步挖掘信息资源：信息化社会的共享资源没有建立完善的信息治理系统时刻资源：企业的效率化资源时刻治理与战略规划严峻缺乏，效率低下传统资源对我们的企业而言，其运用和挖掘极为不足，在竞争中毫无优势，我们的企业要进行全方位挖掘、整合，政府也要重视对传统经营资源的开发，出台有助于我国企业的资源政策，使我们不至于在传统资源竞争陷入被动。2、WTO机遇：建立与国际接轨的企业化资源优势人才资源：与国际对话的基础。建立人才资源优势是企业生存进展的基础。网络资源：产业链与资源网络。整合产业链与资源网络是取得竞争优势关键。品牌资源：塑造强势品牌。品牌资源是中国企业面对强势对手的长期战略。以上三大资源的构建和整合是任何中国企业当前必须予以重视的