项目管理概述和应用

1、项目管理概述和应用绩效团队 管理企业管理的9大组成前言 要管理项目先要理解“管理”内部管理文化 战略治理结构外部管理市场产品客户品牌 一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池 塘的另一边是一片睡莲。它们的生活都是如此平静 恬适，相安无事。青蛙们偶尔还会跳到睡莲那边， 跳到睡莲那舒展的叶子上嬉戏。 一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍，这对青蛙而言是个问题。如果睡莲覆盖了整个池塘，那它们就无处容身了。 如果睡莲能在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种能阻止睡莲生长的方法，但需要花10天时间来付诸实施，那么，什么时候池塘会被覆盖一半呢？当池塘被睡莲覆盖的

2、面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动挽救自己？企业的经营活动可以简单地分为两大类： 一类是以重复性劳动为主要特征的，称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，称之为项目。第一部分 项目管理概述项目与日常工作对企业成长的作用 步 进 业企项目项目项目日常工作日常工作日常工作1.2 项目的分类1.3 项目成功的因素项目成功的关键因素高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理项目团队积极参与客户的全程参与严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术人天道法将地智信仁勇严范围组织时间成本质量目的（客户满意度）项目管理的特点复杂性项目经理系统性专业组织创造性项目管理与其他管理科学的关系项目管理

3、的知识与实践 理 的 原 管 则 目 与 项 方 法一般管理的知识与实践应用领域的知识与实践 项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。 1.6 项目管理的知识领域1）美国项目管理协会PMP 按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所示。项目管理框架项目干系人的需要和期望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范

4、围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功 项目管理的四大核心知识领域： 项目范围管理(Project Scope Management)： 确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理；项目质量管理(Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域：项目人力资源管理(Proje

5、ct Human Rrsource Management) ： 如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。项目发起者 项目萌芽项目决策层 项目轮廓1.7 项目目标及目标计划工作的层次性项目管理上层 项目框架项目管理基层 项目主体项目管理人员 项目全貌项目实践层项目管理初

6、步质量描述粗略投资估算基本进度设想质量要求投资计划进度计划项目质量技术要求与标准项目概算及资金流量预测精度计划及初步工作安排项目手册及功能说明书项目概算及资金使用计划精度计划及详细工作安排项目成功率与范围、人员、工期的关系资料来源：The Standish Group CHAOS Report 1999第二部分 项目流程管理A:为各个职位找到合适的人选 B:衡量通向或偏离项目目标的进展情况C:确定并分析对实施项目必不可少的工作任务D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排E:制定可能的备选行动方案 F:调整项目组成员的工作G:给与项目组成员职责、责任、权力 H:设定项目目标I:为新的任务/职位培训并

7、发展人才J:收集并分析关于目前项目状态的事实K:为新职位确定资格要求你能确定这些工作的先后顺序吗?L:为项目采取纠正性行动方案（重新处理项目计划）M:协调进行中的各项活动N:决定资源配置（包括预算、设施等）O:按照绩效目标衡量个人绩效 P:确定每个行动方案的消极后果Q:制定得到个人及经理赞同的个人发展目标R:限定新职位的关系、责任和权力范围S:确定基本的行动方案T:为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成启动阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段 .概念确立 .初步设计 .项目团队 .项目收尾 .项目确立 .费用与进度 .项目实施 .文档管理 .可行性

8、研究 .合同条款 .项目监理 .项目交接 .项目批准 .详细计划 .项目控制 .项目评估资 资源 源投 投入 入量 量 项目进程 项目进程 生命周期A 生命周期B 同一项目生命周期的不同划分项目可行性分析内容技术可行性分析运营可行性分析规章制度可行性分析成本可行性分析进度可行性分析其他方面可行性分析2.3.1项目的比较：净现值和内部收益率法 - - - 0 1 2 3 4 5 6 n-2 n-1 n建设期 投产期 稳产期 回收期 项目净现金流量图2.3.3 一次支付终值公式 F=？ 0 1 2 3 4 5 6 n-2 n-1 n P 一次支付终值公式F=P(1+i)n 例一：某房地产中介公司，

9、拟投资100万元于一房地产项目，投资期限为10年，假设该项目的平均回报率为10%,10年之后，该房地产项目的实际价值是多少？F=P(1+i)n=P(F/P,i,n)=100(1+10%)102.3.3 一次支付终值公式2.3.4 一次支付现值公式 F 0 1 2 3 4 5 6 n-2 n-1 n P=？ 一次支付现值公式P= F (1+i)-n例二：某房地产中介公司，拟投资一房地产项目，投资期限为10年，并且预计在10年之后将该项目出售可以获得收入为100万元，假设该项目的平均回报率为10%,现在，该公司对该项目的实际投资的上限是多少？P= F (1+i)-n =F(P/F,i,n)=100

10、(1+10%)-102.3.4 一次支付现值公式2.3.5 等额分付终值公式 F=? 0 1 2 3 4 5 6 n-2 n-1 n A A A A A A A 等额分付终值公式A (1+i)n-1 iF=A 例三：某房地产中介公司，拟以分期付款的方式投资一房地产项目，投资期限为10年，每年投资100万元，假设该项目的平均回报率为10%,在10年之后该项目的实际价值是多少？ A (1+i)n-1 （1+10%）10-1 i 10% 2.3.5 等额分付终值公式2.3.6 等额分付偿债基金公式 F 0 1 2 3 4 5 6 n-2 n-1 n A A A A A A A =? 等额分付偿债基金

11、公式 i(1+i)n-1 A=F 例四：某房地产开发公司，通过银行借款的方式投资一房地产项目，该借款期限为10年，10年之后需归还银行1000万元，假设存款利率为10%,则该公司在10年中需要每年年末存入是多少资金，才能归还银行借款？ i 10% (1+i)n-1 （1+10%）10-12.3.6 等额分付偿债基金公式2.3.7 等额分付现值公式 等额分付现值公式 (1+i)n-1 i(1+i)nP=A A A A A A A A 0 1 2 3 4 n-2 n-1 n P=？例五：某房地产开发公司，通过市场调查预测，了解到某个房地产项目在将来10年中的净租金收入将达到每年10万元，预期现市场

12、的平均投资回报率为10%，则该房地产项目现在的价值是多少？ (1+i)n-1 (1+10%)10-1 i(1+i)n 10%(1+10%)10 2.3.7 等额分付现值公式2.3.8 等额分付资本回收公式 等额分付资本回收公式 i(1+i)n (1+i)n-1A=P A A A A A A A =？ 0 1 2 3 4 n-2 n-1 n P例六：某房地产开发公司，通过市场调查预测，拟投资一房地产项目，使用时间为10年，投资额为1000万元，预期现市场的平均投资回报率为10%，则该公司投资该房地产项目应该获得的最低的年投资回报多少？ i(1+i)n 10%(1+10%)10 (1+i)n-1

13、(1+10%)10-12.3.8 等额分付资本回收公式例一：某房地产中介公司，拟以分期付款的方式投资一房地产项目，投资期限为10年，每年投资100万元，假设该项目的平均回报率为10%,在10年之后该项目的实际价值是多少？ 例：某房地产开发公司，通过市场调查预测，拟投资一房地产项目，使用时间为10年，投资额为1000万元，预期现市场的平均投资回报率为10%，则该公司投资该房地产项目应该获得的最低的年投资回报多少？ 2.4 项目成本估算方法自上而下估算法 (专家评定法) 自下而上估算法(清单估算法)参数模型估算法资金周转率法（一）参数模型估算法1.建模时的考虑因素：（）用来建模所参考的历史数据的精

14、确程度（）用来建模的参数是否容易定量化处理（）模型是否具有通用性例如：（）nf 2为拟建项目的投资额；为已建同类项目的投资 额；为拟建项目的生产能力；为已建同类项目的生产能力；n为生产能力指数；f为价格调整系数。靠增加设备数量、增大生产扩大生产规模时，n应取0.80.9;靠提高设备功能和效率扩大生产规模时，n应取0.60.7。生产能力指数法,起源于国外对化工厂投资的统计分析。生产能力指数n是一个关键因素2.5 项目经济效果评价按照部门或行业的基准收益率或设定的折现率将各年的净现金流量折现到项目起始年的现值总和。2.5.1 净现值法从静态角度考察项目的收益率大小，反映项目在正常生产份单位投资的盈

15、利水平或获利能力。2.5.2 投资收益率法在整个项目生命周期内，各年净现金流量现值累计和等于零时的折现率。反映了项目以每年的净收益归还全部投资以后，所能获得的最大收益率，也就是项目内部潜在的最大盈利能力。2.5.3 内部收益率法净现值与折现率的关系曲线试探法求解内部收益率 首先按基准收益率进行折现,求得净现值,如为正值,则采用更高的折现率来进行计算,直到使计算得到的净现值接近于零或负值。选择两个分别使净现值接近于零的正值和负值的折现率i和i，运用内插公式，求得的近似值。例题：某项目现金流量如下表，如果本行业要求的基准收益率为，试用内部收益率法对项目进行决策。某项目净现金流量单位：万元2.6 项

16、目的招投标组织招标班子编招标文件和标底组织评委委员会申请公证招标广告、资格预审发招标文件答疑、接收招标文件开标、验标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同收回招标文件，归还投标保证金未中标单位 2.7 项目计划的编制过程按启动按控制范围计划范围定义资源计划活动定义活动排序时间估计费用估算进度计划费用计划项目计划 保证性过程（必要时间断的进行）质量计划组织计划采购计划人员招收沟通计划风险识别应对计划询价计划风险量化 依赖性过程（必要时反复进行）制定基准计划（进度、预算）开始一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、成本）计算出更新的项目计划分析当前情况并与基

17、准计划进行比较还有下一个报告期吗需采取纠正措施吗识别纠正偏差和协调相关变化项目结项否否是2.9 项目的收尾收集、整理项目移交文档 项目结束了！项目成员的遣散项目期内的工作鉴定项目评估举行正式的结项验收项目结束后的聚会第三部分 组织与项目组织 3.1 项目组织机构的设计确定项目目标人员及权责调定工作划分组织运用目标划分机构及职能划分检查及反馈设事设机构定职责实施设人授权定制度分层次实现目标项目组织设计原则目标统一性原则权利和职责对称原则分工协作原则集权与分权相结合原则统一指挥原则整体性原则适当管理放宽原则精干高效原则均衡性原则项目组织的特点 项目组织为项目任务而设项目组织成员拥有多种技术项目组没

18、有冗员项目可能被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够案例 小张是技术处的一名职工，最近被抽调到某新产品开发项目组工作。有一天，小张接到他的处长老李的 ：“小张，你现在能不能马上到处里来一下？”小张正与项目客户讨论一些项目的技术细节，一下子很难走开，他想向处长解释一下。可是，没等他讲完，李处长便轻轻把他的话打断了：“你很忙啊，好，好，那你看着办吧。”结果会怎么样？案例 结果会怎么样？小张立即放下手头的工作，气喘吁吁地赶回处里，问处长有什么事。 “其实也没什么大事，就是我的一份资料找不着了，想请你回来帮我找一找。”处长不介意地说。小张有脾气吗？没有，因为他知道，对他来说处长远

19、比项目经理重要。3.3 项目组织类型 (1)直线职能型组织结构 (2)项目型组织结构 (3)矩阵型组织结构职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员 雇员 直线部门直线部门雇员 雇员 雇员雇员 雇员 雇员雇员雇员雇员(1)直线职能型组织结构 1）基本形式 总 经 理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员(2)项目型组织结构 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构(3)矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员项目经理弱矩阵型组织结构弱矩

20、阵型组织结构 老马是个空降兵，因为在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马的第一项任务就是从各个部门抽调精兵强将组成项目组，进行公司产品的市场调查。老马知道这个项目至关重要，不仅与他本人的前途有关，对公司的前途也有很大影响，于是他找到各相关人员，问他们能否参与该项目，大家均回答很忙，没有时间，没办法参加。弱矩阵型组织结构 对弱矩阵形式来说，由于项目协调人缺乏权力和对项目资源的有效控制，而协调能力、影响能力和人际关系都是项目协调人十分重要的素质，它们将对项目的结果产生重要影响。总经理直线部门直线部门 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A

21、雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理均衡矩阵型组织结构均衡矩阵型组织结构 小李是Z公司信息部副经理，他最近承担了一个项目：要在一个月内拿出公司局域网的设计方案。他制定了一个项目的项目实施计划，其中需要公司人力资源部、市场部和企管部派人参加。由于小李是公司的技术权威之一，而且与这些部门的经理们具有良好的私交，因而，这些经理都愿意帮助他。现在的问题是，小李的部门业务十分繁忙，他不得不经常停下手头项目的工作去处理那些“份内的”事务。均衡矩阵型组织结构 一个月过去了，虽然小李完成了对公司局域网建设的设计方案，但该方案提交后并没有得到公司的认可，反而有些公司领导对他的技术能力产生

22、了怀疑。小李知道这是由于自己对项目投入精力不足造成的。不过他没法和公司领导解释，因为在项目启动初期，公司就召开了正式的启动会议，宣布了他这个项目经理的正式存在和“充分”的权利和责任。此外，各个部门也配合的很好，甚至本部门经理大刘也很支持他，尽量不他处理部门的日常琐事，只有在召开部门例会、处理一些由小李分管的工作的时候才会占用他的时间。均衡矩阵型组织结构 对于均衡矩阵形式来说，项目经理有两份“份内工作”，他们必须在项目与部门之间搞平衡，但遗憾的是，这种平衡往往很难做到。总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门 雇 员雇员A雇员A 雇 员雇员B

23、雇员B 雇 员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理强衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构 小张是个工程师，业务比较突出，被抽调到某个项目组，干了一年。项目组成绩不错，受到了公司的表扬，小张也得到了奖金，回到了部门。部门经理大刘问他参加如此成功的项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但是以后这样的项目不要再派我参加了。”强矩阵型组织结构 对于强矩阵形式来说，虽然项目经理有足够的权利来使用项目组成员，但当项目结束后，长期离开本部门的项目组成员却会面临一种归属问题。同样，这些项目组成员所在的只能部门经理们也不会愿意他的下属长期离开部门工作，因为需要的时候指望不上这些下属，而当他不指望

24、这些下属时，他们却可能要回来了。 (1)项目组织结构的变化系列 (2)决定组织选择的因素(1)项目组织结构的变化系列 1）项目结构的变化系列项目组工作人员职能部门工作人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的变化系列2）组织类型对项目影响 (2)决定组织选择的因素 如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构选择原则第四部分 项目经理被管理者的成熟程度管理方式管理者的素质水平项目经理的成功管理项目经理有效管理模式和技能项目经的素质理必备优秀的领导能力快速的应

25、变能力良好的人际交往能力选用项目管理知识和技能的能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力高效的激励能力假定制定一份企业市场开拓方案需要花去某市场部经理小时的时间，他一天工作小时，那么，这项工作的持续时间为：小时小时天但现实中该经理的效率究竟如何呢？情景案例但在现实中该经理的效率究竟如何呢？以下是其典型的一天工作： 08:30：上班，大家互相寒暄。然后他泡了杯茶，打 开电脑，登录电子邮件系统。 08:45：开始浏览电子邮件，其中有许多邮件必须立 即答复，他开始回复这些邮件。 09:15：邮件回复完毕，开始到公司的资料员那去查 阅公司相关的市场资料。分钟后他终于 拿到这些资料。 09:30：开始边思考

26、边起草方案。 10:30；一位下属有些问题向他请教，该问题对部门 工作很重要，于是他花了本个小时与下属讨论。11:00：继续工作。12:00：午餐。13:00：回到办公室。午饭后有些反应迟钝，于 是，他浏览上午的文稿让自己集中注意力。13:30：开始继续工作。14:00： 铃响了，是一个重要客户打来的客 户告诉他自己的女儿终于考上大学了。于 是，他又花了分钟和客户谈论她女儿的事。14:35：重新开始工作。由于工作被打断，他不得不花 分钟整理思路。接下来一个小时进展顺利。16:00：参加临时召开的部门经理会议。17:35：会议结束，是下班的时候了。 在这个基础上预期完成任务所需要的时间为： 小时

27、（.）天思考：既然人们在制定工期计划时候已经充分预留了风险，将完成项目各活动的可能性提高到，那么为什么项目按期完成的比例平均还不到呢？ 某个星期五上午，公司企管部经理小张一上班就被总经理叫去。“小张，下周四公司要开一个高层管理会议，会上我们将讨论下个季度公司的市场策划方案。这样，你先拿出一个初步方案来。”因为当天还有些部门的事要处理，而且小张也希望仔细准备一下以便能展示自己新的创意，尽管小张有把握半天即能拿出策划方案，他还对经理说，下周三上午提交初步策划方案。“星期三？太晚了，我还要先看一看。这样吧，你周末辛苦辛苦，星期一一早交给我。”小张为争取到了三天时间暗暗高兴，他下定决心，一定要把策划方

28、案做好。那么小张会在什么时候开始撰写策划方案呢？情景案例2项目经理的职责计划制定制度组织建立办公室控制4.3 项目经理的职责激励4.4 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加培训参加团体活动阅读参加资自愿活动第七部分 质量管理7.1 质量与质量特性质量特性经济质量特性内在质量特性外在质量特性环保质量特性商业质量特性海尔OEC管理法 CEOOverall 全方位 Every （one）（day）（thing）Control 控制 Clear 清理 海尔OEC管理法 PDCA 日清日高 日事日毕OEC体系 激励体系 日清体系 目标体系市场链文件支

29、持平台六西格玛（Six Sigma） 六西格玛又称：6，6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 7.2 戴明环PDCA循环执行,实施计划制定对策和措施 找出主要原因 分析产生 质量问题原因 分析现状找问题遗留问题，转入下期总结检验，纳入标准检查效果，发现问题戴明环8个步骤示意图7.3 项目质量计划的编制项

30、目质量方针项目设计 的质量方针项目实施 的质量方针项目完工交付的质量方针项目质量编制的依据项目范围说明书产品说明书标准和规定项目其他信息如采购合同7.4 项目成本、质量与进度的关系成本费用最低质量质量最高进度工期最短合理工期经济的最适当最佳项目7.4 项目质量控制质量控制的依据、工具和结果质量控制依据工作结果质量管理计划操作定义检查表质量控制依据检查帕累托图设计抽样流程图质量控制值结果质量提高验收决定完成的检查表流程调整7.5 质量控制的7种工具利用数理统计的方法控制质量的步骤 收集质量数据整理数据统计、分析判断质量状况分析问题拟定对策统计分析表7.6 因果图和控制图原因类别第二层原因第三层原

31、因第一层原因主要缺点因果图控制图上限下限样本序号中心线质量特性7.7 帕累托图和直方图5040302010 10080604020 甲 乙 丙 丁 戊0 3 6 9 12 15 18质量特性值帕累托图直方图第八部分 人力资源和人事管理8.1 人力资源和人事管理 项目比较8.2 人力资源管理的一般模式人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源内部环境人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力科学技术社会文化企宣战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔员工绩效组织绩效8.3 项目组的知识地图 职位 成员8

32、.3 激励与激励理论激励机制设计的一般理论内容激励理论过程激励理论委托代理人理论行为改造激励理论（一）需要层次论的基本前提人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要8.4 马斯洛的需要层次论 人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。 人类的各种需要分为五个层次。五种需要的排列有一定的顺序。人们对需要的追求各不相同。（二）需要层次论的主要内容 需求层次论的五种需求生理的需要：包括人体生理上的最基本需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存条件 ；安全的需要