企业发展 文化建设

1、、发挥党组织的政治核心作用，积极参与重大问题决策参与重大问题决策，是企业党组织的重要职责，也是发挥党的政治核心作用的主要途径。多年来，公司党委自觉增强参与意识，明 确参与重点，规范参与程序，完善参与制度，保证了企业发展重大战略决策的科学性。在企业发展战略上把关定向。在上世纪80年代中期，面对规模不大、实力不强、空间有限、效益难增的不利因素，公司党委提出了 企业长远发展的小、中、大“三星战略”。即以繁华商业区为中心，以区域商业中心为两翼布点，站稳长春市场的“小三星”；以长春 为腹地，向国内市场开进，“南进北拓、辐射全国的“中三星”；以国内为根基，以东欧、东南亚为两翼，走出国门，渗透国际市场 的“

2、大三星”。围绕实现这一发展战略，公司党委一方面通过党委会、支部会、员工大会等形式进行宣讲，使全员上下明晰企业未来发 展的美好愿景，增强了信心和干劲；另一方面，加强创新创业教育，使员工充分认识企业发展的紧迫性，激发他们的创业欲望和进取精 神。经过20多年的励精图治，“三星战略”取得了实质性突破。集团所属商企单体店规模、销售额等位列全国零售商业企业前茅；布点 三省六市的20余家门店，把发展触角拓展到东北，辐射华北，企业长远发展有了坚实的基础。在企业重大决策上统一意志。在建店之初，公司党委就认识到，国企发展必须解决体制上的问题，体制活，企业就活。公司第一个 在长春市实施国有商业企业股份制改造；首开兼

3、并先河。并购长春燃料一公司，建设欧亚卖场时，内部意见很不一致。很多人认为背了 包袱，做了亏本买卖。公司党委认真调研，坚定地支持这一决策，还组织员工反复讨论，宣讲国内外成功案例，逐步统一了大家的认识。 现在，欧亚卖场的物流配送辐射50多个城市，是公司效益增长的最大亮点。他们还统一思想，抢抓机遇，用改革的思路和办法大胆地“闯”， 大胆地“试”，先后收购、重组了长春橡胶八厂、长春秋林公司、长春中兴商厦等30多家企业，实现了企业的快速扩张发展。构建党政协调、管人治事统一的决策体制，保证党对企业的政治领导。为从根本上保证党对企业的政治领导，公司从三个层面构筑 保障体制。集团领导班子实行双向进入、交叉任职

4、“制度，严格执行党委书记兼任董事长，总经理进党委班子的规定，形成高端决策一 体化领导机制，保证了党组织对重大决策的参与；二级公司实行“党政一肩挑，上下挂双职”的领导体制，党委书记兼任总经理，配备 专职党委副书记，实现了党政工作的协调一致，保证了门店党建工作有效开展；基层商场领导实行“一岗双责、两位一体”制度，商场 党支部书记兼任经理，既负责抓党务工作，又直接参与经营活动，充分发挥党支部战斗堡垒作用。同时，又进一步健全完善了领导制度。 党政主要领导重大决策事前沟通，董事会重大决策议题事前向党委通报，党组织负责人参加经理办公会议和董事会议，党委会集体讨论 研究重大问题，总经理向党委通报重大决策执行

5、情况，党组织事前讨论拟提交职代会讨论的重大问题。这些，有效保证了党组织对重大 决策的参与，促进了党政班子合力干事，和谐共事，并最大限度地保证了决策的正确性。二、创新党建工作机制，不断增强服务企业发展的能力为适应企业新的运行机制，公司党委在实践中逐步摸索，大胆创新，进一步完善了企业党建工作机制，有力地推动了企业的跨越发 展。强化企业党建工作运行机制。公司党委先后制定出台了一系列党建工作规章制度，如积极分子管理的“双推双考”制度；党员发展 的票决、公示、责任追究制度；党员管理的“三会一课”制度、民主评议党员制度；干部管理的竞争上岗制度、领导干部储备交流制度、 任前公示制度、试用期制度等等，形成了系

6、统规范的企业党建工作制度体系。公司各层管理人员的任免，既不是主要领导钦定，也不是 班子内部研究决定，而是由制度确定。按照干部管理的相关规定，以量化考核的方式，用数据体现业绩，用数据评价干部；建立了竞争 选任机制，实行岗位空缺公示制，上岗竞聘制，在岗评议制，真正做到公开、公平，树立了良好的用人导向。目前，一批60年代出生， 经过多个岗位锻炼，德才兼备、实绩突出的青年企业家，已经在欧亚车百、欧亚鞋业、欧亚卖场等集团二级企业担当一把手。健全企业党建工作激励机制。公司党委既把党员作为“政治人”要求他们践行党的宗旨，无私奉献，也把他们当作“经济人”，让 他们在作贡献的同时，获得相应的奖励，以进一步激活党

7、建工作。为此，公司党委出台了关于优秀共产党员标兵奖励的暂行规定， 对被企业、市、省和国家评为优秀共产党员的，给予免试提升营业员等级、优先提职晋级、享受公司中层副职等待遇，并给予最高5万 元的奖金鼓励；获得市级以上优秀党务工作者称号的，也参照相关条款给予奖励。目前，已有90多名优秀共产党员和优秀党务工作者受 到表彰奖励，公司拿出奖励资金50多万元。这些看得见、摸得着、落得实的措施，激发了党员爱岗敬业、创先争优的热情。欧亚商都鞋 帽商场经理、党支部书记关凤娇，抓党建促发展，业绩突出，连续8年被评为公司优秀党务工作者和党员标兵，得奖金近10万元。一名 在外单位选聘来的中层干部，到欧亚不久就递交了入党

8、申请书。党员光荣、党员“吃香”、做党务工作可敬，在欧亚早已蔚然成风。完善企业党建工作监督机制。公司党委要求党员干部“慎权、慎欲、慎微、慎独”，“嘴不馋、心不贪、身不懒，不当假冒伪劣的 共产党员，给自己留下说话的权力”。他们完善机制，先后制定了党风廉政建设责任制度、党员干部警示教育制度、年度述职述廉制度， 并对各层领导班子实行检查监督、定期述职和定期民主测评。在欧亚，每个党员干部都建立了个人“廉政档案”，每年都签订相关承诺 书、责任书。为从源头上抑制腐败现象的发生，公司制定了企务公开民主议事制度，在基建投资、奖金分配、人员招聘录用、职称 职位晋升等敏感事项上实行全过程、全方位公开。1994年，欧

9、亚商都二期工程施工期间，有个包工头给党委书记、董事长曹和平扔下一 个包。第二天公司召开领导班子会议，曹和平把包带到会上说，“这里面全是钱！有人给我送，就会有人给你们送。我们不能大楼建起 来，人却倒下去了！”近年来，欧亚集团重大建设项目不断，基建投资超过10多亿元，都公开招标，不但节省投资2亿多，还有效地防 范了党员干部违法违规。针对行业特点，公司党委还主动清理了个别中层干部的“影子柜台”，维护了企业和员工的利益，树立了良好 的企业形象。三、践行以人为本的理念，主动发展维护员工的根本利益公司党委认为，在企业坚持“以人为本”，就是要把发展维护员工的根本利益作为党组织先进性的具体体现，作为党建工作的

10、重要 标准，用人本的思想经营企业，形成员工与企业互为共赢的发展机制，实现发展为了员工，发展依靠员工，发展成果让员工共享。坚持“三个不变”、“两轮齐转”，确保员工主人翁地位不动摇。企业改制之初，面对员工的困惑，公司党委就明确党对企业的政 治领导地位不变，职工的主人翁地位不变，职工参与民主管理的权力不变。“三个不变”始终是公司党委坚定恪守的庄重承诺。企业改 为股份制后，如何处理好股东权益和员工权益的关系，是公司党委高度重视并着力解决的一个重要问题。公司把职工代表大会作为独立 的一章写进企业章程，明确了职代会的法律地位，确立了股东大会和职工代表大会“两会并存、两轮齐转”的原则，避免职代会被虚置 或取

11、代。公司重大决策经职代会讨论后再提交股东大会讨论做出决定，使职代会作用得到充分体现和保障。建立了职工代表进董事会和 监事会制度。目前，公司9名董事会成员中有3名职工董事，5名监事会成员中有2名职工监事。这一做法，畅通了员工表达意见、反映 诉求的渠道，从制度上保证了职工群众的主人翁地位，被中华全国总工会第十二次代表大会称之为“北方模式”。实施“千百万工程”，使企业发展成果惠及广大员工。公司党委提出“千百万工程”，依托相继建立的“员工持股会”、“员工基 金会”、“员工产权会”等载体，使职工成为企业股东，实现“百人千万，千人百万”的发展目标，造就一大批中产阶层员工。“千百 万工程”，将政治概念上的企

12、业主人变成经济利益上的企业主人，不但激发了员工的创业热情，增强了参与企业管理、关心企业发展的 自觉性，还形成了企业得到发展，员工得到实惠，国有资产得到增值的合理利益分配机制，为员工致富奔小康创造了条件。把被兼并企业的职工作为发展重要资源，变减员下岗为发展增岗。公司党委在支持企业强势发展的同时，将兼并企业的职工作为宝 贵的人力资源，通过进行持续、超前的培训，通过创办企业和新的经营项目，变减员下岗为发展增岗，努力为政府分忧，为百姓解难。 在欧亚，许多下岗职工以新的面貌投身新的岗位，有的成了业务骨干和中层领导，有了新的用武之地。公司尤其关注“ 4050 ”这一特殊 人群，尽最大的努力帮助他们。20多

13、年来，欧亚集团先后兼并了近40户困难企业，安置被收购、兼并企业职工近5000人，批量吸纳“4050” 人员再就业1200余人，直接提供就业岗位5万个，间接安置就业人员近30万人。企业赢得了员工信任和社会认同，发展有了更广阔的 平台。四、依靠党组织的政治优势，培育独具特色的企业文化企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。公司党委把党建工作与企业文化建设有机结合起来，用党建工作的“神”统领企业文 化的“魂”，使党组织成为培育企业文化的组织者、引领者和实践者，使独具特色的企业文化成为凝聚员工思想、推动企业发展的强大 精神动力。依赖有力的思想政治工作引领企业文化的孕育和形成。企业文化的孕育和形成离不开

14、正面教育。在收购亏损企业、建设新的门店的 过程中，党委一班人都深入到员工中释疑解惑，以入情入理的思想工作和创业文化教育，使企业每一次规模扩张，都成为一次创业文化 培育和涵养的过程。公司党委经常进行“诚信没有弹性空间，商誉高于一切”的主题教育，要求员工“全心全意为消费者服务、善始善 终为消费者负责”，使诚信成为欧亚企业发展的生命线。依托有效的党内活动载体带动优秀企业文化的发展。为了使党员更好地发挥先锋模范作用，公司党委紧紧围绕企业经营发展的需要， 坚持不懈地开展每名党员要当一盏灯，照亮周边人；每名党员要当一面旗，引领周边人；每名党员要当一个火车头，带动周边人“三个 一”主题实践活动。通过在营销一

15、线设立党员义务销售广场、实施党员促销工程、开展党员“十大状元”等促销竞赛，发挥党员业务上 的带头作用；通过评选“十佳好事”等活动，发挥党员在作风上的榜样示范作用；通过开展“破除小富即安思想，迎接新的更大挑战” 主题教育和“党旗下的欧亚”演讲会等，动员号召员工抢抓机遇，争当创业先锋。在欧亚，党员责任区、党员联系点、党员先锋岗、党 员服务队遍布各个门店，广大党员用自己的实际行动，诠释和弘扬了敬业奉献、争创一流的文化理念，成为企业文化建设的骨干和中坚。依靠模范党员的表率作用提升企业文化的内涵。在公司优秀文化形成过程中，党委书记、董事长曹和平以身作则，率先垂范，发挥 了共产党员的表率作用。作为一个资产

16、20多亿元的公司老总，他平日常以普通人的身份深入门店，明察暗访，了解商情及货流。他生活 简朴，使用的手机是十几年前的旧机型，座车是老款红旗牌，出差从不住高档酒店，吃饭也很简单。他用实际行动“不馋、不贪、不懒”， 展示了一名“优秀共产党员企业家”的风范，感染带动了全体干部和员工，引领着独具欧亚特色的企业文化的形成。党组织和党员的责任感与使命感，打造出欧亚集团党组织和党员的“品牌”。公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国精神文明建设 工作先进单位等一百余项荣誉称号。党委书记、董事长曹和平先后当选党的十六大、十七大代表，获得了全国劳动模范、全国优秀党务 工作者、吉林省优秀党员标兵等荣誉称号。党和国家领导

17、人多次到欧亚集团视察。2007年1月28日，胡锦涛总书记亲临集团所属欧亚卖 场考察工作，对欧亚集团加强党的建设促进企业发展及取得的辉煌业绩给予高度评价。企业文化研究：(燕山石化)以企业文化建设激发企业发展的内动力(2006-06-20)燕山石化是中国石化集团下属的特大型石油化工联合企业，是我国最大的炼油化工生产企业之一。多年来，我们坚持以“建设有燕山石化特色的企业文化”为抓手，着眼实际，立足长远，着力 培育先进价值理念，着力提升职工整体素质，着力营造内部和谐环境，切实推动企业发展思路、 科技进步、科学管理、人才培养和党的建设创新，全面提高企业的核心竞争力，有力促进了燕山 石化改革、发展和稳定工

18、作。一、培育先进价值理念，夯实共同思想基础企业精神是企业漫长发展历史的积淀，是企业职工价值理念的集中体现。上世纪八十年代中期， 我们提出了“团结、求实、严细、创新的企业精神。随着改革开放和社会主义市场经济体制基本 建立，我们提出了“只有客户的成功，才有燕化的发展”的经营理念。按照树立科学发展观和建设 节约型、环境友好型企业的要求，又提出了“要在努力做强做大基础上，成为产品特色突出、技 术实力雄厚、管理科学规范、员工素质优良、文化独特鲜明、发展持续稳定的现代企业”的发展 方向和战略规划，并且将“优化资源、节约能源、发展循环经济、保护环境的发展思路融入到企 业价值理念之中。加强企业价值观及其体系的

19、培育与教育，一定要突出其本质性的内容。我们主 要从以下三个方面展开：一是坚持核心价值，加强爱国主义教育。爱国主义既是燕化的优良传统，又是燕化价值观及其 体系的基础。30多年前，燕化人之所以能在荒山僻野上建起当时全国最大的石油化工基地，一 个重要的原因就是靠爱国主义精神。广大职工喊出了“为祖国争光、为工人阶级争气”的口号。多 年来，我们一直继承这一爱国主义优良传统，并坚持不懈地开展爱国主义教育，教育引导职工牢 固树立“大企业要为国家做大贡献”的意识。二是加强职工与企业命运共同体意识的教育。随着现代企业制度的建立，以及企业内部劳动、 人事、分配制度的改革，职工与企业的关系、职工的价值取向也随之发生

20、了新的变化。为了教育 职工树立集体主义思想，树立职工与企业共命运的意识，我们针对职工在不同时期出现的思想认 识问题，坚持不懈地开展命运共同体的教育。通过开展“岗位与职责”、“职工素质与品牌形象”、 “诚实守信与燕化发展”等系列主题教育活动，使职工认识到职工是企业的主体，企业是职工赖以 生存和发展的基础。三是加强解放思想、转变观念的思想教育。大型国有企业的价值观及其体系，大都产生于计划 经济时期，有些内容已不适应市场化、国际化的需要，必须增加新的内容。我们紧密结合企业改 革发展的实际，通过开展“我与市场”、“企业形象与企业竞争力”等系列主题教育活动，教育引导 职工牢固树立与现代化、市场化、国际化

21、相适应的新观念，进一步增强职工的市场意识、创新意 识、效益意识，进而增强了职工对企业的使命感和责任感。二、打造学习型组织，提升职工整体素质人力资源是企业的第一生产力，人才是企业最宝贵的资源。企业文化建设的一项重要任务，就 是全面提升职工综合素质，实现职工的全面发展。以提高思想政治素质和现代经营管理能力为重点，以实施管理人员岗位资格制度为导向，强 化经营管理人才培训。一是积极做好领导干部及后备人员的培训。二是对管理人员结合专业管理 实际开展新知识、新政策、新法规及岗位适应性管理培训，更新知识，提高能力。以增强科学素养、持续创新能力为重点，以专业技术人员继续教育培训取证为导向，强化专 业技术人员培

22、训。一是与清华大学合作开发专业技术人员继续教育培训工程。2二是充分利用国 内外培训师资和著名专家学者，通过“请进来、走出去”等方式，开展科技发展前沿知识讲座，普 及科学知识、提高创新思维。三是加大高层次专业技术人才培养，举办或选送人员参加硕士班、 进修班、高研班、外语班等培训。以提高岗位操作技能水平为重点，以实施操作技能人员职业资格制度为导向，强化技能操作 人员培训。一是以职业技能鉴定为主线，以鉴定带培训、以培训促鉴定，坚持先培训后鉴定，根 据职业技能鉴定大纲积极组织各工种等级的培训工作。二是积极开展职业技能竞赛。三是抓好基 层岗位练兵与培训。通过岗位练兵、创新成果冠名和最佳操作能手评选活动，

23、提高职工学理论、 学技术、岗位成才的积极性。三、建立健全长效机制，构建和谐燕山石化首先，我们坚持党委领导下的企业文化工作体系。随着企业改革发展的深入，公司体制不断发 生变化，但不管企业经营管理体制怎么变，党组织的政治核心地位不能变。坚持党对企业政治上 的领导，是企业沿着正确的方向前进的有力保障，也是企业文化建设保持先进文化的前进方向” 的重要特征和标准。我们建立起党政主要领导亲自抓，党政工团分工负责、齐抓共管、形成合力 的企业文化建设领导体制和工作机制。第二，突出以人为本理念，强化职工主人翁意识和地位。我们在企业文化建设中，认真贯彻全 心全意依靠工人阶级的方针，着力把民主精神和民主意识作为企业

24、核心价值理念内化为企业制度 和行为。突出抓好了“四个保障”。一是保障职工的政治权益。二是保障职工的经济权益。三是保 障职工的劳动权益。四是保障职工的精神文化权益。第三，通过树典型把企业精神和企业形象人格化。燕化成立35年来，创业、建设、发展各个 时期都涌现出一大批凝聚时代特色和企业精神的典型人物。大力总结、宣传这些富于企业精神、 体现企业形象的先进人物和集体的事迹，引导广大职工形成比学赶超”的新风尚，是我们在长期 企业文化建设中积累的有效经验。每年我们都利用通讯、报告文学、电视专题等各种形式宣传1 00名左右干部职工的先进事迹。第四，加强考核监督，注重制度建设。企业文化包含精神文化、物质文化和

25、制度文化三个层次。 在企业文化建设中我们注重把三个层次的内容结合起来，我们制定了从“安全生产责任制”到“职 工个人岗位责任制”为中心内容的一系列规章制度，在此基础上，我们还从企业改革发展的需要 出发，制定出一系列的形象标准和行为规范。第五，加强企业文化阵地和媒介的建设。燕化公司有覆盖40平方公里、自办2套电视节目的 燕化电视台；有每周两刊、发至班组的燕山油化报；有集思想政治工作、企业经营管理和企 业文化于一体的刊物燕山企业文化。三个文化阵地充分发挥各自优势，始终坚持用正确的舆 论引导职工，用丰富多彩的文化形式充实职工生活，为企业的生产建设、改革发展营造了良好的 舆论氛围和文化氛围。四、适应发展

26、变革要求，推动企业全面创新以思维创新为核心，坚持科学发展观，建立企业共同愿景。观念滞后是企业变革和发展的最 大障碍。我们针对领导班子的思想实际，注重用先进的理论武装头脑，破除旧的思维模式。特别 是按照科学发展观的要求，以思维创新为核心，打破领导干部思想上的桎梏，突出解决在企业改 革发展稳定工作上的认识误区，确立了燕山石化的发展方向和奋斗目标。以技术创新为核心，坚持科技进步，拓展企业竞争空间。我们经过系统思考，抓住石化行业 资金和技术密集型的突出特点，充分发挥燕山石化在科技进步和技术人才上的优势，确立了“用 科学技术来保证燕化的可持续发展”的理念，以技术创新为核心，以科技进步为支撑，提高企业 发

27、展的科技含量和知识含量，不断运用新技术、新工艺、新设备、新材料，保持装置先进的生产 技术水平。一是用先进技术对老装置进行改造。二是通过新产品开发，提高产品的技术含量，增加附加值。 三是加大研发力度，不断形成自主知识产权。以管理创新为核心，强化基础工作，提高现代管理水平。我们按照“创新”的企业价值理念， 继承优良传统，在强化“三基”管理、夯实管理基础的同时，不断加大管理创新力度，建立了 HS E管理体系，启动了 ERP （“企业资源计划”系统）项目，实现物流、资金流、信息流“三流”合 一的操作平台和管理信息系统。燕山石化的实践证明，企业文化可以有效激发企业发展的内在动力。通过扎实有效的企业文 化

28、建设，可以进一步统一思想，增强职工忠诚度，充分调动职工的积极性和创造性；可以提高职 工素质，提升企业核心竞争力，推动企业的改革与发展；可以规范职工行为，增强自我管理能力， 养成良好的道德素养和行为习惯，促进生产力的健康快速发展；可以营造企业内部“各尽所能， 各得其所而又和谐相处”的人文环境，促进企业“三个文明”协调发展，为企业持续健康发展提供 不竭的动力。企业文化建设是推动恒福集团持续发展的源动力公司动态 加入时间：2008-5-23 11:23:37点击：387广东恒福糖业集团有限公司是湛江市制糖企业产权改制后迅速成长起来的民营企业。目前拥有雷州市恒福糖业发展有限公 司、徐闻县恒福糖业发展有

29、限公司、雷州恒大制糖有限公司、辽宁建平恒通制糖有限公司、广西德保华宏糖业有限公司等五家制 糖企业，总资产12亿元，员工4600多人。几年来，集团公司注重建立和完善了现代企业管理制度，不断推进技术进步和创新， 以实施和推动企业文化建设战略来促进企业经济持续、协调、有序的发展，使恒福糖业集团一举成为广东省发展速度最快、生产 规模最大、经济实力最强、发展前景最好的民营制糖企业集团。下面就恒福集团构建企业文化的一些具体做法简要介绍如下：一、构建企业文化战略，营造企业文化氛围企业文化是一个企业经营理念、价值观和企业人的行为准则，是维系企业生存和发展的内在动力之一。怎样认识和理解企业 文化在企业管理中的重

30、要作用，建立一种独特的、能激发员工潜能和给予员工希望的企业文化呢？近几年来，恒福集团从以人为 本出发，结合企业实际和新的经营理念，制定了一个适应企业经济发展的企业文化发展战略，从企业物质文化、制度文化、行为 文化和精神文化四大方面入手来规范企业行为，通过增强企业凝聚力，营造一个奋进、激励、和谐的企业文化氛围。为有效实施企业文化战略，集团董事长亲自抓，分管领导具体负责，人事行政部具体实施，各部门、车间员工共同参与，使企业 内部各部门与车间之间形成了一个目标明确、协调组织、齐抓共管的企业文化建设工作体系，并在企业文化管理模式上采用如下 两种方式来激励员工的积极性、主动性：一是采用个人激励的手段与方

31、法，如提供晋升机会，赋予个人更多的责任与权利，在企 业内部创造一种相互尊重、平等、民主的气氛等，激发员工追求出色工作和在出色企业工作的愿望；二是采取群体激励的方法， 如为员工提供统一的价值观念，树立企业的崇高目标，形成具有战斗力的团队精神等，满足员工在出色的企业工作的愿望和自豪 感。几年来，在集团董事长及各公司领导的组织策划下，一个具有企业凝聚力和奋进、激励的企业文化氛围已经形成。以“办一流企 业、创一流品牌、树一流形象、做行业先锋”为企业目标，以“诚信、专注、创新、协作、高效”为企业经营理念和“人人为企 业、企业为人人”，“乐于付出、勇于承担”，“追求超越、做一流员工；追求卓越，做一流企业”

32、等企业理念已深入人心，并 被全体员工所认同。企业内部互相尊重、团结协作、乐于付出、创新进取、有效激励、超越自我的文化理念在日常工作中得到充 分体现。二、培育创新企业文化，促进企业持续发展现代企业在构建企业文化时把以人为本作为研究的重点，并视其为企业的主要的价值观念，视人力资源为企业中最宝贵的资 源。因此，在企业经营管理过程中，我们通过对企业使命、愿景、核心价值观及道德行为规范的诠释来打造一支具有责任心、进 取心、事业心和忠诚度的员工队伍外，重点倡导员工通过解放思想转变观念来不断培育和创新企业文化，进一步增强企业凝聚力， 激发员工强烈的归属感和自豪感，最大限度地激发员工的积极进取、勤奋工作的主观

33、能动性。在培育和创新企业文化过程中我们主要从以下几个方面入手：1、“蔗农也是企业的主人翁”。早在几年前，集团董事长刘锋要求各级管理人员要从根本上解放思想，转变思想观念，要重点 提升蔗农在企业发展战略中的地位和作用，改变国有糖厂把蔗农当成是自由的个体经济组织的做法，把蔗农的生产及利益与糖厂 的生存及发展结合在一起，联结成为一个互助互利的“双赢”联合体，使为糖厂提供原料生产和保障的十多万蔗农成为企业的主 力军。“恒福靠蔗农发展，恒福助蔗农致富”，“蔗农是企业的第一员工，蔗田是企业第一生产车间”。恒福集团以这种独特创 新的企业理念引领本蔗区的18万蔗农种蔗致富，开创了恒福糖业乃至整个湛江糖业的新纪元

34、。几年来，公司以资源开发为依托， 以扶持和提供农民生产资金为手段，构建“公司+基地+农户”的经营协作模式。从尊重蔗农和为蔗农无偿提供优质种苗入手，到 无偿解决蔗农在生产过程中的抗旱、打井、地膜等资金投入，再到每年向蔗农提供每亩500元的贴息生产资金贷款，既解决了蔗 农的生产资金投入难问题，又有利地促进了甘蔗规模化的发展，引领和扶持雷州半岛18万农民种蔗致富。公司先后与32000多 户蔗农签订了甘蔗订单合同，甘蔗种植面积达36万亩，每年为蔗农投入4500多万元的贴息生产资金及无偿提供种苗、抗旱 等资金800多万元，蔗农户均种蔗面积从原来的3.7亩到现在的9.6亩，甘蔗单产从原来的4.5吨到现在的

35、6.4吨，蔗农在公司 的扶持下种蔗大幅增产增收，人均收入比6年前增收5000多元。龙门糖厂甘蔗原料也从2000年的15万吨发展到现在的130多 万吨。在持续发展的过程中迈出了坚实的第一步。2、“自定目标”。企业管理必须有明确的生产及经营目标，但目标的制定以往是上面制定、下面执行，常有讨价还价、私下埋 怨或推卸责任的情况发生。为制定一个合理且具竞争力的生产及经营目标，董事长把各公司、部门经营目标的确定交由总经理和 部门负责人自定，各岗位的工作目标由员工根据部门目标自定，员工的绩效工资与目标的完成情况挂勾，既提高了各级管理人员 的决策能力，又充分体现了员工当家作主的主人翁精神。实践证明自己选择确定

36、的目标比上级下达的目标更具挑战性，更能从中 得到体现企业的执行力和团队精神。3、“我要做”。在实际工作中等靠依赖的思想经常存在，特别是上一级没有下达计划任务时，下一级往往不知道要做什么，或 是你怎么说、我怎么做，未能调动和激发全体员工的积极性、主动性和创造性。在企业文化构建过程中，公司通过倡导和培训， 使员工认识到主动做好自己的本职工作是应尽的职责，只有首先做好自己的工作，班组、车间、部门乃至公司的工作才能做得更 好，才有机会获得公司的赏识，获得更多的权利及晋升机会。因此，要变被动工作为主动工作，改进过去的“要我做”为现在的“我要做”，员工的工作计划、职责和目标更明确，工作任务完成得更好。4、

37、“结果比过程更重要”。在日常管理工作中，管理者需要得到的是工作的结果，而不是工作的过程，所以更关注的是结果。 因为结果是衡量工作是否完成的唯一标准，所以员工在落实工作任务或汇报任务完成情况时，要突出结果，想方设法完成任务， 争取最佳的结果，不必渲染或强调工作的过程来推卸工作责任。由于工作结果导向明确，员工会设法克服困难，创造性地去完成 工作任务。过去一遇困难就汇报、请示的工作习惯已得到有效改善。5、“人是最重要的资源和财富”。以人为本的企业价值观就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要资源，以人为本的核心 就是解决员工和企业的关系及利益问题。为充分调动人的主观能动性，我们根据企业骨干专业水平的

38、高低与管理能力强弱进行合 理分工定位，明确其职责，为他们搭建一个可施展其才华本事的舞台，提供他们学习创新的条件和晋升重用的动力及待遇，使各 类人才资源各得其所、各尽所能，并能在自己选择的专业或从事的工作中不断实现自我，超越自我，不断取得他应有的经济、社 会和自我需求的满足，不断地培养和提升他们学习、工作及管理的能力，确保企业在各个发展阶段拥有各种杰出人才资源，并得 到合理有效的配置。6、“诚信至上，追求卓越”。企业经营诚信为本，待人以诚，处事以信。诚信是恒福集团源自内心的经营态度，是企业的发展 之本，是我们做人做事的基本准则，我们视诚信和生命一样重要。只有不断地自我挑战，才能成为有理想、有抱负

39、、有做为的优 秀员工；只有信守承诺、坦诚相待，让蔗农、员工、顾客、政府及合作伙伴都信赖和满意，我们的企业才能成为中国制糖业的中 坚力量和行业先锋。由于我们注重诚信，仅雷州半岛就有18万农民为恒福集团种植甘蔗，甘蔗原料以每年递增30.8%的速度在5 年内取得了翻四翻的显著成效，2007跨2008年榨季恒福集团广东湛江甘蔗原料总产量达230万吨，产糖25万吨，产值超过10 亿元，成为中国制糖业中的龙头企业之一，是广东省最大的民营制糖企业集团。7、“生活娱乐也要丰富多彩”。工作固然重要，但紧张的工作和生活需要文化娱乐来调节和充实。“创造甜蜜事业，分享甜蜜 生活”，这是恒福集团对外宣传的一句标语口号。

40、在完成阶段性工作之后或八小时工作之余，公司倡导员工要尽情地享受生活、 享受娱乐。除了节假日公司统一组织文艺晚会、篮球、足球、乒乓球、羽毛球、拔河、象棋、扑克、舞狮舞龙、卡拉OK、企业 文化知识竞赛等文体活动之外，每年还出资100多万元安排公司高中层干部、先进工作者及精英骨干到国内外旅游，使员工在紧 张辛苦的工作之后得到彻底的放松，既开阔了视野，增长了见识，又增强了团队意识。在这种文化氛围的影响下，员工出于对企 业的忠诚和感恩，自觉地投入更多的精力及乐趣去完成下一阶段的工作任务。三、注重企业管理和文化建设，提升企业知名度企业的凝聚力是指企业和员工的相互吸引力。凝聚力是一种情感，既可以通过企业对员

41、工的关爱表现出来，又可以通过员工 对企业的依恋体现出来。这种凝聚力还必然会转化为企业发展的推动力，表现为职工与企业结合成命运共同体的合力。在实施企 业文化战略过程中，我们着重从以下几个方面来完善企业管理文化建设体系，并藉此提升企业的知名度和凝聚力：1、改善工作条件和环境，提高工作效率。近几年来，公司先后投入3000多万元资金购置先进的生产设备来改善工作条件，生产 自动化程度大大提高，使企业生产能耗降低、污染减少、劳动强度降低；还投入500多万元对车间、办公大楼、职工培训中心进 行装修改造，并统一了员工服装，使员工有一个舒适的工作和学习环境，厂容厂貌及员工精神面貌都焕然一新。在新的环境下车 间的5S现场管理及员工的行为规范都有明显提高，员工内心深处的归属感和自豪感溢于言表。2、规范企业管理，提高管理水平。企业越发展，管理越重要。要做强做大企业，首先必须理顺公司原有的组织架构，修订和完 善企业一系列管理文件，制定管理考核目标及考核办法，并通过考核及改进，使公司管理水平不断提高，从而提高企业竞争力和 企业对员工的吸引力。这也是企业文化建设中制度文化建设的重要内容。这几年，我们除了规范企业管理外，还对18万蔗农的 甘蔗种植面积、品种、产量、收获时间、生产资料及资金发放、产品收购、货款兑现、贴息贷款回收等全部通过电