企业精细化管理与财务管理精细化

1、 TOC o 1-5 h z 内容摘要1关键词1正文：一、精细化管理的内涵2二、财务管理精细化的内容和手段2（一）正确的目标定位41、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域42、优化财务管理流程，加强财务控制和监督43、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展5（二）管理手段的精细化5（三）重视执行成本，强调效益5三、财务精细化管理的具体设想7（一）继续规范和加强财务基础工作7（二）建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用7（三）推行和完善全面预算管理7（四）逐步加强和完善内部控制制度8（五）建立精细化的作业成本管理体系8（六）开展财务信息化建设9参考文献10【摘要】企业精细化管理是企业

2、为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种 科学管理模式，它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、 精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细化财务管理作 为企业最核心的管理，它首先要求对财务管理自身的没一项岗位，每一项具体的业务， 都必须建立起相应的工作流程和业务规范，进而将财务管理延伸到公司的各个领域， 通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘 财务管理的潜在价值。文章阐述了企业精细化管理对企业的重要性以及企业为实现财 务管理精细化目标必须解决的问题。【关键词】企业 管理 财务 精细化浅析企业精细化管理与财务管理精细化

3、专业：会计学 学号：20091511140011 姓名：何毅一、精细化管理的内涵精细化管理起源于发达国家的一种管理理念。最早是由日本丰田公司1950提出 的，继而风靡全球。精细化管理是一种科学的高效管理，它是一种管理理念，是一种管理工程和管理 方法。精细化管理又是一种基础性管理，它随着管理对象、管理目标和客观环境的变 化而不断增加新的内涵。精细化管理就是以风险可控为前提，以效益最大化为目标， 以国际准则和标准为指引，以精细、严密、规范、系统、科学的管理过程为平台的一 种管理方法。财务是企业精细化管理的核心。财务精细化管理是以“细”为起点，做到细致入微， 对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一

4、套相应的工作流程和业务规范，在实践 中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监 督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价 值。二、财务精细化管理的内容和手段财务精细化管理，一方面是内容的精细化，另一方面是手段的精细化。所谓内容精细化，主要体现在财务管理向分析型和全面型转变。分析型的财务管 理结合多种因素对有关数据进行深入剖析，为决策层提供清晰充分的信息，而不是仅 仅运用会计报表上的数字,简单加以归纳、总结和说明。财务管理作为一种价值管理， 包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，是一项涉及面广而且综合 性强的经济管

5、理活动。一方面要将资金管理作为财务管理的突破口，围绕资金运动这 根主线加大财务管理对企业经营各个环节的控制力度。另一方面要掌握财务控制的关 键点，把产品设计、生产、营销同收入和成本控制有机结合起来,实现全程参与。在每 一个关键环节都实现有效跟踪，做到“企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就 延伸到哪里”。手段的精细化指财务管理需要以信息技术保证财务管理的有效推进，保证财务管 理的灵敏性。如果没有信息化的管理，大量数据无法正常流动，导致产生“信息孤岛”。与 此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，整合 会计信息和生产、销售等业务数据信息，形成企业财务综合分析数

6、据库。没有信息手 段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、 分析和监控，也就无法为企业决策层提供及时准确的决策依据。“精细化管理”也叫精益化管理，“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务，工 作追求尽善尽美，精益求精；“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。精细化管 理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，精细化管理可以出效益。大凡一个成功 的企业，必定在管理上有其精细之处，无论是日本的丰田公司、美国的通用、福特公 司、还是我国的海尔集团，他们成功的秘诀在管理上可以归纳为两个字：精细。可见， 无论什么样的企业，其主要矛盾的主要方面必然会集聚在管理的精细上，只

7、有精细化 的管理才能真正出效益。我国的海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的 售后服务，打开了国际国内市场，赢得了良好的经济效益和社会信誉，被誉为“海尔 现象”。它成功的秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才运用、 市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等都体现着精细化的管理 方式。企业精细化管理是企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标 准细分、任务细分、流程细分，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一 种科学管理模式。精细化的要求之一，就是改变企业粗放的经营方式，使企业向着精 细化管理的方向迈进。与精细化相对应的就是粗放型的管

8、理模式，粗放型的管理模式 无法有效的提高企业的生产效率。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态 度，是一种精益求精的文化。精细化在我们的实际工作中无处不在，具体到企业中表 现为：管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细 化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化，等等。精细化的结果是促 使产品或质量更具竞争力。精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每 一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理 的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服 务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务

9、管理的潜在价值。很多企业都认为精细化 财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精 细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。企业的财务管理不仅要精益求精、关注 细节，还应该有正确的思路和原则。要达到这个目标，企业必须从以下三个方面入手： 正确地定位财务管理目标；管理手段的精细化；重视执行成本，强调效益。（一）正确的目标定位财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。这两大任务说起 来容易，做起来难。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、成本管 理、权益分配管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精 细化财务管理，也就要

10、涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把 产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个 关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角 就延伸到哪里。为此，企业要实施大财务战略。1、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域例如，在项目管理上，财务部门需要从可行行研究、设备寻价、报价评估、合同 谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。这种制度将财务 控制延伸到采购、建设、事后评估等环节，可以有效降低企业经营风险。2、优化财务管理流程，加强财务控制和监督以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工

11、作规范和督 察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。精细化财务管 理的核心首先是要加强成本的控制，在每一个生产过程，每一道工序，每一项服务中 都应以标准成本控制费用的开支，计算出产品实际成本与标准成本差异，分析原因。 成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的 要求；其次还要加强成本分析，综合成本分析、计划、定额等资料采用统计、数学等 专门方法 分析影响成本升降变动因素和成因，寻求降低成本的途径，找到解决问题 的方法。坚决控制成本，研究分析生产、销售、市场各种因素对成本的不利影响，另 外还要加强成本考核，考核各单位成本状况，定期按照责任归属

12、评价、报告各自工作 业绩，为企业管理阶层决策提供依据，管理者应及时分析差异的形成及原因，找出责 任者并给予奖惩，促进全面完成目标成本。3、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重 点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是 企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工 作的重任。（二）管理手段的精细化管理手段的精细化是指财务管理采用信息化手段保证财务管理的有效推进，保证 财务管理的灵活性。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，势 必会导致产

13、生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门 需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计 信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息 手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、 分析和监控。（三）重视执行成本，强调效益财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。在企业推行精细化管理的实践 中，出现了过分追求精细化而伤害运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分， 这意味着企业要付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的反应速 度。步骤和程序等制度建设是财务管理向精

14、细化推进的奠基石，但是，规范化、细致 的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓 展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐 冗杂的流程处理之中。财务管理的精细化需要在“大财务“战略之下破除部门壁垒拓展 职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要 充分考虑执行成本，不违背效率原则。河北钢铁集团舞钢公司下发推行精细化管理方案，进一步贯彻落实集团公司精 神，以实现生产经营和管理工作的每个环节的“精、准、细、严”，形成全全员、全方 位的精细化管理体制，提升舞钢精细化管理水平，增强舞钢的核心竞争力。舞钢成立

15、 了以董事长、党委书记杨成文，总经理苏广奇为首的精细化管理工作领导小组，对各 单位的精细化管理工作进行检查、指导和评价考核。舞钢要求各单位部门要结合自身 业务特点与管理职能，清理、明确各项专业管理职能，理顺业务、管理流程，修改、 完善相关规章制度，规范有序开展工作，重视战略规划和基础管理工作，优化人力资 源管理，财务管理精细化，细化科研、生产与设备组织，拓展营销管理内涵，改善计 量、检验与信息管理，完善投资项目管理，加大节能降耗工作力度，强化安全环保工 作，完善四级考核体系，确保各项规章制度和标准要求落到实处。舞钢推行精细化管理 分为宣传动员培训、管理现状梳理、实施改进、检查评价推广四个阶段，

16、要求各单位 要成立专门的工作小组，分解制定本单位的推进精细化管理工作实施方案，确定详细 的实施步骤和时间。严格执行和全面落实各项规章制度和岗位作业标准、程序、职责， 全员全方位推行精细化管理，不留死角，使每一个行为都要有一定的规范和要求，每 一个员工都应遵守这种规范，做到精细化操作；每一个业务运作的流程要有计划、审 核、执行和回顾的过程，杜绝管理漏洞，做到精细化控制；制定的每一个工作目标和 计划都要有据可查、具备合理性和可操作性，做到精细化规划。从改变员工的思想观 念入手，提高员工的技能素质和创新能力，提升管理水平、服务质量与工作效率，促 进各项指标跨入行业先进水平，持续降低成本，提高效率和效

17、益。精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实 践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管 理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化 管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形 式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。三、财务精细化管理的具体设想（一）继续规范和加强财务基础工作在很多企业都存在财务基础工作薄弱的情况，比如，无相关财务数据、无业务流 程信息、数据采集不完整、科目设置不符合管理需求、数据归集整理不具时效性等等， 财务基础工作是企业财务管理水平发展和提

18、高的基石，基础工作做不好，根本谈不上 精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，系统梳理财务管理流 程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实 财务基础工作。（二）建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用财务分析不仅是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖 掘潜力、改进工作的重任。例如，财务部门在财务报表和内部成本费用信息的基础上 定期提供包括资产负债表、内部损益表和公司绩效指标架构图在内的财务分析体系， 让管理者通过数字清楚了解公司的全貌、存在的问题以及下一步改进的方向，并通过 标杆分析让管理者了解公司的差距和产生差距的原因

19、，从而为决策提供支持信息。财务精细化管理要求财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财 务”，也就是说，不但要从财务视角剖析经营现状，还要对未来经营提供财务支撑。（三）推行和完善全面预算管理全面预算管理是企业实施目标管理的方法和工具，可以增强企业对市场的前瞻 性，同时管控成本。为了提高预算执行监控能力，企业需要建立全方位的预算执行监控体系。由于预 算的执行涉及到企业的所有部门，所以，全面预算管理的控制要以各责任中心的自我 控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。预算执行的全方位监控包括三层含义： （1）预算执行监控必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖企业所有 的部门

20、和岗位，不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化；（2）要有健全的监控措 施。既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段。既有约束措施，又有激励手 段。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查、 人事委派等措施；（3）与会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线。（四）逐步加强和完善内部控制制度控制企业的财务风险是内部控制制度建设不变的主题。财务精细化管理不能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理 会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加严谨细致，以防范财务风险的发生， 因此加强和完善内部控制制度和做好财务精细化管理工作是相互推动的。财务精细化

21、管理就是要求企业对作业层面进行更细致的流程梳理，进行更有效的 节点控制，让控制落实更深入更具体，更有效的防范财务风险。（五）建立精细化的作业成本管理体系作业成本法与传统成本计算方法相比，最大的优势就在于能够对不能对象化的共 同费用通过寻找和追踪动因进行准确分摊。利用作业成本法，通过对各个成本费用科 目、企业的流程作业、企业所提供的产品和服务等进行深入研究，设计科学合理的成 本模型，从而可以将企业的所有成本以作业为桥梁，分摊到最终的成本对象。作业分析应与确定作业成本中心相结合，作业成本中心的设定应充分考虑企业部 门的设置情况。有的部门直接与产品相关，如生产车间，所发生的费用或占用的资源 可直接计入（或分摊计入）相应的产品。有的部门直接与作业相关，如售后服务中心， 所发生费用应按照一定的成本动因（如受理数量）计入不同的产品成本中。还有些综合 部门承担多种作业，需要相应设立多个作业成本中心。通常情况下企业的上层部门较 容易确定其与产品的关系，设置成一个作业成本中心即可，但企业的基层部门存在较 多的综合功能部门，甚至存在一人多岗的情况