企业文化评估

1、企业文化评估(精选多篇)第一篇：企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵概述企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统(corporateculture measurement and assessment system， cmas)，我国大部分企业 文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用 国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背 景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应 用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到

2、了这个问题，从1995年起， 在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨 度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅 游、it等多个行业领域，并于202*年投入大量资金组建了面向中国企业的 企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断 评估系统(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem， cmas)。编辑企业文化评估矩阵分析企业文化评估矩阵包含12个维度(dimensionality)，33个要素 (factor)。利用cmas系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环

3、境、 组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发 展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内 容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将 比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点 计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境 有着重要的关系。从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、 文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（

4、3.62）这四个维 度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略 为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25） 分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。编辑企业文化评估矩阵的应用企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。通过对 在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问 卷的信度系数（alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的 文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。一般的企业运用 该模型可以达

5、到以下目的。了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前 企业文化优势和不足做出基本评价。与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分 析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文 化的作用。提供个人和企业双方都可以使用的企业文化诊断评估报告，形成共同 认可的企业文化建设思路，建设科学的、合理的企业文化体系。第二篇：企业文化的评估与审核（案例部分）企业文化的评估与审核北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理案例解析。（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化

6、？某it大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人， 沉淀了丰富的企业文化。202*年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提 炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应 该传承那些元素，新增那些元素？联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说 话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之 上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过 定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格 文化、亲情文化、目标导向的文化、创

7、新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分 为四个导向：1，规则导向。（等级森严式）2，创新导向。（临时体制式）3，目标导向。（市场为先式）4，团队导向。（部落式）联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化， 即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化， 要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体 验，注重结果。运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、

8、诚信共享的核心 价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决 策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导 向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导 向下的行为规范，也得到了明确。由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。202*年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在202*年 初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各

9、级部门讲师。与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导 力，标准（考核标准、行为规范标准）。那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更 多的是一个辅导者的角色。解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员 工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行 评价。通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占 一定比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评 估（上级下级，各合作部门）

10、变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价 反馈。第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为 “q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想： 建班子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价 模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员 测评。员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘） 试题，考察员工跟联想的文化是否契合。运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员 工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过 评价的结果，促使上下级围绕核心价值观

11、，行为做的如何，双方形成共识， 如何提高核心价值观。2,管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力 资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理 者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建 设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体 现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通 过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化 共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化 部门的3

12、60报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正 比，软实力和硬实力得到互相驱动。202*年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行 的效果如何？202*年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否 公平公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的 激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否

13、被员工认知、认同 和理解，形成报告。运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各 部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。202*年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能 性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问： 各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合 的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做

14、出分不同类型，特 别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通 策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人 员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想 状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供 应商沟通。202*年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化 的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？解决办法：聘请第三方，联想、ibmpc和第三方咨询公司组合文化审计 小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果

15、形成文 化审计评估报告。运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报 告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如， 目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化 的差异：ibm讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想 文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核 心价值观，固化联想原有优势，融入ibm优势，形成新公司新文化。向外发 布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整 合。（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？某国内大型汽车企业，202*年公司提炼出来一套企业文化

16、，公司开展了 丰富多彩培训和宣传，202*年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何 建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用， 在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领 导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司 领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。 企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单 位达

17、标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审 的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考 核和对二级单位的考核。2,对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考 核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2,企业文化建设 过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。 三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工 作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是 否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机 制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实

18、情况， 变成可视化成果。第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象 能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求 的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。第四，设计的评审标准 和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方 式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根 据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加 强各单位自主性。工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措 施。（三）案例三：员工对公司文化认同评估？某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国

19、内6000多员 工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特 色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独 具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子 公司都持续开展各类文化互动。202*年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到 底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力 呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结 果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是 明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁

20、来推动真正的改动，没有信心。第 二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何， 问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支 持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参 与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门 自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。第三篇：企业文化课程评估东营市科岭动力有限公司企业文化课程评估202*年4月2日主讲：崔冬一、填空题：（60分）1、企业文化是从 年代，在国际上兴起企业文化的潮流。2、我国企业文化发展是在 年代3、企业文化一词是由 人提出，他最早的实践者是人。4、日本人企业

21、文化视员工为：培养员工的“”15、被誉为“经营之神”盛田昭夫被誉为企业文化的系统结构分为：文化 文化文化 文化 是企业文化的核心。6、企业文化是企业在长期生产经营中、并的一套优良作风、行为方式、价值观念，他是企业的资产。7、企业文化具有 功能 功能功能功能 功能 功能。8、公司企业文化建设规划的阶段性目标第一阶段：整合、设计、起步阶段制定企业文化建设规划；规范企业形象；提炼并初步确立以、为主要内容的理念系统；制定员工行为规范第三阶段：完善、创新阶段主要是对企业文化建设成果进行总结、宣传，创新企业文化理念，使企业文化工作不断推陈出新、与时俱进，为企业新时期的发展提供新的 与9、企业文化系统结构中

22、 是企业文化的载体。外延文化的载体。10、企业文化建设应注意的问题，企业长春之路 是长寿的根本。概述题：1、企业文化是什么？2、企业文化的概念？案例分析：穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌一、整合背景雅戈尔集团股份有限公司的前身是浙江宁波“青春”服装厂，公司经过 17年的艰苦奋斗，从2万元起家的小企业发展到现拥有资产6亿多元，销售 总额10亿元的大型乡镇企业。集团公司现有下属企业25家，涉足制衣业、房 地产业、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、广告业和教育等诸多领域。公 司还在香港、日本等地设立了境外分公司。l995年按国际惯例组建了三大 中心。生产中心以衬衫、西服为龙头，推动其他产品，如西裤、

23、时装、童 装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前遍及全国的营销 网络已经形成，产品知名度和市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事 集团资本经营、筹资及项目投资，从而加大对服装和房地产业的投资力度， 促进了企业的快速稳步发展。现集团公司拥有员工5000人，年产衬衫500 万件，西服35万套，童装200万件，针织时装20万打，童装、针织品全部 销往日本、香港等国际市场。公司主导产品“雅戈尔衬衫”历年被国内贸易 部（现为国内贸易局）评为最畅销国产商品“金桥奖”，1995. 1995两年 荣获“中国名牌衬衫第一名”，同时被服装质量检测中心授予中国衬衫行业 第一家产品质量免检单位。公司被

24、评为中国服装工业八强企业，中国服装工 业利税超亿元三强企业。被国家经贸委、国家统计局列入综合评价最佳500家企业之一。1997年4月14日，国家工商局认定一批驰名商标，雅戈尔服装名列其 中，这是中国服装首次被确认为驰名商标。1997年雅戈尔衬衫、西服双双 荣登全国百家大商场最畅销品排行榜，成了全国服装行业惟一荣获两项殊荣 的企业。雅戈尔从1991年以来做过三次vi （视觉文化）导入，前后有三个 不同的标识，1991年以一个圆形图案加一个“y，1993年改为一个椭圆形 中间加一个“y”，1994年又增加了 一个“i”（表示争创一流）下面加英 语转形youngor （表示永葆青春）。从ci本意来说

25、，企业标识应当统一， 因此有必要进行整合。二、推行方针在原有的企业理念基础上提炼新的mi （企业理念），从整合企业标识 入手、确立企业新标识，最后向社会推出新标识和新视觉形象。通过ci导入与整合，进一步增强企业自身的凝聚力，从而使企业员工 的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。三、细划路线确定企业宗旨一一服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。提炼企业精神一一第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起 点。总结经营哲学一一品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并 重。弘扬企业文化一一人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院 化、开拓与稳健并重。实施经营战略一一名牌战略、名企业战略

26、、争创国际一流、兼并与收 购、把企业做大。推行广告战略一一以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名 牌。策划市场战略一一产品定位：西服、衬衫；品牌定位：一流企业、一流 产品、一流服务。发展国内市场，开拓国际市场，向国内市场纵深发展；向 多品种，多规格、多花色发展，开拓配套产品、系列产品；向华东、西南、 西北、全国铺开；建立国际市场电脑信息网络，收集海外信息，向国际市场 进军；把欧、美、日作为高价位市场，把周边国家、东南亚、中东作为低价 位市场；实施营销人员培训计划，加强风险管理。重申六大经营原则一一竞争原则、盈利原则、用户至上原则、产品质量 原则，创新原则、优化服务原则。明晰战略分类一一

27、风险回避（多种经营、收购兼并），产品增长（地域 扩展、市场渗透）合理化（降低成本、投资）、竞争（市场领先、市场挑 战、市场跟踪）战略。四、vi设计vi设计以体现圆满、成功、青春、热情、朝气为基调，融入儒家文化 为核心的管理文化意蕴，处理好人缘、地缘、血缘的人际关系，处理好企业 与企业、企业与社会、企业与政府的关系。中国企业管理研究会ci导入课 题组聘请了中央美术学院设计系、中央工艺学院的专家进行了新标识设计。 与mi、bi的设计一样，vi设计也属企业无形资产的创造性工作，它的形成 往往需要花费大量经费、大量时间和高素质、高水平的劳动。美国泛美航空 公司为征集公司标识花费了 58万美元，尽管最后

28、中标者只有一个，但也必 须承认，其余未中标的设计也是完全必要的，没有比较就没有鉴别，没有其 它的“不好”，就不能说明这个“好”（：d）对企业国际竞争力的研究显 示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。企业文化与经营绩效的作者科特（kotter）和赫斯克特 （heskett）曾对207家公司进行了长达11年的研究，并得到了振奋人心的 结果：如果公司的企业文化重视所有的主要相关群体（如客户、股东和员工 等）的利益，这样的公司在业绩方面远胜于不具备上述文化特征的公司。在 11年的研究期内，前一组公司的收入提高了 682%，而后一组公司的收入仅 增加166%；前者的员工人数增加了 2

29、82%，相比之下，后者的员工人数仅增 加了 36%。至于公司股价的表现，两者的差异就更加明显了：前者的股价上 升了 901%，而后者的上升幅度仅为74%。此外，两者净收入增长率也是天差 地别，分别为756%和1%。二、公司需要什么样的企业文化荷兰著名跨文化管理大师霍夫斯塔德(hofstede )把世界民族特征分为 具有五种不同文化理念和价值系统的社会文化：以个人主义或集体主义作为 基础的社会文化；崇尚权威或蔑视权威的社会文化；强调以工作成就为目标 的男性价值体系社会文化和注重人情味浓厚的女性价值体系社会文化；对不 确定性容忍度高的社会文化或对不确定性容忍度低的社会文化；重视人生短 期行为的社会

30、文化或重视人生长期观念的社会文化。不同社会文化的核心构 成社会的核心价值体系。而人的价值体系则是通过学校教育、家庭熏陶、人 文传统、社会实践、工作摩擦以及人际交往多年潜移默化逐渐形成的。每一家企业、每一个组织、每一个团队、每一个工作处所都有自己的文 化，或好或坏，或无关痛痒。企业文化往往被认为是无法用语言所表达的， 而恰恰是企业文化对那些选择成为企业中一员的人的行为产生了巨大的影 响。价值观的准则帮助人们自主选择他们要加盟的企业一一衣冠楚楚的会计 师选择商业银行或投资公司、崇尚精神境界的人会加入一个非营利机构。社会文化价值体系一旦形成，很难轻易改变。它成为人们工作、生活、 事业、交往的动力和源

31、泉。民族性特征很强的社会文化体系对企业文化及其 组织氛围产生重大影响。企业家及企业的高层主管的个人成长经历、个性特 征、经营使命、领导风格和工作习惯通过公司章程、公司规章制度、行为举 止和文化理念逐渐培育成独特的企业文化。这种企业文化一旦形成，将对企 业的战略执行力度、经营操作效益、员工满意度、兼并重组效率和企业工作 氛围产生重大的影响。理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性一一既保持使命、愿景和 核心价值观稳定不变，但在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合一一既要不断适应客户和市场 的需求，同时也要使员工感到满意。三、如何认识和了解企业文化很少有公司设立企业文化部，但现在越来越多的公司开始这样做了。企 业文化对企业有着举足轻重的作用，不能简单到某个地方就可以找到它。用 审视的眼光研究在整个职业生涯中所供职过的企业，你很可能会发现，这些 地方都有自己深层的、根深蒂固的价值观，主导着他们的经营方式。其中有 良好的价值观，例如多样性、尊重、努力工作，以及一线的权威等等，在此 仅列举一二；也有一些不良的价值观，例如地方观念、不信任员工以及在作 决策时独断专横。无论怎样，这些公司都有自己根深蒂固的价值观一一而且 十有八九，这些价值观非但写不出来，也