请谈谈在实施人力资源管理过程中人力资源管理专业人员与一线管理者所起作用分别有哪些

1、1、请谈谈在实施人力资源管理过程中人力资源管理专业人员与一线管理者所起作用分别有哪些？答：人力资源管理者的主要作用是沟通、协调，在工作中起到建议作用，一线经理可以说是人力管理的直接实施者，人力管理者则起到辅助作用举个例子：在招聘中人力管理者编写招聘计划，对应聘者进行初步核选，而最后的确定则是由一线经理来确定的2、请比较美国的人力资源开发与管理模式与日本的人力资源开发与管理模式并谈谈对我国人力资源管理模式的影响。答：一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告

2、、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就（如教育、天赋、经验），而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避

3、免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请一初试一职业测试一证明检查一初步选择或拒绝T复试一雇佣决美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目：新经理培训美国的政策及实践；新经理学校IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。美国许多公

4、司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置

5、快车道职业生涯。公司对于快车道经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国

6、国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。二、跨国公司人力资源开发与管理的日本模式第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原

7、先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员

8、工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯罗伦所称的精神教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。工商管理硕士(MBA)等普通管

9、理教育对于日本经理几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中，拥有MBA并不会更具有优势。日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司

10、的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。三、跨国公司人力资源开发与管理的德国模式德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业

11、学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。除了国家职业教育体系之外，德国公司还大力技资于培训，接受过各种在职培训的工人占工人总数的80%。在学徒阶段，员工要接受二

12、年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司的政策、业务、技术和贸易知识等。即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时期，他们要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。

13、四、跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的

14、发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。五、启示跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方

15、式。我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学的人力资源开发与管理计划，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的国际竞争力。3、就你所在单位的培训的存在的误区及现代培训的发展趋势谈谈你的看法答：一、现代企业员工培训的新趋势随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美的一些企业的员工培训和教育出现了一些新趋势，主要表现在以下几个方面:1、企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。“学习型企业”的最大特点是:崇

16、尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高来确保企业的不断发展。这种学习型的企业与一般的企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。2、企业培训呈现高科技趋势利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，都使培训和教育方式产生质的变化。这种技术创新，使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。3、企业培训社会化现代企业的许多要素，如管理、经

17、营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件，同时，现代社会的分工和信息交流的畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。4、企业培训的深层次发展许多企业已将企业员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。比如，一些企业除了员工知识和技能的培训，还通过一定的形式，向培训企业文化、团队精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。这是一个具有重要战略意义的发展趋势。5、培训质量成为培训的生命首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，

18、在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能，最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。讲求企业培训的效益，检验培训质量的高低，可以通过效果评估追踪员工培训在工作岗位上的表现，特别是在产品质量或服务水平上最能反映培训效果，为此，要遵循需求调查培训实施效果评估的运作程序来保证培训效果。二、我国企业的员工培训存在的问题我国企业的员工培训工作近几年才刚刚兴起，大多是模仿西方国家的模式，培训工作还存在许多问题。1、培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目

19、标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。2、仅强调培训计划，不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果。有不少企业非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心，这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。3、只培训少数成员。这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训:其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。4、培训

20、的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。一个企业在其中长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接。业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。5、培训方法简单，培训过程不连续。新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右。然后就自己开始独立工作;而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。三、员工培训的改进建议针对目前企业培训的现状，我们认为企业应该根据自己的情况采取如下的具体的改进措施：1、将培训工作做到实处。在我国的企业中，尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识，不要总是流于形式，应该转变意

21、识观念，认认真真的开展培训工作，同时要做好培训的效果评估工作，而不是“虎头蛇尾”并,且要做到培训工作与企业规划的有机结合，使培训工作有助于企业总体目标的实现。2、做好长远规划，不能只顾眼前的利益。很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节，很大程度上是因为资金的瓶颈，也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。但实际上，我们要学会“从长计议”，强化对人力资源教育培训的投资。3、改进培训方法。学习、借鉴国外先进的培训方法，深入进行教学改革，总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路，摆脱培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。4、建立和发展完善的培训教学体系，不断提高培训的

22、质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行正规而又定期的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。5、不同的教育与培训机构之间、企业与培训机构之间要学会交流培训发展的信息知识和经验，根据我国现有国情，争取资本的优化，不同的职能部门之间要能够做到共享专门的技能和设备，开展联合，共同努力来增强资源基础。6、注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。对于中国来说，这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。四、我国企业员工培训应注意的几个问题

23、1、企业员工培训与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划、计划主要是根据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。2、企业员工培训与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训时间有先有后；依据个人岗位、素质，在受训要求方面亦有深有浅。3、众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性与发展性，决定了每个人都不能穷尽所有这些知识，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限的时间内掌握之，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需的知识技能进行培训。4、培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修;有公费、自费、半公半私;还有因特网

24、、电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。5、优选施训单位、培训师。从事培训商务活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。6、培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，员工家内、家外之分，企业应该综合多方面的因素选择好地点。当前是知识经济时代，知识经济的内涵一是强调知识和信息作为知识经济时代的基础;二是强调人力资本和学习的重要性。新技术革命所开创的信息时代向传统人事管理提出

25、了一系列人力资源开发的新课题。“如何激发员工活力，如何开发员工的才能”这是全球企业特别是我国企业所要通过培训解决的问题。随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力因素和非智力因素的要求都在迅速提高。“蓝领工人”的比例不断下降，“白领工人”的比例不断上升。今天还是很称职的员工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的，要解决这一矛盾的方式之一就是人员的培训。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位的要求;从利益方面来讲，企业培训着眼于提高员工的素质，而人正是一个企业最

26、根本、最主要的竞争优势。企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须要重视对组织内部的员工进行培训。中国企业在入世之后，面临着来自外界的更多冲击与挑战，但也有了更多的发展契机。我们要从企业的长远规划着眼，解决好人才储备的问题，做好人力资源开发的工作，把握机会。我们有理由相信中国的企业在未来全球大市场的竞争中将会大有作为。4、在现代工业化国家白领和蓝领之间存在着工资差别。谈谈目前我国的高级蓝领短缺的原因。答：出席中国首届国际装备制造业博览会的专家指出，在中国有可能在制造业大国的位置上更向前推进一步的今天，出现了与制造大国地位极不相称的尴尬局面：中国已经成为了一个制造业人才尤其是高级蓝领稀缺的国家。人民大学劳动人事学院院长曾湘泉说，中国加入世界贸易组织后，技术工