项目团队效能影响因素及其生成关系模型

1、（项目管理）项目团队效 能影响因素及其生成关系 模型20XX年XX月项目成功的关键。罗伯特K威索基(RobertK.Wysocki)也指出：在影响项目的成功和 失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。囹遗憾的 是，目前将项目研究的方向集中于项目团队的并不多见，而对项目团队效能的研究几乎没有。所谓项目团队效能，指的是项目团队的生产力(workforce 具体地说，项目团队效能是指在规定的项目环境条件下和规定的时间内，对项目团队完成规定任务程度的度量。它是 项目团队的能力、可信赖性和适应性的函数，是项目成功或失败的关键要素。项目团队的效 能可用公式表示如下:F 二

2、GDA其中：F ( workforce ):项目团队效能。C( capability ):项目团队所拥有的执行项目任务的整体能力的量度,包括团队成员的技能、知识和能力，团队成员的甄选、能力整合等。D ( dependability ):项目团队执行项目任务时所处状态的量度，包括团队成员的个性状态、角色的认知与定位等。A ( adaptability):项目团队执行任务过程中所处状态的量度，包括团队成员的角色分配与扮演、团队规则的形成与完善、团队文化的成熟等。因此，如何从项目团队的构成和管理入手，分析研究影响项目团队效能的关键因素，建 立项目团队效能的生成关系模型，为项目团队效能的研究奠定理论基

3、础，已经成为颇有研究 价值的课题。二,文献回顾乔卡曾巴赫和道格拉斯史密斯认为，团队成员联合地产生一个联合的工作产品，所有成 员都为他们的联合产品负责，团队成员的绩效是他们共同工作得怎么样的f函数。为此, 他们在团队的智慧一书中定义了团队有效性的四个特征：(1)规模小；(2)能力互补;(3 )共同的愿景和目标；(4 )共同承担的责任。斯蒂芬罗宾斯认为作为一支高效的团队 应具有8个基本特征:(1)明确的目标;(2)相关的技能;(3)相互间的信任；(4 )共同 的承诺；(5)良好的沟通;(6)谈判的技能;(7)合适的领导;(8)内部与夕您的支持。 森德斯特累姆和麦克英蒂尔(Sundstrom&McI

4、ntyre )在工作组有效性的衡量:实践、问 题和展望(MeasuringWork-GroupEffectiveness:Practices,Issues,andProspects ) 一文 中建立了团队有效性模型(见图1),并在模型中描述了影响团队有效性的四个方面：(1) 索妃(2 )成员满意度;(3)团队学习;(4)外人满意度。【7背景有效性组织文化绩效团队设计成员满意度报酬团队学习图团队有效性模型外人满意度约翰纽斯特罗姆认为团队有效性的影响因素有:(1)支持性的组织环境;(2)成员的才能 与角色分配非常明确；(3)团队有超凡的目标;(4)团队成员能够获得物质与精神回报。尽管乔卡曾巴赫、道

5、格拉斯史密斯、斯蒂芬罗宾斯、森德斯特累姆、麦克英蒂尔和约 翰纽斯特罗姆等人的研究是针对一般性团队的，但仍为我们对项目团队效能的研究，尤其是 对项目团队效能的影响因素的研究提供了参考。李明斐、杨卫泽在项目团队有效性的影响因素界定与实现一文中,从项目管理的层 面界定了影响项目团队有效性的5个因素，即(1)团队价值观;(2)人际互动关系;(3) 角色分配；(4)团队领导的能力;(5)团队智慧。在对影响项目团队有效性的5个因素的界 定的基础上，他们建立了项目团队有效性生成关系模型(见图2 ),并强调项目团队的学习是 提高项目团队有效性的重要途径，给出了项目团队的IWRAM学习模型和深度汇谈的具体学习方

6、法。【8】项目团队学 习团队价值观 人际互动 角色分配 团队领导 团队智慧图2项目团队有效性生成关系模型资料来源:李明斐，杨卫淫，项目团队有效性的影响因素界定与实现，管理工程学报,2002年增刊，P91。李明斐、杨卫淫对项目团队有效性影响因素的界定,为我们分析和研究项目团队效能的 影响因素提供了借鉴，如成员的才能与角色分配、团队价值观、人际互动关系和团队学习等。 但是，美中不足的是他们所罗列的项目团队有效性影响因素没有逻辑上的传递性和思维上的 系统性，因而缺乏现实应用性。王青在团队管理一书中提出了影响团队效能的七个因素：（1 ）背景（夕卜部环境）: 它包括技术、成员价值趋向、工作环境、管理实践

7、、正式的组织规章，高层管理发展的策略 和组织的奖惩。它直接影响其他六个因素，因为它包含看影响团队的周围情形。（2 ）目标： 目标影响看个人、团队和组织的效能，个人和组织的目标极有可能影响到团队目标和追求目 标的行为。（3）团队规模:一个团队的适宜规模为2到16人（上限），当团队规模变大时, 情感认同和深刻的共有承诺将变得难以建立和保持。（4）团队成员角色和多元化:成员间的 相似与不同和他们各自的角色会影响团队行为的动力和产出，由于管理者无法改变团队成员 的个性特征，因而试图影响他们在团队中的行为角色变得尤为重要。（5 ）规范：规范是指团 队成员认可并普遍接受的规章和行为模式，它有助于定义那些成

8、员认为达到目标所必需的行 为。（6 ）凝聚力：它是成员愿意留在团队中并对它承诺的一种引力。（7 ）领导：领导极大地 影响团队结构和行为的各个方面，如规模、成员和角色、规范目标和背景。王青对影响团队效能的七个因素的研究基本上曩括了团队有效性影响因素研究中的重 要因素，但是由于王青没有对项目团队效能的概念进行定义，就难以系统地把影响团队效能 的七个因素糅合在一起,因而也缺乏逻辑上的传递性、思维上的系统性和现实应用性。三,项目团队效能的影响因素分析罗伯特 K 威索基(RobertK.Wysocki )在创建有效的项目团队 (BuildingEffectiveProjectTeams )中指出：项目、

9、项目团队和项目管理过程组成了一个系统。为了一个系统能够运作，系统的各个部分都必须实现各自的功能。为了实现它们的 功能，所有部分都必须被整合成一个功能整体。而且，当各个部分整合在一起并按照它们的 目的运行时，它们就创造了一种协同优势一整体大于部分之和。1张体勤教授在知识团 队的绩效管理一书中，以系统式思维为指导，构造了一个完整的知识团队绩效管理系统, 并指出：知识团队是f 独特的系统，包括哪些要素、各要素之间的依存关系如何、这些要 素和依存关系如何影响团队的绩效等内容无不需要研究和探索。皿彼得圣吉也告诉我们， 只要处于相同结构的系统之中，不同的人会产生同样的行为取向。因此，我们认为从系统思 维的

10、角度研究项目团队的效能是十分重要的。通过上述分析，我们认为进行项目团队效能的研究应该按照系统思维的思想全面把握影 响项目团队效能的因素有哪些，并如何有效地管理和控制这些因素。在前人对项目团队有效 性研究的基础上，我们把影响项目团队效能的关键因素按照生成的逻辑关系归纳为以下5个 层面(见表1):表1项目团队效能的关健影响因素影响层面关健影响因素包含的内容团队与员工项目团队完成项目任务的整体能力团队成员的技能、知识和能力评价、团 队成员的甄选、团队成员的能力整合等人与人项目成员之间的和谐程度团队成员的性格差异、影响力和成员之间的人际关系协调等人与团队项目成员在团队中的角色定位与团队运作的协调与和谐

11、团队成员的角色认知、角色定位、角色分配与角色扮演等人与规则团队规则的完善与对所有团队成员的激励和约束作用项目团队的规章制度、公平性和激励与约束力等人与文化项目团队文化的形成团队的价值观、协作精神、信任、团队学习等1、人与任务一般地说，大多数的项目都是以任务为导向的。也就是说，项目团队的组建是以完成项 目任务为目的的。因此，项目团队是否拥有完成项目任务的整体能力就成为影响项目团队效 能的首要关键因素。在项目团队中，它表现为项目团队成员的技能、知识和能力与项目任务 之间的匹配程度。为此，我们要对项目团队成员的技能、知识和能力进行评价，并基于项目 任务的完成进行团队成员的甄选，同时还要按照高效率的专

12、业分工的要求进行项目团队成员 的能力整合。因此，在人与任务层面影响项目团队效能的关键因素包括团队成员的技能、知 识和能力评价、团队成员的甄选、团队成员的能力整合等。2、人与人项目团队一般是由高技能的知识工作者组成的，他们来自各个不同的职能部门，具有不 同技能，而且性格迥异。项目成员之间能否性格互补、和谐相处不可避免地对项目团队的效 能产生影响。RaymondE.Hill 在项目团队中的人的管理(ManagingtheHumanSideofProjectTeams ) 一文中指出，项目团队中的人的管理的中心论题就是对人际冲突的管理。Thamhain和 Wilemon把人际冲突产生的原因归纳为7个

13、方面:(1)项目的优先性(projectprioities );(2 ) W理程序(administrativeprocedures ) ; ( 3 )技术鉴定和绩效协调 (technicalopinionandperformancetradeoffs );( 4 )人力资源(manpowerresources ); (5 )成本评估(costestimates ) ; ( 6 )工作的日程和结果 (Schedulingandsequencingofwork ); ( 7 )人格冲突(personalityconflict 其中,人 格冲突在项目生命周期的各个阶段是相对稳定的。通过对提出的基本

14、人际关系 定位(FundamentallnterpersonalRelationsOrientation 凡里论的研究在包容(inclusion 控制(control )和影响(affection )三种人际关系类型(即人格类型)定位的基础上, RaymondE.Hill分析了项目团队中两个成员间的和谐程度及其对项目团队建设的影响。助 美国动机学习学会(thelnstituteforMotivationalLearning )开发的DISC系统认为均衡团 队必须包括4种个，性风格：动力、影响力、可靠和服从。研究显示这4种个性风格在团队每 个人的身上都有一定程度的体现，有些人在某种个性风格上比其

15、他人弱一些，或者是强一些, 但是每个人都会具有这4种个性风格的一些特征。均团队成员人格研究的成果显示了团队成员的人格特征及其表现程度对团队的内部均衡和和 谐程度将产生显著的影响，因此研究项目团队的效能必须对项目团队成员的人格特征及其表 现进行研究。我们认为，在项目团队中，项目成员之间的和谐程度是影响项目团队效能的一 个关键因素，主要包括团队成员的性格差异、影响力和成员之间的人际关系协调等。3、人与团队作为项目团队的一个成员，团队中的每一个人都是团队的有机组成部分，应该充分发挥 各自的作用。因此，每一个团队成员在项目团队中的角色定位是否恰当与和谐也成为影响项 目团队效能的f重要因素。贝尔宾R梅瑞

16、狄斯(Belbin,R.Meredith )在1981年出版的管理团队：成功或失败的原因(ManagementTeams:Whytheysucceedorfail , Butterworth-Heinemann )和 后来在1993年和1997年出版的团队工作职责(TeamRolesatWork , Butterworth-Heinemann )、改变我们的工作方法(Chang ingtheWay We Work , Butterworth-Heinemann )三部著作中，通过两个历经9年的重要实验显示了研究者们所 认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色：创新者；资源调查者;协调者;塑

17、造者; 监控评估者；协作者；完成者和专家。这9种角色与团队规模无关，在很多情况下一个团队 成员要承担多种角色。ITMargerrison,Chaeles和DickMcCann在1990年出版的著作团队管理：新的实践方 法(TeamManagement:PracticalNewApproaches , ManagementBooks2000Ltd.)中 公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的原因是团队没有 处于均衡状态。并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而 且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。通过广泛研究， Margerri

18、son,Chaeles和DickMcCann定义了 9种关键工作职能，描述了每个团队所必须 支持的工作，并进一步从工作的9种角色方面描述了工作职能(见表2 均表2Margerrison,Chaeles和DickMcCann定义的关键工作职能与角色关键工作职能工作职能的描述角色建议收集、组织并提供信息和数据给团队报告一建议者创新创新新概念，发现做事情的新方法创造一革新者促进推广新思想，获得做工作的资源探索一进者开发开发在市场上成功的产品或服务评估T 发者 组织组建机构，制定计划来提供产品或服务推进一组织者 制造生产职能的所有方面总结一生产者检查确保最终的产品或服务能够满足1颜客的需要控制T佥查者

19、 维护保证产品工作正常，提供必要的支持服务维护T呆持者 联系与所有其他工作活动协调，确保团队效率联系者贝尔宾R梅瑞狄斯(Belbin,R.Meredith )的团队角色模型与Margerrison,Chaeles和 DickMcCann的团队角色模型尽管是彼此独立开发的，但我们发现这两个模型之间有看惊人 的相似。由于这种相似性，我们可以得出这两种模型的表面有效性，这对项目团队的角色研 究,特别是团队成员在项目团队中的角色分配,提供了比较可靠的依据。我们认为，在项目 团队中，项目成员在团队中的角色与团队的有效运作是否协调与和谐是影响项目团队效能的 一个重要因素，主要包括团队成员的角色认知、角色定

20、位、角色分配与角色扮演等。4、人与规则规则是任何组织有效运作的保障。对项目团队来说，也不例外。所谓规则，是指团队成 员共同接受的一些行为标准,它随看团队的产生而产生,随看团队的成长而不断完善。任何 团队都有自己的规则，其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的行为,让团队 成员知道自己在一定的条件下,应该做什么，不应该做什么,提高团队的自我管理、自我控 制能力。从个体的角度看，团队规则意味看在某种情况下，团队对一个人的行为方式的期望。 团队规则被团队成员认可并接受之后，就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。 16】因此，团队规则的完善与否以及是否对所有团队成员都具有激励和约束作用

21、就构成影响项 目团队效能的又一个关键因素。团队规则属于群体规范的范畴。弗里德曼(Feldman )认为群体规范具有四个功能，而 且每个功能都有助于确保群体成员之间采取积极一致的行动。如第一种功能具有群体核心的 最重要的价值的作用，藉此群体成员可以指导自己的行动，并指导自己和群体外部人的关系。 谢恩（Schein ）把群体规范分为两种：核心规范和边缘规范。核心规范表达的是有关工作性 质的最重要的核心观念,边缘规范则是有关一些小的问题如何处理方面的常规范式。团队的 核心规范应是：团队的共同任务，而且相互依赖。它鼓励那些高效、全面的工作行为。以任 务为指导的互相交往，工作中的相互支援及协商式的解决方

22、式，也是团队规范鼓励的行为， 至于边缘规范，团队规范不太强调，在某种程度上有自由化的倾向。助尽管在项目团队研究的文献中还很少有人对规则进行研究，我们仍然认为，在项目团队 中，项目团队的规则非常重要，它体现了团队规则对所有团队成员的激励和约束作用,必然 对项目团队的效能产生较大的影响。在人与规则层面,影响项目团队效能的因素包括项目团 队的规章制度、公平性和激励与约束力等。5、人与文化项目规则对于团队的建设与发展固然非常重要，但它不可能面面俱到地解决项目团队管 理的所有问题，也就是说项目规则并不是万能的。在项目规则缺位的情况下，项目团队的管 理就需要依靠团队文化的力量。对项目团队来说,团队文化具有

23、强烈的主动塑造的特点，是急功近利的单纯目的的直观 表达，其内涵是以信彳一合作为主体，以工作为关注核心的显性文化。项目团队文化根本 的目的和作用是人为地营造一个相互信任、积极合作、努力工作的团队氛围，并以实现项目 目标为基础与个人价值实现为双赢的价值观念来统一团队成员的思想和行为，从而达到项目 团队最终目标的完成。18】对于项目团队的运作效果来说,项目团队是一种有力的推动力,它 在项目的生命周期中能够把团队成员紧紧地凝聚在一起，而且在新成员加入团队、老成员离 开团队以及同项目利益相关者的关系摇摆不定时，能够有效地指导团队成员的行动。团队文化是项目团队的灵魂，是一种团队成员之间相互影响的方式，是统

24、一项目成员行 动的指南。它源于共同的利益和义务、价值观、目标、信念、承诺、友谊、合作和工作挑战。因此，项目团队文化的形成是项目团队是否成熟的标志，它是影响项目团队效能的高级层面 的关键因素。在项目团队中，团队文化表现为项目团队成员之间是否已经形成奉献、合作、 信任、信息与知识共享的积极的价值观和共同学习的氛围。在人与文化层面，影响项目团队效能的因素包括团队的价值观、协作精神、信任、团队学习等。四,项目团队效能的生成关系模型!1!从项目团队效能的影响因素的分析中，我们发现项目团队效能的形成具有三个层次:第一个 层次包括人与任务、人与人和人与团队三个层面的影响因素，这是构成项目团队效能的核心 因素

25、，其特征分别是以任务为中心、人际关系和谐和团队角色分配适当；第二个层次是人与 规则层面，这是项目团队效能能否完善和稳定的一个重要因素,其特征是团队规则对所有团 队成员的广泛的约束性;第三个层次是人与文化层面，这是项目团队效能能否持续发展的_ 个关键因素，其特征是优秀团队文化的显现性。由此，项目团队效能的影响因素及其生成关系的系统性结构模型就形成了 ，如图3所示。 阶段性的发展与提高的过程，由此我们也可以构建一个阶段性的项目团队效能的生成关系模 型，以利于对项目团队效能的研究。在此，我们参考美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所提 出的能力成熟度模型(CMM )和人力资源能力成熟度模型(P-CMM )

26、,提出项目团队效能 的阶段性结构生成关系模型,即项目团队效能成熟度模型。项目团队效能的成熟度模型由起始级、管理级、协调级、完善级和持续发展级5个进化 阶段或成熟度等级组成，如图4所示。L初始级。在初始级，项目团队的组合是随意的，搀杂看人情、任务等各种因素。在一 般情况下，团队既不精干也没有效率，容易导致项目失败；初始级的突出特征是随意性。2、管理级。在管理级，项目团队的组合是以任务为中心的，项目团队成员各自具备完成 各自任务的技能，完成项目的几率较大，管理级的显著特征是团队整体能力与任务的匹配性, 它突出了人与任务的关系,这也是项目管理的出发点和归宿。3、协调级。在协调级，项目团队成员不仅各自

27、具备完成各自任务的技能，而且在性格上是 和谐的，具备较好的人际关系，能够相互配合，完成项目的成功率较大；同时，项目团队的 角色认知、扮演与项目团队的角色一致，个人目标与团队目标保持一致，能够比较顺利地完 成项目。协调级的显著特征是性格的和谐性与团队角色的一致性，它体现了人与人、人与团 队的关系，是项目任务能够顺利完成的f重要条件。4、完善级。在完善级，规则在团队成员行为的激励和约束方面发挥看积极作用。规则是 团队成员共同接受的一些行为标准，其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的 行为，意味看团队对一个人的行为方式的期望，因此团队规则的完善与否是影响项目团队效 能的另一个重要层面。完善

28、级的特征是规则的完善性，即对所有团队成员的激励和约束,它 体现了人与规则的关系。F=f(m,n,x)持续发展级。在持续发展级，项目团队成员具有敬岗爰业的奉献精神，成员之间形成有效的协调合作机制，信息与知识的分享（共享）已达成共识并付诸于行动，积极的团队文 化业已形成，项目任务能够高质量地完成。持续发展级的特征是团队文化显现性，它体现了人与文化的关系。团队文化的显现性完善级规则的完善性管理级人与团队的和谐性能力与任务的匹配性=巨了图4项目团队效能的成熟度模型示意图项目团队效能的成熟度模型为我们对项目团队效能的影响因素及其关键指标的分析和 研究、项目团队效能的评价和测量提供了依据，也为循序渐进地提

29、高项目团队的效能提供了 提供切实可行的平台和指南。五、结语项目团队效能指的是项目团队的生产力，它是项目成功或失败的关键要素。按照系统思 维的思想全面把握影响项目团队效能的因素，并有效地管理和控制这些因素，对项目团队的 建设是非常重要的。本文从系统的角度，在前人研究成果的基础上，深入分析了影响项目团 队效能的五个层面的影响因素；同时从逻辑的角度，按照项目团队效能的影响因素的先后逻 辑关系,建立了项目团队效能的系统性结构生成关系模型和成熟度模型（阶段性生成关系模 型）,为项目团队效能的分析与研究奠定了理论基础。参考文献：（ PeterF.Drucker,有效的管理者，中国财政经济出版社，1988，第7页）( RodeyTurner,项目成功标准，项目管理技术,2003 ( 5 ), P8 41013罗伯特 K 威索基(RobertK.Wysocki ),创建有效的项目团队 (BuildingEffectiveProjectTeams ),北京:电子工业出版社，2003 , P9 , Pill, Pvo/D.K.TheWisdomofIeams:CreatingtheHigh-Performance