企业跨国并购的风险防范实例分析【11000字】

1、企业跨国并购的风险防范实例分析随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争不仅仅局限于国内 市场，还应注重来自国际市场的竞争压力，为了确保企业在残酷的竞争中占据绝 对优势，各国企业纷纷选择走出国门进行跨国并购资本运营，从而确保自身在激 烈的竞争中占据一席之地。近几年，中国企业纷纷走出国门对其他国家的企业进 行并购，但是由于我国资本市场中并购理论和经验理论不够全面，尤其是与兴旺 国家丰富的并购经验相比，我国并没有形成完善的并购理论体系，同时缺乏系统 性的研究成果支撑，因此对于跨国并购整合阶段风险研究具有重要意义。本文在 大量文献资料的基础上，对跨国并购相关理论和并购整合风险相关理论进行 了研

2、究，梳理了跨国并购可能存在的整合风险，并提出科学合理的解决对策，从 而促进我国企业跨国并购的更加顺利进行。对于我国企业而言，快速扩大企业规模的主要方式是采取跨国并购。随着我 国经济开展水平的日益提高，越来越多的公司选择并购其周边国家的企业进行规 模扩张，但由于我国国情与其他国家的国情存在严重差异，政策及法律法规存在 不稳定性，中国企业在跨国并购中存在严重的整合方案。同时由于盲目性的进行 跨国并购，并没有将跨国并购后的整合阶段考虑考虑进风险防范里，因此导致近 些年出现了较多跨国并购失败的案例。由此可见对跨国并购后的整合风险的识别 和防范对跨国并购成功起到关键性的作用，那么有针对性地对跨国并购整合

3、风险 进行研究不仅具有了学术价值，同时具有一定的现实价值。本文主要采用的研究方法为文献综述法和案例分析法。通过查阅相关文献资 料,详细了解了跨国并购和整合风险的相关理论,为论文的写作奠定了理论基础。 通过结合吉利公司并购宝腾汽车的具体案例，具体分析了国内企业跨国并购整合 风险及相应应对措施。本文的创新之处在于通过所存在的风险，提出了相应的防 范措施和建议，为我国更多企业通过跨国并购进行生产经营规模扩张具有重要意 义。本文对跨国并购整合风险进行论述主要分为四个局部。第一局部，着重分析 了跨国并购以及整合风险的相关理论概念，为下文的研究奠定理论基础。第二部 分，重点介绍了吉利公司和宝腾汽车，并对并

4、购过程进行简要介绍。第三局部, 重点分析了吉利公司并购宝腾汽车整合风险,主要从内部存在的风险和外部存在 的风险进行了研究，内部风险主要包括了财务整合风险、战略整合风险和人力资 源整合风险。而外部风险主要包括了政治法律风险、文化整合风险和经济环境风 险。第四局部，根据吉利公司并购宝腾汽车整合阶段存在的各种风险提出了相应 的防范措施和建议，以此为我国企业进行跨国并购进行整合提供有利参考。的企业文化优越感,到达企业并购后真正的文化整合,需要包容对方企业的文化, 在学会理解和尊重的情况下，对双方企业进行文化整合，从而防止双方产生不必 要的文化冲突。并且对员工进行文化教育,从而确保员工能够形成统一的价值

5、观, 并且进一步包容对方的企业文化，消除员工的偏见，从而能够使员工做到相互理 解和相互包容。结论随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争不仅仅局限于国内市 场，还应注重来自国际市场的竞争压力，为了确保企业在残酷的竞争中占据绝对 优势，各国企业纷纷选择走出国门进行跨国并购资本运营，从而确保自身在激烈 的竞争中占据一席之地。自2007年开始，我国经济得到了高速开展，从而带动 了我国生产能力和市场需求的增长，由此带动我国企业不断进行跨国并购实现规 模扩大。在我国经济体制的推动下,我国企业纷纷选择向周边企业进行并购扩张, 但是由于受到政治环境、人文环境、经济环境、法制环境的影响，在企业并购后

6、存在较大的财务整合风险，由此导致跨国并购以失败告终。本又主要选取了吉利 公司并购宝腾公司作为案例研究。首先对跨国并购以及整合风险理论知识进行了 综述和总结；其次阐述了吉利公司并购宝腾汽车的全过程，并且重点分析看吉利 并购宝腾的整合风险；最后在案例的启发下，提出了相应的防范措施和建议。为 我国能有更多的企业能够顺利度过跨国并购后的整合阶段,成功的完成整个跨国 并购活动奠定了基础。一、跨国并购整合风险理论(-)跨国并购的概念跨国并购指一国企业对其他国家企业进行兼并收购的过程，从而到达某种目 的，通过采取交易的手段，掌握其他国家企业的控制权。对于中国企业而言，跨 国并购标志着中国企业向国外开展，中国

7、企业走向国际与国际市场的其他企业进 行资源整合，从而到达了占有市场的目的。企业的跨国并购行为是面向全球的经 济市场延伸的过程，是经济市场中繁琐且复杂的交易活动。由于跨国并购涉及两 个或者两个以上的国家企业，由此说明跨国并购会受到不同国家的法律法规和经 济体制的约束，进而存在不同的企业文化和人力资源队伍。(二)并购整合的概念.并购整合的概念企业并购整合主要是指在进行跨国并购交易完成后，需要重新定位企业的经 营管理模式，从而确保并购双方能够达成一致的生产经营步调。同时也是结合跨 国并购双方企业国家的法律、文化、政治等因素，根据自身开展战略的需要进行 企业双方之间的管理运营融合。.并购整合的内容一般

8、来说，企业跨国并购整合包括以下四个方面：(1)业务整合业务整合是并购方企业为了企业开展需要，对目标企业进行主营业务层门的 整合，从而制定的战略开展目标。并购企业在保存目标企业的原有业务基础上, 对于与企业开展需要不符的战略开展业务，那么会进行适当的调整和剔除，从而确 保并购方企业和被并购方企业之间达成步调一致的开展目标。(2)组织整合组织整基要为了融合并购双方企业的管理组织。根据企业战略管理的相关 理论，企业的组织结构一定程度上影响了组织战略。并购企业应该在调整企业的 组织结构基础上制定新的开展战略，在双方企业完成并购交易后首先需要注重组 织整合，应该将整合后的组织结构适应并购双方企业的开展规

9、划，从而实现真正 意义上的并购成功。(3)人员整合人事整合是并购交易完成后，并购企业对被并购企业做出的人事调整，其中 主要包括中层管理人员的人才保存和业务范围调整，以及企业核心人员的设定。 并购交易完成后人员的变动是不可防止的，从而到达并购企业双方人才队伍专业 化的目标。(4)文化整合企业整合是并购交易完成后双方企业重新定义文化和确保文化融合的过程, 目标是促进企业并购后双方企业的更好开展。本文对并购整合风险进行研究，主 要是从我国文化与目标企业国家文化之间的融合角度出发，寻找文化融合过程中 存在的差异性问题，进而解决企业并购之后的文化整合风险。(三)并购整合风险由于跨国并购涉及的经济主体存在

10、多种不确定因素，本文从中国企业跨国并 购其他国家企业整合风险的角度出发，详细分析了整合过程中存在的内部风险和 外部风险。企业并购整合的内部风险主要是由于自身原因产生的并购整合风险。 并购整合外部风险主要是指被并购企业由于受到经济、政治、法律等因素影响产 生的风险。.内部风险(1)财务整合风险造成财务整合风险的因素主要包括：并购时选择的支付方式以及并购方归还 债务的能力。企业的长期可持续开展需要良好的资金链作为基础，由于缺乏一定 的现金流管控手段，以及缺乏融资规划等因素，都会影响到企业资金正常循环, 进而形成一定的财务风险。同时如果被并购企业所处的经济环境存在不景气的现 象，也会对并购企业的偿债

11、能力造成一定影响，迸而造成企业应收账款坏账损失 风险，这也会对并购完成后企业的开展产生一定影响。(2)战略整合风险跨国并购在双方企业完成交易后需要进行战略整合，从而达成协调统一的发 展战略。我国多数企业在进行跨国并购时并非只为了占据市场，而是出于国家政 策的支持。由此可见，很多企业在进行跨国并购时并没有对目标企业进行全面的 市场分析，导致制定的新战略不适应目标企业的开展需求，由此造成并购后双方 战略融合度较低，最终造成并购失败。(3)人力资源整合风险每个跨国企业在完成并购后都会遇到人力资源整合问题，人力资源整合不仅 关系到企业的未来开展，也关系到员工自身的利益需求。企业的开展离不开核心 人员的

12、支撑，核心人员主要由高级管理人员和研发人员构成。由于并购完成后会 推出新的管理制度，也在无形中影响着核心人员的权责范围。管理制度的改变, 可能会导致企业核心人才的流失，如果核心人员出现流失问题，那么会对企业开展 造成严重影响。同时并购双方企业由于存在不对称的薪资状况，会对企业核心人 员的工作积极性产生不利影响，由此可见解决企业并购后的人力资源整合风险, 对于企业开展至关重要。.外部风险(1)政治法律风险由于并购双方企业所处的国家政治环境不同，多会发生因为政治因素造成跨 国并购失败的情况。跨国并购工程需要的交易时间较长，被并购企业所在的国家 政治一旦出现不稳定因素，都会对跨国并购整合造成不利影响

13、。近些年，由于愈 发严峻的国际贸易保护主义，多数国家在跨国并购时都会对外国投资采取了相应 的限制措施，同时由于国际之间的劳动法也存在着差异，对跨国并购整合造成了 很大的影响。多数国家都会在法律形式上限制雇佣外国员工，这就给并购企业发 展造成了一定影响，从而影响并购双方企业的长远开展。(2)文化整合风险企业跨国并购存在的文化整合风险是最为常见的风险之一，也是企业跨国并 购整合的重要组成局部。从微观层面分析文化整合分析风险，主要是企业内部的 文化整合风险。企业的文化具有相对的稳定性，并且对于外部文化的侵入都会产 生抵触情绪，并购双方如果不能很好地进行文化整合就会影响文化之间的差异, 对企业正常生产

14、经营产生负面影响。从宏观层面分析文化整合风险，即企业的跨 文化管理。企业在进行跨国并购时由于所处的文化存在差异，进而影响到企业之 间的文化整合。二、企业跨国并购风险分析一以吉利并购宝腾汽车为例(-)吉利公司简介1986年，浙江吉利控股集团正式成立，公司起步之初主要以电冰 箱零部件生产为主，逐渐开展到生产电冰柜、电冰箱和摩托车等产品。1997年 吉利公司正式进军汽车行业。从1997年开展至今，吉利公司已经成为我国国内 汽车行业十强中的唯一一家民营企业。多年来，吉利公司凭借自主创新和灵活的 经营机制得到了快速开展，现资产总额已经高达一千亿元人民币。并且已经连续 十一年入选中国企业五百强行列，连续9

15、年被评为中国汽车行业十强企业，属于 我国创新型企业。上世纪九十年代中期，吉利收购了一家濒临破产的国营企业，正式开始生产 摩托车。1998年开始尝试技术转型生产小货车，并在2002年获得国家批准正式 生产汽车。2004年吉利旗下的子公司吉利汽车正式登陆香港联合交易所成功上 市。2010年8月2日吉利成功收购福特旗下的沃尔沃品牌，获得了沃尔沃公司百 分之百的股权。吉利并购沃尔沃使吉利公司的名声大噪，成为了家喻户晓的汽车 品牌，也给吉利公司开展带来了前所未有的机遇。2012年至今吉利一直位列全 球财富五百强企业名单中，也在不断的技术革新得到了快速开展。(二)宝腾汽车简介宝腾汽车是马来西亚国产汽车品牌

16、，创立于1983年。作为DRB旗下的全资 子公司,也是马来西亚最大的汽车生产销售公司。宝腾汽车的业务范围覆盖较广, 已经在澳大利亚、英国、中东、东南亚等地设立了经营机构。宝腾汽车的主营业 务范围包括汽车和汽车零部件生产。1996年，宝腾汽车成功并购英国路特斯集 团，从而获得了独立生产轿车的能力，也从单一的国内生产开展到了国际生产经 营。近年来随着宝腾产品质量逐年下降，2017年宝腾汽车的年产量只有四十万 台。早在2007年，许多国外车企就有收购宝腾汽车的意愿，但都遭到了马来西 亚政府的强烈拒绝。2016年，宝腾公司为了维持正常的生产经营，马来西亚政 府为其提供了 3.382亿美元的资金支持。实

17、现了扭亏为盈，此时宝腾正积极寻找 国外合作伙伴，试图实现真正意义上的盈利。客观上说，如果没有马来西亚政府 给予的资金支持，宝腾汽车早已不复存在。(=)吉利公司并购宝腾汽车概况2012年，宝腾汽车在连续多年的亏损之后急需寻找外国战略合作伙伴，实 现扭亏为盈。此时吉利集团正式开始接触宝腾汽车。2014年吉利汽车于宝腾公 司正式开始进入实质性谈判阶段，并在谈判阶段签署了意向性协议，希望通过双 方的合作共同促进中国及东需市场的开展。2016年5月，宝腾汽车正式开始进 入招标阶段。2017年5月24日，吉利公司与宝腾公司共同发布公告称：吉利集 团将收购的宝腾汽车49.99%的股份，以及路特斯51%的股份

18、，正式成为宝腾汽 车的独家外资战略合作伙伴。2017年6月23日，吉利集团于宝腾汽车正式签署 协议，按照协议规定吉利支付5100万英镑收购英国路特斯汽车集团的51 %股权, 同时是支付约为五亿人民币现金收购宝腾49.99%的股份，正式完成并购。三、吉利公司并购宝腾汽车整合风险分析（-）内部风险分析1财务整合风险根据查阅吉利2（）15年-2018年的年报，首先选取了局部数据分析了吉利这四 年来的盈利能力和开展能力。这两个能力都表示着企业持续经营的能力，得出的 财务指标如表1.表1 2015年-2016年吉利汽车盈利能力和开展能力指标年份盈利能力指标开展能力指标净利率净资产收益率营业收入噌长率总资

19、产增长率2015 年7.59%12.28%38.64%13.44%2016 年9.62%23.26%78.25%59.8%2017 年11.57%36.11%72.67%25.74%2018 年11.89%31.62%14.91%7.63%根据表1中的数据可知在2015年至2（）18年期间吉利汽车的净利润呈现逐年 增长的趋势。净利率是衡量企业净利润和主营业务收入之间的比值，净利率的比 值越大，说明公同的盈利能力越强。净资产收益率是衡量企业净利润和平均股东 权益之间的比值,2015年至2017年吉利汽车的净资产收益率呈现逐年增长趋势, 2018年出现小幅回落，说明吉利汽车在2015年至2017年

20、三年里，投资活动产生 的收益较高，2018年出现回落的原因是2018年吉利汽车对宝腾汽车完成收购进 入整合阶段，而宝腾汽车在并购前处于负债经营状态，因此造成吉利汽车在2018 年净资产收益率较低。同时通过表1中的数据可知，2015年至2016年吉利汽车 的营业收入增长率和总资产收支增长率在迅猛开展，但是在2017年至2018年阶 段却出现了回落现象，主要原因是在2015年至2016年比拟基数较小，而在2017 年和18年比拟基数较大，从中也可以看出吉利汽车的生产规模在逐渐扩张。在分析吉利汽车盈利能力和开展能力的同时，选择局部数据对吉利汽车的偿 债能力和营运能力进行的分析，得出的结果如表2所示。

21、表2 2015年-2018年吉利公司偿债能力和营运能力指标年份偿债能力指标营运能力指标资产负债率（）流动比率（）流动资产周转率（次）总资产周转率（次）2015 年53.331.241.190.762016 年63.471.161.480.982017 年59.041.061.851.222018 年50.390.982.231.21根据表2中的数据可知，2016年吉利汽车的资产负债率相较于2015年增加 了 10%,也是2015年至2017年四年间最高的值。在2017年至2018年间吉利汽 车的资产负债率出现了小幅下降的趋势,说明吉利汽车的长期负债能力有所增强。 而在2015年至2018年期间

22、，吉利汽车的流动比率呈现逐年下降的趋势，一般来 说，企业的流动比率在2左右最好，但吉利汽车的流动比率都明显低于2,且出 现下降趋势，说明吉利汽车近年来短朗偿债能力较弱。通过表2中的数据不难发 现，吉利汽车是在近四年内流动资产周转率和总资产周转率都呈现逐年增长的趋 势开展，这说明吉利汽车近几年具有较好的营运能力。综上所述，吉利汽车近几年开展状况稳定，盈利能力和营运能力都存在不 同程度的上升，但偿债能力较弱，流动比率甚至出现了逐年下降趋势，说明吉利 汽车内部的资产负债结构不算理想，存在资不抵债的情况。通过分析吉利公司并 购宝腾汽车可以发现，吉利公司共花费7.2亿元的现金对宝腾进行了并购，这于 20

23、10年耗资十八亿美元并购沃尔沃相比，收购的代价几乎不值一提。但是吉利 在并购宝腾之前宝腾公司已经欠下巨额贷款，同时宝腾公司一直处于亏损经营状 态，吉利汽车在并购宝腾汽车股份后需要归还一半的贷款，无形中增加了吉利的 运营本钱，在整合阶段需要消耗大量现金，因此会为企业带来财务整合风险。.战略整合风险中国企业在完成跨国并购后的主要构想是进行战略整合。中国企业之所以会 选择跨国并购进行生产规模扩张，主要是希望在完成并购后实现战略整合，从而 确保企业之间实现协同开展。对于中国车企来说，采取跨国并购的方式可以获取 被并购企业的管理经验、销售网络、品牌价值等，因此战略整合成为了中国企业 进行跨国并购的根本目

24、的。但是如果在并购完成后出现战略整合不利的情况，那么 会影响到企业整体的开展，进而增加生产本钱以及各项费用支出，对企业带来严 重的经营风险。在吉利汽车并购宝腾汽车之前，宝腾汽车就已背负了巨额的债务，存在亏损 运营的状态。为了能够在宝腾汽车企业中获得专利技术和品牌价值，吉利汽车首 先需要保证宝腾汽车能够正常运行。在此情况下，通过利用自身产能优势，采用 低本钱策略带动企业实现经营效益也是可以做到的，但是会在无形中增加工人的 负担，影响了工人的利益，也会遭到宝腾汽车工会组织的强烈反对。不得已吉利 汽车只好放弃这一做法，继续背负巨大的利息压力。在并购完成后战略整合是避 免不了的，但是在吉利汽车并购宝腾

25、汽车之前，马来西亚政府为了确保宝腾汽车 能够正常运转，一直进行资金支持，在销售和产量逐年下降的情况下，吉利在并 购宝腾后，首先需要的是将中国销量较好的SUV车型引入宝腾汽车生产，如果 此次战略整合成功不仅能够减轻吉利汽车背负的利息压力，进而能够为新车型在 市场上的推广提供了保障，挽回巨大的经济损失。同时吉利在原有车型生产基础 之上又收购了路特斯公司的51%股份,多品牌的运营战略模式能够拓宽营销渠道 但是由于品牌之间存在着很大的差异，也会对企业的经营带来一定的影响。.人力资源整合风险宝腾汽车共有直接员工近十万人，间接员工也有十万余人，其中占比最大的 是马来西亚人，比例高达99%。自从吉利计划并购

26、宝腾汽车以来，马来西亚内部 的反对声音占据多数，多数马来西亚员工认为宝腾汽车作为马来西亚民族企业， 其实际价值远远超过了支付的并购价值，同时宝腾的员工认为吉利并购宝腾的根 本原因是为了控股路特斯，而不会在并购后善待宝腾的员工。跨国并购中人力资源的整合对于日后的经营生产至关重要，但是多数中国企 业在完成跨国并购后，管理层只将生产经营重点放在市场运营和产品研发等方面, 并没有注重人力资源整合的重要性。在并购完成后，企业人员由于存在不够规范 管理的做法，致使并购后被并购企业人才大量流失。同时在并购完成后许多岗位 和工作内容出现了重复交叉现象，因此很难划清工作职责和工作范围，致使内部 结构发生混乱，导

27、致企业的经营停滞不前，尤其是宝腾公司在收购前已经优债累 累，混乱的内部结构会严重阻碍企业正常运营开展。(二)外部风险分析.政治法律风险马来西亚的政治体制存在不稳定性，对华存在仇视心理。在1964年和1969 年，曾经出现过马来西亚人反华暴动。也是在1964年的反华暴动中，新加坡正 式脱离马来西亚独立建国。此种情况下吉利汽车并购宝腾并没有得到马来西亚政 府的大力支持和尊重，如果再次发生大规模的反华行为，极有可能导致整个并购 计划的失败。吉利汽车并购宝腾在马来西亚内部引起了强烈的不满，马来西亚民众一直认 为吉利并购宝腾之后会丧失主权。根据马来西亚当地媒体的新闻报导，可以看出 马来西亚对中国人的态度

28、相对矛盾，他们即希望中国能够帮助马来西亚经济开展, 同时又担忧马来西亚的经济被中国人所控制。马来西亚的政治体制属于政教合一, 其中华人所占比例近四分之一，同时所拥有的财富却高于其他比例人权，由此造 成马来西亚人极度的不满，同时宝腾汽车一直作为政府主导企业，如果在宝腾汽 车被并购后出现大量裁员的现象，会遭受到马来马来西亚政府的强烈干涉，从而 影响并购整合。从法律层面分析，马来西亚的法律可能严重影响并购后的整合。当双方并购 交易完成后，由于受到反垄断法的约束，在并购双存在竞争关系情况下，可能会 面临反垄断审批，从而严重影响并购进程。本文的案例中吉利汽车和宝腾汽车都 属于汽车企业，而宝腾汽车又是马来

29、西亚政府的主导企业，为了防止吉利汽车进 入马来西亚后占领市场份额，马来西亚政府也会在并购前明确提出相应条款，以 防止宝腾汽车的国际供应商被垄断。在此基础上，吉利并购宝腾后的商业行为都 会遭到马来西亚政府部门的严格审查。同时马来西亚法律规定，禁止外国普通劳 务进入马来西亚从事劳动服务，中国也在其中。这意味着吉利并购宝腾汽车之后， 将无法向宝腾汽车派送专业的技术人员，马来西亚的法律对管理层常驻的要求较 为严四、吉利公司并购宝腾汽车整合风险防范措施分析(-)内部风险防范措施.财务整合风险防范措施本文研究吉利汽车并购宝腾汽车案例中，吉利收购路特斯51 %的股份，共花 费近12亿元人民币，其中只支付了

30、7.2亿元的现金，其余剩余局部吉利将以在 博悦平台整个生命周期内的授权就用来支付，因此吉利汽车也是成为首个在国外 采用技术换市场进行并购的中国品牌，是中国企业并购外国企业的一次改革创新。 从吉利收购沃尔沃到吉利收购宝腾，经过多年的开展，吉利汽车已经完成由技术 输入到技术输出的改变，这种支付方式能够很好规避现金流断裂的风险，并且将 技术作为支付手段迸行并购，能够缓解吉利汽车的偿债能力，从而确保吉利汽车 能够解决资金短缺难题。吉利在并购宝腾汽车前对自身的财务状况进行了详细的 分析，根据宝腾汽车所在地的汇率制定了采取较为平安的融资方式和支付手段， 从而确保企业在并购后能够正常生产经营。我国政府对中国

31、企业进行跨国并购给 予了大力支持，企业在并购中出现资金短缺的情况可以向政府寻求帮助。政府的 资金支持对于企业并购具有较大的促进作用，能够很好地解决企业资金短缺问题, 并且在企业融资过程中政府会给予企业一定帮助，从而规避企业的财务整合风险。由于吉利汽车与宝腾汽车所属国家不同，并且都是国家的大型支柱企业在财 务整合过程中一定要保持管理上的统一性。吉利汽车并购宝腾汽车过程中出现的 财务风险可以采用以下几点措施进行防范：第一，统一整合财务目标。根据研究 财务理论可知,企业开展目标可以分为利益相关者财富最大化、股东财富最大化、 利润财富最大化、和企业价值最大化四种模式。企业在并购后应根据实际开展情 况进

32、行适合企业开展的财务决策和财务体系建设，由此确保并购双方在并购完成 后能够达成统一的财务目标。第二做到整合财务管理体系。第三，完成整合企业 资产目标。企业并购后是否正常运转，主要取决于并购后资产的运用效率，而资 产运用效率可以实现借贷资金的归还额度，进而改善企业资产质量，提升企业资 产回报率，从而有效规避企业财务整合风险。.战略整合风险防范措施企业的生存与开展需要制定科学的开展战略，而企业为了确保海外并购顺利 实施仍需要整合开展战略。吉利汽车在完成宝腾汽车并购后，需要确保双方企业 达成统一的开展战略，在实施并购前需要对目标企业和自身的开展情况进行充分 理解，并聘请专业的评估机构对目标企业的技术

33、资源、管理资源、人力资源进行 详细的系统评估，从而确保制定的开展战略符合并购行为要求。第一，协同双方企业增进战略目标。吉利公司作为并购企业在进行并购完成 后，需要对宝腾公司的内部管理人员和专家团队进行规划，同时对并购后建立的 新企业从人力资源、财务规划、组织生产、市场行销、公向文化、技术研发等层 面进行战略部署，并且需要并购双方公司达成协调统一的战略规划，防止双方公 司存在冲突规划的局面，从而满足企业开展需要。第二，提升战略整合覆盖范围。吉利公司在并完成对宝腾公司的并购后需要 聘请专业的团队对制定的战略规划进行详细的评估和审核，并得出准确的评审意 见。吉利公司根据评审意见对战略规划进行重新调整

34、，从而确保战略规划符合公 司开展需要。当战略规划完善后，需提交母公司和各子公司的决策机构进行审议 和批准，只有在得到批准之后才可以在公司内实施。由于并购企业双方属于不同 的国家，在完成并购后应聘请专业团队对宝腾汽车的制度进行评审，并得出准确 的评审意见。在提交公司吉利公司董事会后进行战略规划，董事会根据专家组评 议意见制定符合宝腾汽车开展的制度体系，从而确保双方能够真正到达战略整合。企业进行跨国并购主要是为了扩大经营范围，进而使企业走向国际化市场。 但在实际并购中，多数企业对自身的劣势和优势认识缺乏,缺乏长远的并购策略， 没有从宏观角度分析企业长远开展目标，导致跨国并购失败。因此企业想要确保

35、跨国并购顺利进行，需要制定合理的长远开展战略，来实现国际市场竞争实力的 提高00人力资源整合风险防范措施吉利汽车在并购宝腾汽车进入整合阶段,宝腾汽车的核心员工和董事会成员 并没有发生较大变化，只是将东风乘用车公司总经理李春荣担任宝腾汽车董事长 一职。在人力资源整合阶段,宝腾汽车和吉利汽车共同建立了国际化的管理团队， 充分发挥本土优势推动企业转型和复兴，同时宝腾汽车在整合后利用吉利的国际 资源到达了扩大市场占有率的目标。国际化的管理团队成员主要由宝腾汽车和吉 利汽车企业双方的优秀人员组成，这种融合不仅能够加深员工之间的了解程度， 更防止了管理中存在的摩擦，对稳定员工队伍具有重要促进作用。人力资源作为企业开展的核心，不仅能够为企业创造经效益，同时也为企业 长远运行提供了重要保障。因此企业在整合阶段应注重核心人员的整合，防止因 为人事上的调动，从而加深企业之间的矛盾。宝腾汽车虽然在并购前处于亏损经 营，但仍具有较多的突出人才，吉利汽车应制定详细的激励政策留住核心人才， 同时最大程度给予员工沟通与包容，防止员工出现并购前后的心