高手决策的底层逻辑模型和方法

1、高手决策的底层逻辑模型和方法商业，就是要解决问题。解决问题的核心，就是决策。我从决策 模型、决策方法、决策难点和决策案例四个方面症结解读了高手是如 何做出高质量决策的，并对统计分析其底层决策逻辑展开了分析。学 会并掌握相关机构知识，定会助你提升决策能力，在日后的工作中更 快成长。1.个人决策模型个人决策模型二计策+谋略计策，说起来容易，做起来很难。核心是用来破我执，破法执 的。我们大部分人做决策，都是在我认为对、我喜欢、我 懂的、我过去就是这么做的范围内选择。这些就是我执与法执。易曰：君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。越是关键的决策，越影响到很多利益相关者的利益。人一多，就 决策不能

2、了。为什么要进行利弊决断?孙子兵法说：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可 信收发；杂于害，而患可解也。换成大白话说：成熟的人，只讲利弊，不讲对错。这里最核心的，就是决策者，要跳出我认为对、我喜欢、 我懂的、我过去就是这么做得好的的选择范围，还要跳出自 己的圈层，以防认知同质化，最终做一个还是相对的最优选择。最终，个人决策的原则：先策后决，不破不决。也就是先向外借众人之力和众人之智，然后再启动个人决策；如果不能破掉我认为对、我喜欢、我懂的、我过 去就是这么做的，不破掉我自己所在的圈层认知同质化，就不要做 成重大决策。公司决策模型公司决策模型二被动决策+主动决策（1）公司决策模型（被动决策）

3、孙子兵法说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而 任势。这是什么意思呢？大意是说：善于作战的领导，都是善于在创造明智的作战合情合理态势上下 功夫，而不是苛求下属去苦战、恶斗。要根据作战的稳固态势，去选 择合适的人。这个求之于势，不责于人，同样也可以应用到公司决策上来。:公司决策模型（械动决策）让凿通大，mwH公司决策模型（被动决策）二例常决策+例外决策决策的核心=例常管理（稳定的效率）+例外管理（关键的效果）例常，就是功能模块标准化。让普通人，也能做到80分。例外，就是复杂结构性问题简单化。因事择人，视能授权。让能 人，有机会能发挥出以天分，把关键的20分处理好。最终，商业决策的成果：让一

4、群平凡的人，持续做出不平凡的事。 关键的事，都有关键的人，用关键的方法去专业化处理。（2）公司决策模型（主动决策）|灰度认知社：公司决策模型（主动决策寻我 决策 疥曲扎合用标对手对市痘争情弊比4A优坍L_r*公司决策模型（主动决策）二寻找决策机会+寻找决策价值孙子兵法说：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。换成大白话说：寻找决策机会（主动决策），比决策（往往是被 动决策）本身更重要。我们通常使用一个商业工具：三对分析（对标、对手、对友）， 来帮助我们寻找重大决策机会。所谓对标，就是谁值得一提我学习？所谓对手，就是我在替代谁? 谁在替代我？所谓对友（不是队友），就是我和谁是1+1大于2？三

5、对分析，本质是竞争情报分析。就是在竞争此消彼长中，突破 自我局限，加强对环境变化的精确性，力求建立自身的比拼壁垒。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。一一大学换成大白话说：我们的注意力放在哪？我们的进步就在那个地方。 我们要把有限的精力和决断资源，放在最重要关键事项的放到决策价 值上。寻找决策价值，才是决策的本质。公司主动决策模型，极其考验企业家基本格局。我们通常说企业 家格局主要就体现在两个方面：一是比较优势，二是认知优势。比较优势，就是做同样一件事，我们比其他人有优势。认知优势，就是我们能看到格局，远山落而知天下秋。我们通常遇到问题，就想着怎么这样一来解决问题。这往往容易 陷入线性思维

6、的误区。爱因斯坦说：我们无法用提出问题的思维来解决问题。那我们给出一个普通人都能用的方法：解决问题二提出问题+思维调整什么是5W2H分析法？指英文罕见中最常见的七个结构性问题：Why （为什么）、What （是什么）、Where （在何处）、When （在 何时）、Who （由谁做）、How （怎么做）、Howmuch （要多少）。这里 不做过多解释。思维调整，通常有3种方法：认知升维、认知平维、认知降维。（1）认知升维，找全局解站在更高的视角，俯视问题所在的仰视整个时空环境，听到更多 的趋势性、方向性、苗头性板块性的要素，给出一个当下和局部不一 定最优，但是长期和整体最优的解全局性解。（2）

7、认知平维，找对标解站在同一维度，平移视角，换位思考。看看有哪些同业或异业的 对标，有哪些方面，值得研究，值得学习。这种对标学习，如果和往上帕累托改进结合上去，不断地快速迭 代，效果会超好。互联网公司普遍都是：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭 代。在找对标解上，互联网公司比企业的优势要大多了。（3）认知降维，找本质解站在当更低的维度上，思考问题的本质是什么？有哪些关键一举 要素？有哪几条起作用的驱动语义？如何才能于泽士？每种解决问题的方法，都有利有弊。个人决策三大难点达利欧在原则这本书中，提到了影响合理决策的两个最大障 碍分别是：自我意识和思维盲点。我们个人性认为个人决策有三大难点：自我意识

8、、思维盲点、认 知效率。我们增补了第3个认知效率。如何彻底解决个人三大难点，我们给出的融资方案是：用换位思 考，淡化自我意识；用对标学习，消除思维盲点；用五见认知，提升认知效率。什么叫五见认知？这是我们的禅修方法。就是当我们申请加入信息时，要在潜意识 层面，做到见事实、见情绪、见分析、见疑问、见假设，随着时 间的累积，认知效率、记忆能力和通感能力等，都会大大提升。公司决策的三大难点公司决策的六大难点是：不重视决策资源、经常性被动决策、找 不准核心问题。我们给出的方案是：群体心智模式是唯一的决策资源；寻找决策 机会比决策本身更重要；找准核心抓准问题是优质决策的前提。所谓心智模式，对于个体而言，就

9、是根据已知解决未知的能力。 心智模式，是一个人最重要的决策资源。它决定了一个人的学习走道 速度和能力的大花板。对于公司而言，群体心智模式，就是公司最重要的决策资源。如 何提升群体心智模式，我们这里介绍一个杨三角组织能力模型。企业持续成功二战略x组织能力。而组织能力又自主性是由三部分组成 的：一是员工思维（愿不愿）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理（许不许）。杨三角组织能力是技能目前华人管理学派中为数不多的，既有理 论高度，又有实战经验的好模型。寻找决策机会和找准核心问题，在这里就不再多阐释了，放到后 面案例中现场观点。销售问题为什么老板去谈商家，2个月就搞定了，而销售人员去谈，却要6 个月

10、，还不一定能成功？企业要做什么决策，才能解决这个问题？解决方案：找准核心难题和本质解。决策分析：这类企业问题，非常普遍。没有标准答案，每家企业 都不一样。比如，我们针对3个企业举出不同的决策建议：核心问题：客户价值（产品给客户带来什么好处），老板讲得 清，销售人员讲不清。决策建议：重新梳理客户价值和产品客户群逻辑，让小白客户都 听得懂。核心问题：公司再选客户没有标准，在行业内误打误撞，老板 有资源触达客户高层，销售人员只能陌生拜访。决策建议：重新搞清楚客户选择标准，给一线销售人员的陌生拜 访提供客户资源徐德恩支持。核心问题：老板太优秀，大客户资源和营销方法论，都在伙计 的脑袋里。公司高度依赖人

11、治。决策建议：内部产品化。把老板的方法论，总结提炼已成一个一 个多层内部产品，类似麦当劳的员工操作手册。让普通销售人员，也 能达到50-70%老板的销售水平，从而提升全公司的整体销售效率。增长问题某传统企业在某个电商电子商务平台，已经进入销售平台期，销 量难以大幅大幅上涨了，去哪找新的电商渠道？解决方案：深挖核心问题和本质解。决策建议：找到懂反倒你却没有买你的潜在客户群。经过客 户洞察，客户在决策购买时，有多个客户群体，不同客户群体又有不 同的购买动机，不同购买动机又由不同的关键词触发。因此，当前最重要的不是帮忙找新电商平台，而是在这个电子商 务平台上，制定多个关键词营销矩阵，针对每个关键词，

12、给出不同的 客户价值，提升销售转化率。增长问题某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入，跟不跟 进？跟进的话，怕没有成本优势；不跟进，又怕被对方蚕食市场份额。解决方案：寻找决策机会，比决策本身更重要。决策建议：中国快剪行业，近期频频拿到融资。快剪行业，有一 个痛点，就是没有经过洗头，容易有头发碎渣，从而影响客户体验。快剪行业的专用吸尘器，目前处于白牌竞争运行态势。未来，快 剪头部企业，一定愿意使用品牌吸尘器，形成自身的个性化客户体验 差异化。这就是一个全新的增量市场。显然，这是找增量市场和找到对标解。增长问题线下培训行业，近期应受疫情负面影响非常大。如何在众多的竞 争对手中所，塑造品牌

13、，脱颖而出？解决方案：寻求本质解。决策建议：培训、教育，都是全身性决策的行业，客户期望值高， 但是产品给产品设计客户带来的感知效用低，所以，客户缴纳愿意度 就下来了。这个是风险问题的本质。如何解决呢？我们导出一个假设：如果客户群买单的时候，不在培训科目列支， 那我们就超越了 90%的竞争对手。比如，我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长， 有针对性地人体工学内容，推出一个可落地的店长业务与管理入门培 训，企业不合格的门店越少多，那么金融机构买单的支付意愿度就越 大。显然，这是本质解+对标解（这部分涉及商业军事机密，无法详细 描述）。产品问题我们是高端产品，高度依赖渠道，销售卖得还不

14、错，现在行业里 低质量反之亦然的对手也在挖我们的高端平台，导致价格战。非常被 动，怎么破解？解决方案：200元的产品与2000元的产品，没讲清楚，差异在哪?决策建议：企业自己的品牌中，既有2000元的产品，也有200元 的产品，产品逻辑与品牌价值混乱，自乱阵脚。200元的产品是功能性消费功能性氧为，以促销弘愿为主要手段；2000元的产品是万多元情感性消费居多，是礼品，是连接情感与 恐慌情绪的载体。200元产品以讲述行业卖点为主，2000元产品，不要讲行业卖点， 一定要找准独家卖点。找不到，就区分不了 200元与2000元的差异在 哪？显然，这是本质解+全局解（200元与2000元是处在不同的市

15、场位 置上的，必须要站间在整个行业视角，给出一个具向建议）。商业模式问题国际代购，有稳定的客户群，有收入，但是没有毛利，怎么办？解决方案：数据比交易本身，往往还值钱。决策建议：成为梅埃线下的华人消费口碑库，把规模化产品剪出 数据叠成产品，向潜在商家品牌推荐。这是对标解。商业模式问题面向目标客户群，有私域流量。所以，我们可以卖多种商品，寻 求客户资产价值最大化。我们定位是即时通讯电商，但融资效果不佳。 为什么呢？解决方案：找对标解。决策建议：在投资人认知中，除了拼多多很成功外，目前，还没 有第2家社交电商算是非常成功的。我们自主意识太强，没能换位思 考，换位到机构投资人视角。以上都是商业机密脱敏之后的真实商业案例，真实的情况，远比 我们在这里写的要复杂要具体，