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文档简介
1、高手决策的底层逻辑模型和方法商业,就是要解决问题。解决问题的核心,就是决策。我从决策 模型、决策方法、决策难点和决策案例四个方面症结解读了高手是如 何做出高质量决策的,并对统计分析其底层决策逻辑展开了分析。学 会并掌握相关机构知识,定会助你提升决策能力,在日后的工作中更 快成长。1.个人决策模型个人决策模型二计策+谋略计策,说起来容易,做起来很难。核心是用来破我执,破法执 的。我们大部分人做决策,都是在我认为对、我喜欢、我 懂的、我过去就是这么做的范围内选择。这些就是我执与法执。易曰:君不密则失臣,臣不密则失身,机事不密则害成。越是关键的决策,越影响到很多利益相关者的利益。人一多,就 决策不能
2、了。为什么要进行利弊决断?孙子兵法说:是故智者之虑,必杂于利害。杂于利,而务可 信收发;杂于害,而患可解也。换成大白话说:成熟的人,只讲利弊,不讲对错。这里最核心的,就是决策者,要跳出我认为对、我喜欢、 我懂的、我过去就是这么做得好的的选择范围,还要跳出自 己的圈层,以防认知同质化,最终做一个还是相对的最优选择。最终,个人决策的原则:先策后决,不破不决。也就是先向外借众人之力和众人之智,然后再启动个人决策;如果不能破掉我认为对、我喜欢、我懂的、我过 去就是这么做的,不破掉我自己所在的圈层认知同质化,就不要做 成重大决策。公司决策模型公司决策模型二被动决策+主动决策(1)公司决策模型(被动决策)
3、孙子兵法说:故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而 任势。这是什么意思呢?大意是说:善于作战的领导,都是善于在创造明智的作战合情合理态势上下 功夫,而不是苛求下属去苦战、恶斗。要根据作战的稳固态势,去选 择合适的人。这个求之于势,不责于人,同样也可以应用到公司决策上来。:公司决策模型(械动决策)让凿通大,mwH公司决策模型(被动决策)二例常决策+例外决策决策的核心=例常管理(稳定的效率)+例外管理(关键的效果)例常,就是功能模块标准化。让普通人,也能做到80分。例外,就是复杂结构性问题简单化。因事择人,视能授权。让能 人,有机会能发挥出以天分,把关键的20分处理好。最终,商业决策的成果:让一
4、群平凡的人,持续做出不平凡的事。 关键的事,都有关键的人,用关键的方法去专业化处理。(2)公司决策模型(主动决策)|灰度认知社:公司决策模型(主动决策寻我 决策 疥曲扎合用标对手对市痘争情弊比4A优坍L_r*公司决策模型(主动决策)二寻找决策机会+寻找决策价值孙子兵法说:是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。换成大白话说:寻找决策机会(主动决策),比决策(往往是被 动决策)本身更重要。我们通常使用一个商业工具:三对分析(对标、对手、对友), 来帮助我们寻找重大决策机会。所谓对标,就是谁值得一提我学习?所谓对手,就是我在替代谁? 谁在替代我?所谓对友(不是队友),就是我和谁是1+1大于2?三
5、对分析,本质是竞争情报分析。就是在竞争此消彼长中,突破 自我局限,加强对环境变化的精确性,力求建立自身的比拼壁垒。物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。一一大学换成大白话说:我们的注意力放在哪?我们的进步就在那个地方。 我们要把有限的精力和决断资源,放在最重要关键事项的放到决策价 值上。寻找决策价值,才是决策的本质。公司主动决策模型,极其考验企业家基本格局。我们通常说企业 家格局主要就体现在两个方面:一是比较优势,二是认知优势。比较优势,就是做同样一件事,我们比其他人有优势。认知优势,就是我们能看到格局,远山落而知天下秋。我们通常遇到问题,就想着怎么这样一来解决问题。这往往容易 陷入线性思维
6、的误区。爱因斯坦说:我们无法用提出问题的思维来解决问题。那我们给出一个普通人都能用的方法:解决问题二提出问题+思维调整什么是5W2H分析法?指英文罕见中最常见的七个结构性问题:Why (为什么)、What (是什么)、Where (在何处)、When (在 何时)、Who (由谁做)、How (怎么做)、Howmuch (要多少)。这里 不做过多解释。思维调整,通常有3种方法:认知升维、认知平维、认知降维。(1)认知升维,找全局解站在更高的视角,俯视问题所在的仰视整个时空环境,听到更多 的趋势性、方向性、苗头性板块性的要素,给出一个当下和局部不一 定最优,但是长期和整体最优的解全局性解。(2)
7、认知平维,找对标解站在同一维度,平移视角,换位思考。看看有哪些同业或异业的 对标,有哪些方面,值得研究,值得学习。这种对标学习,如果和往上帕累托改进结合上去,不断地快速迭 代,效果会超好。互联网公司普遍都是:大胆假设,小心求证。单点突破,快速迭 代。在找对标解上,互联网公司比企业的优势要大多了。(3)认知降维,找本质解站在当更低的维度上,思考问题的本质是什么?有哪些关键一举 要素?有哪几条起作用的驱动语义?如何才能于泽士?每种解决问题的方法,都有利有弊。个人决策三大难点达利欧在原则这本书中,提到了影响合理决策的两个最大障 碍分别是:自我意识和思维盲点。我们个人性认为个人决策有三大难点:自我意识
8、、思维盲点、认 知效率。我们增补了第3个认知效率。如何彻底解决个人三大难点,我们给出的融资方案是:用换位思 考,淡化自我意识;用对标学习,消除思维盲点;用五见认知,提升认知效率。什么叫五见认知?这是我们的禅修方法。就是当我们申请加入信息时,要在潜意识 层面,做到见事实、见情绪、见分析、见疑问、见假设,随着时 间的累积,认知效率、记忆能力和通感能力等,都会大大提升。公司决策的三大难点公司决策的六大难点是:不重视决策资源、经常性被动决策、找 不准核心问题。我们给出的方案是:群体心智模式是唯一的决策资源;寻找决策 机会比决策本身更重要;找准核心抓准问题是优质决策的前提。所谓心智模式,对于个体而言,就
9、是根据已知解决未知的能力。 心智模式,是一个人最重要的决策资源。它决定了一个人的学习走道 速度和能力的大花板。对于公司而言,群体心智模式,就是公司最重要的决策资源。如 何提升群体心智模式,我们这里介绍一个杨三角组织能力模型。企业持续成功二战略x组织能力。而组织能力又自主性是由三部分组成 的:一是员工思维(愿不愿);二是员工能力(会不会);三是员工治理(许不许)。杨三角组织能力是技能目前华人管理学派中为数不多的,既有理 论高度,又有实战经验的好模型。寻找决策机会和找准核心问题,在这里就不再多阐释了,放到后 面案例中现场观点。销售问题为什么老板去谈商家,2个月就搞定了,而销售人员去谈,却要6 个月
10、,还不一定能成功?企业要做什么决策,才能解决这个问题?解决方案:找准核心难题和本质解。决策分析:这类企业问题,非常普遍。没有标准答案,每家企业 都不一样。比如,我们针对3个企业举出不同的决策建议:核心问题:客户价值(产品给客户带来什么好处),老板讲得 清,销售人员讲不清。决策建议:重新梳理客户价值和产品客户群逻辑,让小白客户都 听得懂。核心问题:公司再选客户没有标准,在行业内误打误撞,老板 有资源触达客户高层,销售人员只能陌生拜访。决策建议:重新搞清楚客户选择标准,给一线销售人员的陌生拜 访提供客户资源徐德恩支持。核心问题:老板太优秀,大客户资源和营销方法论,都在伙计 的脑袋里。公司高度依赖人
11、治。决策建议:内部产品化。把老板的方法论,总结提炼已成一个一 个多层内部产品,类似麦当劳的员工操作手册。让普通销售人员,也 能达到50-70%老板的销售水平,从而提升全公司的整体销售效率。增长问题某传统企业在某个电商电子商务平台,已经进入销售平台期,销 量难以大幅大幅上涨了,去哪找新的电商渠道?解决方案:深挖核心问题和本质解。决策建议:找到懂反倒你却没有买你的潜在客户群。经过客 户洞察,客户在决策购买时,有多个客户群体,不同客户群体又有不 同的购买动机,不同购买动机又由不同的关键词触发。因此,当前最重要的不是帮忙找新电商平台,而是在这个电子商 务平台上,制定多个关键词营销矩阵,针对每个关键词,
12、给出不同的 客户价值,提升销售转化率。增长问题某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入,跟不跟 进?跟进的话,怕没有成本优势;不跟进,又怕被对方蚕食市场份额。解决方案:寻找决策机会,比决策本身更重要。决策建议:中国快剪行业,近期频频拿到融资。快剪行业,有一 个痛点,就是没有经过洗头,容易有头发碎渣,从而影响客户体验。快剪行业的专用吸尘器,目前处于白牌竞争运行态势。未来,快 剪头部企业,一定愿意使用品牌吸尘器,形成自身的个性化客户体验 差异化。这就是一个全新的增量市场。显然,这是找增量市场和找到对标解。增长问题线下培训行业,近期应受疫情负面影响非常大。如何在众多的竞 争对手中所,塑造品牌
13、,脱颖而出?解决方案:寻求本质解。决策建议:培训、教育,都是全身性决策的行业,客户期望值高, 但是产品给产品设计客户带来的感知效用低,所以,客户缴纳愿意度 就下来了。这个是风险问题的本质。如何解决呢?我们导出一个假设:如果客户群买单的时候,不在培训科目列支, 那我们就超越了 90%的竞争对手。比如,我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长, 有针对性地人体工学内容,推出一个可落地的店长业务与管理入门培 训,企业不合格的门店越少多,那么金融机构买单的支付意愿度就越 大。显然,这是本质解+对标解(这部分涉及商业军事机密,无法详细 描述)。产品问题我们是高端产品,高度依赖渠道,销售卖得还不
14、错,现在行业里 低质量反之亦然的对手也在挖我们的高端平台,导致价格战。非常被 动,怎么破解?解决方案:200元的产品与2000元的产品,没讲清楚,差异在哪?决策建议:企业自己的品牌中,既有2000元的产品,也有200元 的产品,产品逻辑与品牌价值混乱,自乱阵脚。200元的产品是功能性消费功能性氧为,以促销弘愿为主要手段;2000元的产品是万多元情感性消费居多,是礼品,是连接情感与 恐慌情绪的载体。200元产品以讲述行业卖点为主,2000元产品,不要讲行业卖点, 一定要找准独家卖点。找不到,就区分不了 200元与2000元的差异在 哪?显然,这是本质解+全局解(200元与2000元是处在不同的市
15、场位 置上的,必须要站间在整个行业视角,给出一个具向建议)。商业模式问题国际代购,有稳定的客户群,有收入,但是没有毛利,怎么办?解决方案:数据比交易本身,往往还值钱。决策建议:成为梅埃线下的华人消费口碑库,把规模化产品剪出 数据叠成产品,向潜在商家品牌推荐。这是对标解。商业模式问题面向目标客户群,有私域流量。所以,我们可以卖多种商品,寻 求客户资产价值最大化。我们定位是即时通讯电商,但融资效果不佳。 为什么呢?解决方案:找对标解。决策建议:在投资人认知中,除了拼多多很成功外,目前,还没 有第2家社交电商算是非常成功的。我们自主意识太强,没能换位思 考,换位到机构投资人视角。以上都是商业机密脱敏之后的真实商业案例,真实的情况,远比 我们在这里写的要复杂要具体,
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