领导权变理论

1、.PAGE ：.；PAGE 7指点权变实际的产生与开展 指点权变实际是继指点者行为研讨之后开展起来的指点学实际。这一实际的出现，标志着现代西方指点学研讨进入了一个新的开展阶段。 本世纪以来，西方指点学研讨阅历了三个开展阶段：首先是指点者特质研讨阶段，其研讨之重点在于认定指点者的素质或特性，从而了解终究何种人才适宜充任指点者，如早期一些指点学家研讨发现用于区别指点人和非指点人的79种特质等；其次为指点者行为研讨阶段，其研讨旨趣在于描画指点者行为或指点方式，即了解作为一个指点者应该做些什么以及如何做好，如卢因的三种指点风格实际，布莱克和穆顿的管理方格图等；第三，是指点的权变实际研讨阶段，其研讨目的

2、在于探求指点方式与团体组织效能之关系。 权变实际在其出现后即以它特有的魅力而使以往的指点实际黯然失色。 首先，权变实际统合了指点景象的复杂性。指点是一个极为复杂的社会景象。一种指点景象的出现，不仅是指点者本人的行为结果，而且还有赖于周围的指点环境。指点者特质研讨和指点者行为研讨皆以指点者为出发点，而以指点者个人之内在素质或行为来探求指点景象，程度不同地忽略了与指点景象相关的指点环境的重要作用，忽略了被指点者在指点过程中的作用。指点是一种动态的群体过程或社会关系，指点者与被指点者的交互影响是指点过程之本质。在指点过程中，指点者是发生影响作用的主体，被指点者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影

3、响作用的主体也就失去了存在的根据，假设忽略对被指点者的研讨，便难于了解指点景象之全貌，因此有偏颇之嫌。权变指点实际研讨把指点者个人特质、行为者行为及指点环境相互联络起来，从而发明了一套比较完善的指点实际体系。 其次，权变实际的另一个重要奉献是它为人们提供了一套有效的指点方法。指点者特质研讨重点在于分析指点者应具备的各种特质，以此作为选拔指点者的根据，而没有涉猎指点方法之领域。指点者行为研讨虽已涉足指点方法领域，但其研讨旨趣是企图从众多的胜利指点者的行为中概括出一套实际的、固定不变的和放之四海皆适用的指点方式。而权变指点实际那么以指点者个人特质、指点者行为及指点环境交互影响来解释指点景象，否认有

4、任何固定不变、普遍适用的指点方式的存在，以为任何指点方式在与环境作适当搭配下，均能够成为最有效能的指点方式，因此它没有提出有关最正确指点方式之主张，而代之以指点方式与情境搭配之方式。 第三，权变指点实际更切合实践指点任务者的需求，由于指点本身是一种极为复杂的社会景象，加之研讨者的观念和研讨方法的不同，不论是指点者特质研讨还是指点者行为之研讨，所得研讨结果都矛盾丛生，使实践指点任务者有无所适从之叹。由于权变指点实际以统合之方式和权变之观念解释了指点景象的复杂性，吸收了前人的有益研讨成果，从而为人们提供了研讨指点景象的新途径和提高指点效能的新方法，这就在很大程度上拉近了指点实际与指点实践的间隔 ，

5、满足了实践指点任务者对指点实际的需求。 最早对权变实际作出实际性评价的人是心思学家费德勒F.Fiedler。 他于1962 年提出了一个“有效指点的权变方式Contingency model of leadership effectiveness，即费德勒方式。这个方式把指点人的特质研讨与指点行为的研讨有机地结合起来，并将其与情境分类联络起来研讨指点的效果。他经过 15年调查之后，提出：有效的指点行为，依赖于指点者与被指点者相互影响的方式及情境给予指点者的控制和影响程度的一致性。 费德勒以为，指点者的行为及其所要追求的目的具有多样性。这种多样性的存在，是由指点者之间在根本需求方面的差别决议的。

6、因此，该当而且必需以此种需求构造来界定指点方式。这是费德勒权变实际的根本出发点。所以，费德勒将指点方式指点型态归纳为两类，即“员工导向型指点方式和“任务导向型指点方式。前一指点方式以维持良好的人际关系为其主要需求，而以完成义务之需求为辅。后一指点方式那么以完成义务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将指点方式认定为指点者的一种人格特质，这种人格特质是一种具有耐久性且不易改动之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的指点方式，并以为无论何种指点方式均有利弊，十全十美的指点方式是不存在的。 费德勒不仅对指点方式作了分类，而且还对指点效能作了界定，并在此根底上深

7、化地讨论了如何使各种指点方式充分发扬其功能的问题。费德勒以为，一个指点者，无论他采取何种指点方式，其最终目的都是为了获取最大的指点效能，要想获得理想的指点效能，必需使一定的指点方式和与之相顺应的指点情势相配合。指点情势亦称“团体-义务情境，是指发生指点行为所处的人际环境。它包括指点者与成员之间的相互关系、义务构造和职位权益三个要素。指点者与成员的关系是指团体成员对其指点者的情感，它包括尊重、友谊、信任、协作、接纳、支持以及忠实程度。义务构造是指团体目的与义务的界定能否充清楚确而妥当，它包括目的对成员来说能否明晰，成果的可测度如何，处理问题的方法能否具有正确性及完成义务的途径或手段之多寡等。职位

8、权益那么指指点者现居职位所具有的权益之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是指点者现居职位能对部属发扬多大影响力，包括指点者的位置、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等才干。在指点情势的三个要素中，指点者与成员的关系是最重要的要素。在费德勒看来，一个指点者要想获得实际的指点效能，必需经过一定的指点方式来对指点情势实施有效的控制，而指点者对指点情势程度又决议于指点者使指点情势三要素相互配合的情况。根据这三个要素不同的配合情形，可以看出指点对情势的控制程度有多高。因此，费德勒方式的最大优点于在它吸收了过去有关指点行为的研讨成果，分清了不同指点方式可以发扬指点效能的情境。 继费德勒的权变论之

9、后，70年代初，一种新型的指点权变实际颇受注重，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯R.J.Howse的通路-目的实际Path-goal theories。该实际把伊万斯W.G.Evans的研讨加以延伸，又把期望实际与俄亥俄大学的指点行为二要素实际结合起来。该实际的根本前提是：某些指点行为之所以有效，乃是由于在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和任务有关的目的。豪斯等人以为：指点是一种鼓励部下的过程。指点方式只需适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该实际的中心是要求指点者用抓组织、关怀消费的方法协助 职工扫清到达目的的通路，用体恤精神关怀人，满足人的需求；协助 职工通向本人预定的目的。因此，豪

10、斯提出了四种指点方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种指点方式必需根据部下的不同情况分别选择，选择时主要思索两个方面的要素，即部下的人格特性和环境要素。人格特性包括才干、需求等。环境要素包括义务的性质、组织的权益系统和任务群体等。 与费德勒实际不同，通路-目的实际以为这四种指点方式可由同一指点者在不同情况下运用，这就比费德勒的二维指点方式更进了一步。但通路目的实际关于高效率的指点行为的预言，并未完全得到一致性结果。这能够是由于指点行为的测定方式以及任务构造的丈量尺度不完善所致。因此和其它权变实际一样，“通路-目的论也是了解有效指点行为的主要方向之一，但是必需更进一步研讨，以提高

11、本实际的有效性。 1973年，佛鲁姆V.H.Vroum和耶顿P.W.Yeton又提出了指点-参与方式Leader - participation model。这种方式主要是研讨决策中的指点行为。方式指出：指点在进展决策时，会有各种选择的能够性，有效的指点应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆以为有五种指点方式应有不同情境中灵敏选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的它以决策树的方式提出了一系列应遵照的延续的规那么，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变实际也把指点情境划分为八种情况，但划分的规范不同。费德勒是根据上下级关系、义务构造、职位权益来划分的，而费德勒是根

12、据决策树所提示的方案来选择担任运营决策义务的经理们的兴趣。费德勒方式将指点人的行为特点看成是固定不变，要经过调整指点者所处的环境以顺应其特点，而指点参与方式那么以为指点行为应根据环境的需求而变化。 80年代以来， HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=Heller&action=edit o Heller Heller和 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=Wilpert&action=edit o Wilpert Wilpert1984 进一步提出 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index

13、.php?title=Heller-Wilpert%E6%9D%83%E5%8F%98%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit o Heller-Wilpert权变模型 Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的注重，进展了大规模的跨文化国际比较研讨。这一模型在实际上讨论了决策行为、资源利用、任务称心和管理的效果之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研讨的根底上提出了“影响权益延续体InfluenceContinum的概念。他们以为指点决策过程中参与的程度现实上反映了下级在决策过程中可以施加的影响及权益的大小。这种影响和权益可以

14、在一个延续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权益，另一端下级那么拥有充分的权益和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Yfx， HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=Heller&action=edit o Heller Heller和 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=Wilpert&action=edit o Wilpert Wilpert提出了异议与批判。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因，哪个是“果。例如，假设参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织

15、绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研讨中采用“中心变量和“周围变量的术语，而不能规定“自变量和“因变量。而所谓的“中心变量 是指研讨者在研讨中所关注的行为，“周围变量那么是那些对中心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller1976在研讨中规定了五层次，它们构成了心思学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，确实比费德勒、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B1%AA%E6%96%AF o 豪斯 豪斯等方式进了一大步，并且，Heller和Wilpert1981 进一步提出，在详细研讨中至少存在着三种类型的权变方式： HYPERLINK wiki.mba

16、lib/w/index.php?title=%E7%AD%89%E5%80%BC%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit o 等值模型 等值模型、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 层次模型 层次模型、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E7%BC%93%E5%86%B2%E5%99%A8%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit o 缓冲器模型 缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研讨总体模型的建立起着非常重要

17、作用。当然，Hellert和Wilpert的权变实际仍只是一种实际假设，而未见到实证性研讨的验证。这种权变思想能否与实践情况相符，还值得深化研讨。 更多的管理学者和心思学家以为，管理者的指点行为不仅取决于个的质量、才干，还取决于他所处的环境，因此，指点行为应随环境要素的变化而变化，研讨成果中以 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%8F%B2%E5%BE%B7%E5%8B%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 菲德勒模型 菲德勒模型、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E7%94%9F%E5%91%BD%

18、E5%91%A8%E6%9C%9F%E7%90%86%E8%AE%BA o 指点生命周期实际 指点生命周期实际和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B7%AF%E5%BE%84%E2%80%94%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%90%86%E8%AE%BA o 途径目的实际 途径目的实际最为典型。 几种有代表性的指点权变实际 1. 菲德勒模型 (the Fiedler model) 伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开场，首先从组织绩效和指点态度之间的关系着手进展研讨，经过长达15 年的调查实验，提出了“有效指点的权变方式，即菲德

19、勒模型。他以为任何指点形状均能够有效，其有效性完全取决于能否与所处的环境相顺应。他把影响指点者指点风格的环境要素归纳为三个方面：职位权益、义务构造和上下级关系。 1职位权益(position power)。职位权益指的是与指点者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权益由指点者对下属所拥有的实有权益所决议。指点者拥有这种明确的职位权益时，那么组织成员将会更依从他的指点，有利于提高任务效率。 2义务构造(task structure)。义务构造是指任务义务明确程度和有关人员对任务义务的职责明确程度。当任务义务本身十清楚确，组织成员对任务义务的职责明确时，指点者对

20、任务过程易于控制，整个组织完成任务义务的方向就更加明确。 3上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位指点者的信任敬爱和拥护程度，以及指点者对下属的关怀、维护程度。这一点对履行指点职能是很重要的。由于职位权益和义务构造可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。 2. 指点生命周期实际 (situational leadership theory, SLT) 该实际由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们以为下属的“成熟度对指点者的指点方式起重要作用。所以，对不同“成熟度的员工采取的指点方式有所不同。 所谓

21、“成熟度(readiness)是指人们对本人的行为承当责任的才干和愿望的大小。它取决于两个要素：任务成熟度和心思成熟度。任务成熟度包括一个人的知识和技艺，任务成熟度高的人拥有足够的知识、才干和阅历完成他们的任务义务而不需求他人的指点。心思成熟度指的是一个人做某事的志愿和动机。心思成熟度高的个体不需求太多的外部鼓励，他们靠内部动机鼓励。 在管理方格图的根底上，根据员工的成熟度不同，将指点方式分为四种：命令式、压服式、参与式和授权式。 1命令式(telling)。表现为高任务低关系型指点方式，指点者对下属进展分工并详细指点下属该当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。由于在这一阶段，下属缺乏接受

22、和承当义务的才干和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。 2压服式(selling)。表现为高任务高关系型指点方式。指点者既给下属以一定的指点，又留意维护和鼓励下属的积极性。由于在这一阶段，下属情愿承当义务，但缺乏足够的才干，有积极性但没有完成义务所需的技艺。 3参与式(participating)。表现为低任务高关系型指点方式。指点者与下属共同参与决策，指点者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。由于在这一阶段，下属具有完成指点者所交给义务的才干，但没有足够的积极性。 4授权式(delegating)。表现为低任务低关系型指点方式。指点者几乎不加指点，由下属本人独立地开展任务，完成义务。由于在这一阶段，下属可以而且情愿去做指点者要他们做的事。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，指点生命周期实际以为随着下属从不成熟走向成熟，指点者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的协助 。当下属成熟度不高时，指点者要给予明确的指点和严厉的控制，当下属成熟度较高时，指点者只需给出明确的目的和任务要求，由下属自我