到下游去-制造业的新利润法则

1、.：.；到下游去制造业的新利润法那么20世纪90年代真是做生意的好年头不过，制造商们的境遇就另当别论了。虽然经济继续增长了很长时间，而且制造商们也恨抓了消费效率和产质量量，但在过去10年中，多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦Whirlpool.德州仪器Texaslnstruments.宝丽来Polaroid和博士伦Bausch&lomb等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何的增长。而且，此类公司的数量还不在少数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。虽然多数制造企业都堕入了姿态，但也有少数公司欣欣向荣，在营收.利润及股东价值等方面均取的了可观的增长。这是一个活力勃勃的群体，

2、行业跨度很大，包括霍尼韦尔Honeywell.通用电气GeneralElectric.诺基亚Nokia和可口可乐Coca-Cola等公司。这些公司类型各异，不过，其胜利之路却大致一样：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高本人的中心制造才干，一面自动走出工厂，从产品的整个生命周期中去开掘有价值的商机。精明的制造商都在拓展下游业务，理由非常简单：由于这么做能赚钱。由于产品需求疲弱景象普及整个经济体，制造商在价值链上所扮演的传统角色即消费和销售产品就变的越来越缺乏吸引力。在过去30年中，美国经济开展速度大幅放缓，年平均增长率以从20世纪60年代的4.1%降至90年代前9年的2.6%。许多制造领域的

3、增速，下滑得更为厉害。与此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延伸，在许多行业中，在用产品数量不断在稳步扩展。在许多行业，在用品数量要比产品年销量多出一个数量级。在产品需求疲弱以及在用产品数量继续扩展的双重作用下，经济价值不断朝下游挪动，从产品制造环节转向必需为产品运用及维护所提供的各种效力。我们都很了解市场的总体情况：自1960年以来，效力业在美国国内消费总值中所占的比例曾经上升了16个百分点，到达40%，而制造业所占比例那么下降了10个百分点，仅占了17%。不过，公众所不太了解的是，各个产品市场中也在发生类似的转变。在众多制造领域中，如今下游业务的收入曾经到达相关产品年销售额的103

4、0倍。由于制造企业非常了解本人的产品及市场，因此非常适宜开展诸多下游业务，既可以提供融资和产品维护效力，也可以供应各种备件和耗材，等等。不过，假想象把握下游市场的商机，企业必需在思索战略问题时采用新的思绪。自从20实践20年代现代工业企业诞生之后，制造战略一直是以三条法那么为根底：经过供应和消费环节的纵向整合实现本钱控制，并确保原资料及其他消费资料的可预测性；依托训练有素的科研队伍开发出一流的产品；建立市场霸主位置以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享用本钱优势，确保收入稳定增长，并拥有巩固的规模壁垒以抵御竞争对手。企业通常能获得高达两位数的利润率和资本报答率。但对于那些希望在下游市

5、场中获得竞争优势的公司而言，这些根本法那么没有太大用途。假想象在以效力为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必需拓宽本人对价值链的界定，将任务重点从追求杰出运营operationalexcellence转向博得客户忠实customer allegiance，并对纵向整合的含义进展重新思索。重新界定价值链 制造企业往往会把下游效力视为“免不了的费事为了卖掉产品不得不为客户做的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护效力以及租凭补贴。但制造商假想象抓住下游市场的商机，就必需在观念上来一个180度的大转变，将产品销售看成是一种手段，为未来提供效力翻开大门。制造商必需从客户的角度来对待价值

6、链，本人分析在整个产品生命周期即从产品销售到报废的过程中客户在运用和保养产品方面进展的各种活动。虽然某些制造企业曾经推出了融资及零部件改换效力，但下游市场的商机通常远不止于此。以飞机市场为例。飞机制造商对于价值链的传统观念比较狭隘，它们眼中的价值链包括飞机的组装.销售.交货，提供备件以及进展晋级换代。然而在客户眼中，下游市场的价值链要复杂的多，其中包括飞机的融资和租凭.维护保养.调度和运力安排.供餐与效力.备件仓库的运作.以及飞机的翻新和转售，更不要说驾驶飞机了。波音公司在价值链方面扩宽了思绪，如今已推出飞机的融资.本地零部件供应.地面维修保养.后勤管理以及飞行员培训等效力。虽然波音在商用飞机

7、业务上遇到了市场需求疲弱.消费出现缺点等问题.但公司如今正利用在客户现有飞机总量上所拥有的宏大份额，打造一项活力勃勃的效力性业务。重新界定价值链，也意味着必需对如何衡量利润重新进展定义。我们不能在将产品利润作为首要的衡量目的。毕竟，与产品运用及维修相关的效力能发明多少利润，并不取决与产品本身的赢利才干。博得客户忠实 在旧有的制造也领域，依托一流的产品和宏大的规模就能筑起抵御对手的竞争壁垒。如今这种战略曾经很难奏效。在化学制品.机动车.电脑任务站以及商用飞机等许多行业中，大型制造商在产品技术和性能方面的差距通常差距很小，而且很容易被消除。要坚持产品的性价比优势，可谓是苦难重重，甚至根本就做不到。

8、于此同时，复制消费规模或避开规模问题却变得非常容易。如今，风险基金的急剧添加给新创业提供了大量的资金。而业务外包和虚拟运营的出现那么意味着，资本密集型资产可以经过建立联盟或签署合约来获取。庞大的资产以不再是带来竞争优势的源泉，而越来越成为束缚制造企业的要素，使企业无法挣脱过时的战略，只能眼看着勇于创新的竞争对手涌进市场。在如今的制造业领域，最结实的竞争壁垒就是客户的忠实。企业的目的不一定是获取最多的客户，而是与那些能带来最大利润的客户建立起最结实的关系。制造企业假设能博得客户的忠实，就会成为客户在产品整个生命周期中首选效力提供商。仅仅提供初涉的产品并缺乏以博得客户的忠实。公司还必需推出效力组合

9、，以便尽能够降低客户在拥有和运用产品方面的总费用。对此施乐公司深有领会。经过强调施乐复印机及其配套效力如何能在人力.存档.检索等方面节省费用，从而降低客户的文件管理本钱，施乐公司在大型复印系统的销售上获得了胜利。在此过程中，施乐公司与客户之间也建立起更结实.更具排他性的关系。重新审视纵向整合 随着价值向客户端转移，产品分销曾是公司的战略盲点如今已然成为公司战略的主要内容。在许多行业中.产品分销如今是大量利润的来源。但制造企业传统的纵向整合观念是向上游的供应源靠拢，并未思索产品分销。于是，向下游的分销渠道靠拢便带来了一系列全新的挑战。在许多行业，分销控制权的争夺非常猛烈。实力强大的全国性公司整合

10、了各种渠道，它们拥有尖端的运营系统，有控制客户的剧烈愿望，这些公司正在取代地方性的小零售店。最能表达这一趋势的，就是家得宝公司(Home Depot).电路城公司(Circuit City)以及沃尔玛(Wal-Mart)等大型超市连锁店的优势位置。这些公司规模庞大，具有采购优势，与传统商店相比，它们的产品选择范围更广.价钱更低.客户效力更好，而且利润也更高。虽然总体而言这些大型连锁点对消费者是有利的，但它们从制造商那里拿走了利润。这些连锁店将消费者对制造商的忠实转为对本人以及其自有品牌的忠实，它们收取高昂的商品上架费，经过施压迫使厂家降价，并取代厂家向顾客提供融资及产品效力。我们来看看惠而浦公

11、司的遭遇。该公司曾是家电行业价值链中的主导者，但如今它在美国市场有四分之一的家电产品是经过西尔斯百货公司销售的，而且通常都是运用希尔斯百货公司的楷模品牌。西尔斯想惠而浦施加了宏大的压力，要求降低本钱和价钱，并扬言要从其他制造商那里进货。惠而浦公司曾经过为家电产品提供消费者信贷和签署保修合同获得了可观的利润。但如今这些利润丰厚的业务已被西尔斯百货公司以及其他的零售连锁点纳入囊中。现实上。大型连锁店的营业利润有很大一部分这些业务。这中权益转移不仅限于零售领域。在医药.办公用品.食品和汽车零售件等行业，零售商的整合以及“超级渠道的建立正在进展之中。在计算机行业，包括英迈公司和技术数据公司在内的几家大

12、型经销商，如今控制着IBM.惠普以及康柏等公司90%的个人电脑销售。有了这种渠道控制权，经销商就会凌驾于客户估计整个价值链之上。这些经销商如今与制造商展开面对面的竞争，运用的手段就是曾推出价钱廉价的同类产品，并建立本人的个人电脑品牌。假设制造商试图绕过经销商直接向消费者出卖产品，经销商就会换以颜色，让制造商接触不到大量的客户。那么进军下游市场的最正确途径是什么呢？我们发现，胜利下游运营方式通常可以分成四种类型：一.嵌入式效力二.综合效力三.一体化处理方案四.控制分销环节纵然出路是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改动战列视角，还必需掌握新的技艺，引进新的人才。比如，可口可乐公司就曾不得不学习如何运营分销业务，霍尼韦尔公司和诺基亚公司必需在软件开发及客户分析方面掌握新的技艺，而GE