论供应链管理的创新

1、.：.；摘要：本文在简述供应链管理开展情况的根底上，从信息技术、制造技术和运输技术等方面分析了供应链管理创新的技术动因和确保供应链创新胜利的关键要素，进而从供应链管理创新的思绪、途径和人员预备等方面讨论了如何实施供应链管理创新。关键词：供应链管理 创新 信息技术 先进制造技术Study on Supply Chain Management InnovationAbstract: This paper describes the recent progress of supply chain management, analyzes the technical enablers of suppl

2、y chain management innovation from sides of information technology, manufacturing technology and transport technology. The key success factors to assure supply chain management innovation are also discussed. At last, this paper studies how to promote supply chain management innovation by exploring t

3、he direction, path and human preparation.Keywords: Supply chain management, Innovation, Information technology, Advanced manufacturing technology供应链Supply Chain，有时被称为价值链或需求链Demand Chain，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和效力有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理Supply Chain Management就是指从原资料采购到废品分销给顾客的整个过程中对产品和效力的

4、管理，它强调是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。供应链管理经过其五大主要功能：方案、购买、制造、挪动和销售，来产生两方面效应：降低本钱和添加价值。详细来说，供应链管理可为企业带来以下利益：(1) 在供应链范围内改良战略，作业及财务绩效。(2) 降低本钱和周转资本Working capital的有效管理。(3) 原资料，在制品和制废品库存的有效管理。(4) 降低买卖本钱，提高供应链成员间的买卖效率。(5) 添加顾客价值，发明顾客化产品和效力，提供一揽子处理方案。(6) 加强平衡供需的才干。当前，供应链管理的胜利案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃玛特、克

5、莱斯勒、戴尔、IBM、3M 和施乐等等。下面是不同公司的数据1: 库存减少50%； 供应链总本钱占收入比降低20%；准时交付率提高40%；库存周转提高2倍，缺货事件下降9倍；经过接到订单后的押后包装减少废品库存50%。胜利企业的示范作用和企业本身生存的需求，促使企业越来越注重供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争才干。1 供应链管理的几个开展阶段近几十年来，供应链管理得到了前所未有的注重，开展非常迅速。根据供应链管理覆盖的范围可将其分为三个阶段。1 传统物流管理: 集合了运输和仓储两大职能。2 现代物流阶段： 添加

6、了制造，获取和订货管理职能，辅以EDI，世界范围的通讯和高性能计算机。3 同步一体化供应链阶段：在原有供应链的两端分别添加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目的，其复杂性大大添加，对此，必需依赖于电子数据，电子资金支付，宽频通讯和计算机决策支持系统来规划和执行。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需求更多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客效力。产品设计者作为供应链团队的一部分，根据顾客要求设计出易于制造、安装和效力的产品。预测和订货信息将被送往供应链的一切成员以期快速准确的反响。制造人员将成为安装人员的一部分以缩短安装时间

7、。物流接受触发无发票付款。信息传送由原来的逐级传送变为同步传送，减少了信息扭曲和传送时间，从而可以大大缩短交付提早期。如德国群众向供应商发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日消费方案向他们的供应商发出订单，要求准时到达。群众公司将交付周期从几个周减至2周并最终将减至几天。2 供应链管理创新的动因及胜利要素科学技术和管理方法的开展为供应链管理的提高提供了动力，竞争那么推进人们更快的采用这些技术和方法，这使得供应链管理成为快速开展的领域。团队管理和便利的通讯使程度过程管理Horizontal Process Management的实施易于进展；基于活动的本钱分析法ABC使一体化供应链可

8、以进展准确的本钱定量分析；全面质量管理和企业再造使企业在更加关注顾客需求的根底上对业务流程进展继续改良和突破性变革。2.1 供应链管理创新的技术动因 信息技术，制造技术和运输技术的飞速开展极大地促进了供应链管理的开展。矫捷制造、廉价可靠的运输、宽频全球通讯和功能强大的信息处置使得供应链各职能对市场商业环境和产品设计作出更频更快的反响。2.1.1 信息技术信息技术计算机与通讯在供应链管理的开展中起了至关重要的作用。计算机处置速度每18个月提高一倍。例如，密集的多层次供应链分析问题的处理需求大型高价计算机运算很长时间，致使在供应链管理中只能偶尔运用而且仅用于规划。在未来，这些问题能够在低价计算机上

9、几分或几秒内即可处理，从而使此类分析成为供应链日常实时管理的一部分。1互联网。互联网的继续开展将使更多的直接销售和更好的顾客效力成为能够。例如在LL.Bean网上店，顾客可以阅读大量的商品大小，颜色和其它特性，还可以在订货前查看一下有无库存。亚马逊书店那么是另一个胜利的例子。2低地球轨道卫星通讯。不少于4家权利雄厚的财团将发射数百颗低地球轨道通迅卫星。他们将提供覆盖全球的卫星通迅系统，而且价钱要低于当今的有光纤网络。如此经济的全球通迅将加速全球供应链的开展。3先进的分布或决策支持系统。麻省工学院的媒体实验室已开发出了一种“可穿戴式计算机，可经过无线通讯联入因特网。单手键盘可放入口袋中，显示屏隐

10、藏于眼镜中，如接入高质量的语音区分系统可取代键盘。可以想像，在未来，供应链作业者和管理者可以快速地进展分析并迅速得到分析结果，而不论他们身居何处，而且可以自在地与供应链的任何一方进展联络。2.1.2 制造技术对许多企业来说，将制造视为供应链团队的一部分无疑是令人难以接受的。由于长期以来制造的职能不断被以为是“通知我们消费什么，让我们尽力高效率地消费，然后由后勤部门发运出去。然而，越来越多的人发现，整个供应链的高效率离不开制造技术的提高。1 矫捷制造。制造过程的矫捷性使较短的消费周期和频繁的产品改换成为能够。有时矫捷制造可经济地进展单件消费。这是获得“大量顾客化消费的关键要素。“地点矫捷性是矫捷

11、制造的另一种特点。如，一家在世界各地消费同一产品的公司可以从投资于一定数量的“过剩“消费才干中受害。过剩的消费才干使制造商可以根据国际汇率的动摇及时地将制造义务转移到最正确工厂。这是从整个供应链思索的结果，虽然它与直觉判别相抵触，但由于对市场汇率动摇的快速反响带来的收益使整个供应链本钱下降。2 押后制造。为立刻交付，将产品的完成置于接近顾客的位置，可产生奇佳的供应链效果。工厂将消费“大路货产品，然后将其运往接近顾客的仓库或工厂，在那里，根据顾客的订货的特殊要求完成最终产品。这样可减少库存总量，因大批量消费而降低本钱。只需接到用户订货后才消费高价值的产品，再加上立刻交付，因此制废品库存时间很短。

12、而且，顾客得到了很快回应，得到全部订货的能够性大增。例如，吉列公司开场在其刀片生意中运用押后制造。其刀片照常在它的两座高科技工厂里消费，但包装作业却转移了区域配送中心，其包装过程类似于制造作业的装配线，先是印制消费包装，然后装进刀片，完全根据订单来进展。这使其检签特性完全根据零售商的要求来确定。另外，每件包装的刀片数量恰好是零售商所要求的，防止了包装过剩带来的浪费。吉列公司预期当押后制造完全实施后，可缩减库存50%。2.1.3 运输技术虽然运输技术没有信息技术那么开展神速，但运输技术仍在稳步地前进，偶尔也会有突破性进展，如双层集装箱货运火车、计算机辅助规划、道路安排和负荷分配。货车及货车后勤系

13、统也有明显开展。如一种新型集装箱般的设计，由于其安装了一种新型装卸系统而使其装卸速度比普通的集装箱装卸速度快了一倍。如再辅以快速的陆路运输效力，可将其在码头的滞留时间降至最低。这是基于新的运输技术的后勤系统提高。超级飞艇将成为另一种新的运输工具。有两家公司预备采用新技术研制载货飞艇，这种飞艇时速可60100公里，可在始发地拉起数个40英尺的集装箱直接运转目的地，而不需任何中间处置。VF公司，是一家胜利综合运用先进信息技术、制造技术和运输技术的服装公司。VF公司运用CAD和CAM，将初始新产品销售阅历迅速经过CAD运用于产品再设计，利用电子传输至矫捷CAM制造厂，同时，快捷的空运迅速将正确数量的

14、正确产品运至零售商处。总之，这些供应链创新提高了销售旺季的销售额并降低了过时服装打折出卖呵斥的损失。2.2供应链管理创新的胜利要素要胜利推行供应链管理创新，仅仅依托大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键要素。1关注顾客。一直把最终顾客的需求和期望视为最重要的，并尽力识别和了解最终顾客的需求和期望，作为决策的主要根据。如一家医药公司，改动了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的方法，而是评价其顾客能否到达了目的。这样销售代表努力于协助 顾客实现其战略目的，而不象以前那样不论顾客能否需求而一味推销产品。2先进信息技术的运用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在在整个供应链内各方之间交流通

15、畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息协助 管理者更好地进展决策并将之在供应链内迅速传送。3绩效定量管理。时间和本钱是关键衡量手段，在定量的根底上进展决策。4跨职能团队，相关职能部门的团队成员严密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改良。5关注人力资源和动态组织，消除人与人，部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。如Ryder公司和施乐公司的亲密协作。Ryder公司不仅为施乐公司运送复印机，Ryder的司机还担任安装设备并培训顾客。(6) 对变化的环境作出快速反响，设计柔性供应链。3 供应链管理创新的实施虽然有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链才干，但只需少部分27%

16、公司以为其供应链业绩好于行业平均程度。椐估计美国食品工业由于供应链同伴间协作不佳每年带来损失300亿美圆2。这是由于许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向； 缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改良措施，但无法获得突破性的效果。许多公司的供应链创新聚焦于本钱降低上而非添加价值。实践上，在一些兴隆国家，如美国，经过供应链管理降低本钱已无太大空间，但更重要的是经过供应链管理发明价值。3.1 创新思绪哈默博士以为：要进展供应链创新，首先要废除长期存在于企

17、业的两个假设3。一是任何一个公司可以做任何事情。任务应由处于最正确位置的人选去做。传统上，任务通常由直接从中受害的人去做。如零售商的库存管理。过去，人们以为这是零售商的库存，所以零售商应该管理其库存。然而卖方管理库存的整个原那么是卖方比零售商处于更好的位置去管理库存，所以卖方应该管理它。另一假设是：公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不情愿亲密协作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台工程中超出预算15%，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工

18、时付费。预算超标的关键缘由在于平台组件的联接上，原估计需求70000个工时， 实践破费了170000个工时。如今许多企业管理的目的是力求在本人的院墙内获得更好的业绩，下一个浪潮便是推倒公司与其顾客，公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围获得最正确业绩。企业能否需求进展供应链创新的最正确根据就是，分析供应链过程能否为顾客发明价值。一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题： 这里有多余的过程吗，有什么事情被做过一次以上吗，什么可以被删除而不影响最终结果，什么只需间接价值并需求被最小化呢？经过对这些问题的分析，可以协助 企业发现供应链管理的创新点。3.2 创新途径

19、供应链创新的途径很多，可参考以下方面。 1 减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开场改动。企业经过减少供应商数量，扩展供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低本钱中受害。如BP Exploration 公司已将供应商数量从20000个减至3600个。2 精简顾客。与选定的顾客建立同伴关系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量添加2倍，同时将零售商的数量减少13。Ekornes在每个地域选择其所需的客户。经过制定协作协议，Ekor

20、nes和其零售商共同开展培训和提供特定效力，其运营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。3 在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向本人的公司发出订单，并为客户方案所需供应的资料。美国一家著名音响制造公司Bore公司和他的供应商已采用这种方法。4 与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处置系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为能够，而货物无须进入仓库。宝洁公司和沃尔玛公司是很好的例子。宝洁公司第一个与沃尔玛协作开发了创新性的延续补货系统，经过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货。与沃尔玛的胜利

21、阅历促使宝洁公司将战略重点转移到基于供应链的效力创新上4。再如EDI为顾客、供应商和第三方后勤公司3PLs节约了大量费用。在3PLs的控制下，经过EDI买卖系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。5 供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，获得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低23。6 选择一个供应商担任协调。当需求多个供应商提供同一项效力时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制废品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。

22、在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商，Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输效力公司组成。显然，在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费用。7 制定利益共享方案。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只需充分调动供应链各方的积极性才有能够产生协同效应。如BP Exploration公司，在美国北海岸的一个大型工程中，节省预算30%。在这个工程中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很

23、小的工程公司以较大的节省份额，由于这家小公司出色的设计是该工程远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此添加了好几倍。8 经过客户和供应商进展竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势5。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为严密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和效力。例如：一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的独一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依托本身的表现，还依托其顾客的胜利，详细来说，依赖于顾客产品的胜利。反之亦然，汽车制造商的胜利同样依赖于

24、供应商的设计与开发任务。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必需从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键要素是要思索各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造才干或高超的组织才干等。9 与竞争对手协作。如福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进展了协作。在美国的几个地域，由克莱斯勒公司的车队担任运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了本钱，可以说双方都从中受害。目前这两家公司正预备扩展协作的范围。 3.3 人员预备企业要进展任何一项创新，都需求获得宽广员工的了解和支持，否那么难以胜利。对于供应链创新更是如此。供应链创新涉及到企业的方方面面，员工的态度和才干是非常关键的。一个企业中员工对供应链创新的态度分布大约为206020。20%的人曾经对变革急不可待，另外20%曾经完全顺应了老的任务方法而且永远不想改动。另外60%处于两者之间，他们是有潜力的，但需求很多协助 ，需求抚慰、教育、支持和培训。管理者的主要义务就是对这60%的员工进展教育和培训，使他们支持创新并有才干应对创新带来的挑战。特别重要的是，要确保供应链创新的中坚力量供应链专业人员具备以下素质： 知识方面：知晓整个业务，仅仅知道本人的任务是不够的。要了解公司能