认识知识管理(doc6)

1、.：.；认识知识管理“知识管理一词彼得德鲁克(Peter Drucker)的一句话。在1988年，他以为知识工人是组成新 HYPERLINK economy.mie168 o economy,经济,企业察看 t _blank 经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。彼得.德鲁克的这个观念曾经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新惹事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。APCQAmerican Productivity&Quality Center，美国消费力和质量中心对知识管理的定义是：知识管理应该是 HYPERLINK zuzhi-mubiao.mie168 o zuz

2、hi-mubiao,组织,目的 t _blank 组织一种有认识采取的 HYPERLINK zhanlue.mie168 o zhanlue,战略 t _blank 战略，它保证可以在最需求的时间将最需求的知识传送给最需求的人。这样可以协助 人们共享信息，并进而将之经过不同的方式付诸实际，最终到达提高组织业绩的目的。美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“协助 人们对拥有的知识进展反思，协助 和开展支持人们进展知识交流的技术和企业内部构造，并协助 人们获得知识来源，促进他们之间进展知识的交流。奎达斯P.Quitas将知识管理看作“是一个管理各种知识的延续过程，以满足如今和未来出现的各种需求，确定和

3、探求现有和获得的知识资产，开发新的时机。我个人以为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。显性知识易于整理和进展计算机存储，而已隐性知识那么难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员获得阅历的表达。实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有适宜的软件系统和充分 HYPERLINK peixun.mie168 o peixun,培训 t _blank 培训。它要求公司的指点层把集体知识特别是隐性知识的共享和 HYPERLINK chuangxin.mie168 o chuangxin,创新 t _blank 创新视为博得竞争优势的支柱。假设一个公司的职员为了保住任务而隐瞒信息，或者

4、该公司里所采取的平安措施是鼓励严密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。为什么需求管理知识我们曾经人信息时代演进至信息经济时代。人类对于信息技术information technology，IT的追求将继续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，企业界正积极开展新的IT运用方式，例如 HYPERLINK scm.mie168 o scm,SCM,供应链管理 t _blank 供应链管理、 HYPERLINK E-business.mie168 o E-business,电子商务 t _bla

5、nk 电子商务、虚拟公司，以及其他许多观念与想法，都是IT运用领域的新贵。现阶段有两项彼此影响同时相互矛盾的趋势：资料与信息的继续繁衍就是信息内容与科技不断生长，不但没有减缓的迹象，甚至明显加速。知识的需求就是需求精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。我们将信息经济时代的这种景象称为“信息烟雾infosmog就是资料过多而呵斥的瘫痪，也是我们要对知识进展管理的根本缘由。新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改动了企业运营环境，并带来新的竞争规那么。以下三项为至关重要的竞争规那么：易于与业务同伴协作：购买中心才干通常比在组织内部自行开展要容易得多。理专业人才流动率：专业人才

6、总是向最舍得出钱的老板靠拢分散决策权：唯有将决策权以及决策才干交给前线人员，公司才干掌握商机，迅速呼应市场与顾客需求。总的来说，这三个缘由正是近年来知识管理的趋势。这些竞争规那么都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人使他的业务同伴跟上他的产品、企业方式以及要求的脚步，而他本人也一样要跟上他们的速度。知识管理中应该留意的问题1将知识管理的义务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者一个单独的部门；而知识管理没有成为一线员工和他们指点任务的一个关键部分。2建立一个“95的 HYPERLINK case.mie168 o case,处理方案 t _blank 处理方案。公司应该利

7、用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的处理方案，但是一位不成熟的用户就不能胜利地利用现有知识去顺应特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传送错误的答案。3大家都知道学习的重要性，但是员工独一能得到报答的是他们的任务业绩。在组织的角度来看，知识共享是有利于整个企业资源配置的，但从员工的角度看来，他们最关怀的只是完成眼前的硬性义务而已。4公司将职业管理职责推委给个体。虽然今天的员工都积极地管理起他们本人的职业生涯，但是公司依然需求共同承当此职责义务，和员工一同交流分享公司目的，教授员工如何掌握新的技艺。普通来说，知识管理工程的胜利需求符合以下条件：1工程要与经济效益或产业的价值相关联，也就是说

8、，知识管理不能仅仅是一个摆设；2应将知识管理作为技术和组织的根底构件；3要建立规范的、灵敏的知识构造；4要建立尊重知识的文化气氛；5知识管理要有明确的目的并加以描画；6要建立针对不同目的的多重知识传送通道；7要有企业高层指点干部的支持。根据以上几个方面，我们可以确定知识管理应该包括以下一些目的：使一个组织内的一切成员都能运用知识；确保知识在需求是是可得的；推进新知识的有效开发；支持从外部获取知识；确保知识在组织内部的分散；确保组织内部的人员知道知识放在何处。知识管理的特点知识管理有如下四个特点：1知识管理是基于对“知识具有价值，知识可以发明价值的认识而产生的，其目的是经过知识的更有效的利用来提

9、高个人或组织发明价值的才干。知识管理的根底活动是对知识的识别、获取、开发、分解、运用和存储。2对于企业而言，知识管理是一种全新的 HYPERLINK management.mie168 o management,运营管理 t _blank 运营管理方式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限制地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，知识管理把存在于企业中的 HYPERLINK hr.mie168 o hr,人力资源 t _blank 人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的运营战略等协调一致同来，共同为企业的开展效力，发明整体大于部分之和的效果。3知识管理不仅仅是最新的管

10、理方式，而且代表了了解和探求知识在管理和任务中的作用的新开展。这种了解和探求的方式更加有机、全面。当企业面对日益增长的非延续性的环境的变化时，知识管理是针对组织的顺应性、组织的生存及组织的才干等重要方面的一种迎合性措施。4知识管理产生的根本缘由是科技提高在社会经济中的作用日益增大，随着知识经济的到来，知识管理将普及社会各个领域，它将使企业摆脱传统资源和资本的限制，获得新的竞争优势，因此具有强大的生命力和宽广的开展前景。企业知识管理的两个方面：内部知识管理和外部知识管理一个企业的知识管理主要包括两方面的内容，即企业内部知识管理和外部知识管理。这两部分有机地结合在一同，共同组成一个企业的知识管理体

11、系。1对企业内部知识进展编码对于企业而言，知道是什么的知识Know-what是指关于企业现实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。知道为什么Know-why的知识是指明白企业消费的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么消费某种产品而非另外一种等等。知道怎样做的知识Know-how是指做某些事情的技术和才干，比如熟练工人操作机器的技术等等。知道是谁的知识Know-who是指在任务过程中，明白假设出现了问题应该讨教谁。“知道怎样做和“知道是谁这两类知识存在于人的头脑中，不易被他人获知，也不易被编码。“知道是什么和“知道为什么这两类知识那么可以依赖于信息技术和通讯

12、设备对其进展编码化处置，使其成为可长间隔 传播的信息。对一个企业而言，知识有几种存在方式：1、物化在机器 HYPERLINK shebei-kucun.mie168 o shebei-kucun,设备,库存 t _blank 设备上的知识；2、表达在书本、资料、阐明书、报告中的编码后的知识；3、表达在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在方式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的开展也至关重要，但不易进展编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的 HYPERLI

13、NK quality.mie168 o quality,质量管理 t _blank 质量管理手册、任务流程文件、任务指南文件、任务记录文件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限制的可视化，将隐性知识尽能够多的转变为显性知识，易于进展传播和吸收。同时，经过对企业知识的编码和运用，使企业的消费、安装、销售、效力等环节都处于受控形状，以保证产质量量，实施规范管理。2对企业外部知识进展网络化企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业运营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是企业顺应外部环境、利用外部条件的根底。随着知识经济的到来，企业边境日益模糊，企业能否做好围绕企业界面的管理与创新，尤其

14、是建立与管理好对企业开展至关重要的知识网络，将极大地提高企业面对竞争环境变化的反映才干。企业外部知识网络是无限的，管理的中心在于能否有效运转并尽能够将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性和延续性。企业外部知识的网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、 HYPERLINK jingxiaoshang.mie168 o jingxiaoshang,经销商 t _blank 经销商网络、协作机构网络、技术源网络等相关网络知识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进展系统整理。 HYPERLINK anli.mie168 o anli,案例,处理方案 t _

15、blank 案例一：柏克德公司Bechtel是美国一个具有百年历史的 HYPERLINK jiazu.mie168 o jiazu,家族 t _blank 家族企业。自成立至今，已在七大洲140个国家和地域从事2万个建筑工程的建立。现有员工4.1万人，2000年营业收入达143亿美圆。该公司继续胜利的秘诀在哪里？由于该公司实施知识管理，针对不同类型的知识采取不同的管理方法，进展强有力的专门指点，是知识管理可以获得最大报答的关键。由此可以得到启示：这种管理方式不但推进大型企业的长久开展，对 HYPERLINK zhongxiaoqiye.mie168 o zhongxiaoqiye,中小企业 t

16、 _blank 中小企业打好知识管理的根底也不无裨益。柏克德公司Bechtel把知识与阅历看作企业的重要资产，投入资金加强管理。但是，该公司的运营预算非常紧张，一切知识管理方案都只能针对那些报答率最高的领域。很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只需对企业的“复合型知识进展优化管理，才干获得最充分的收益。那些具有多年工程建立任务阅历的工程 HYPERLINK tuanduiguanli.mie168 o tuanduiguanli,团队 t _blank 团队自然积累了大量的专业知识，遗憾的是，其中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识一直处于封锁隔绝的形状，他人难以接触，其利用率也就大打折

17、扣。柏克德公司目前正在努力地建立起一套根底设备，用以促进复合型知识的迅速普及，并且在这个过程中充分地调开工程团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为普及世界各地的客户提供更加出色的效力。同时，公司主要工程工程的收益率也有望得到可喜的提高。柏克德公司的阅历阐明，促使企业中的人员做出正确决策是胜利的关键。从外表上看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，必需为人们提供制定正确决策所需的知识。案例二：当荷兰皇家飞利浦电子公司决议将其不同类型的电子邮件系统一致同来时，所思索的不仅仅是简化通讯技术，而是着眼于企业的长久开展，选择成熟的、具有可晋级和规模增长潜力的技术。

18、在飞利浦利用Lotus DominoNotes建立起通讯中心后，可以充分利用已有的IT投资，从容地为分布在60多个国家的10万多名员工提供各种群件运用程序，并且构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。如今，在飞利浦公司内部，拥有多种基于Lotus DominoNotes的运用途理方案，从简单的群件运用到正在不断完善的知识管理系统，包括获得2001年Lotus优秀处理方案大奖的平衡记分卡处理方案，公司主管人Peter Geelen先生以为：“采用平衡积分卡处理方案的目的，是把公司的通讯战略深化贯彻到下属的80多个分支机构中，为全公司的1万多名经理人员提供各种高效率的工具，协助 他们共享知识、 H

19、YPERLINK cc.mie168 o cc,协同 t _blank 协同任务、监控过程和及时学习，有效地把公司的战略转化成正确的商业行为。飞利浦公司先后部署了Lotus的多种产品，包括DominoNotes、Sametime、DomnoDoc、Quickplace、Domino Workflow等，但这家公司的IT根底设备却颇为简单，全部一致到Lotus Domino根底平台之上。对于一家拥有10多万员工的大型企业来说，做到这一点确实需求足够的远见卓识。随着信息技术的开展，飞利浦公司的主管人认识到，他们在1997年建立的通讯系统曾经无法满足公司高效率通讯的需求，当时，飞利浦公司利用26个电

20、子邮件系统为分布在世界各地的600个下属分支机构提供通讯手段。当公司寻求改善这一情况的途径时，他们首先制定了建立一致通讯根底设备的目的，然后按照重要性的权重罗列出这个一致通讯根底设备所应该具备的特点，而名列前茅的那么是系统的可晋级性和规模增长的潜力。在对Lotus DominoNotes进展全面测评后，飞利浦公司很快就决议，把公司的通讯根底全部迁移到DominoNotes平台上。飞利浦公司副总裁Frank Butstraen先生以为，DominoNotes不仅可以满足他们所需求的可晋级性需求，而且它的规模增长潜力尤其出类拔萃。 对于公司10万多名员工来说，采用一个一致的电子邮件根底设备，意味着

21、他们必需放弃本人熟习的旧系统去顺应陌生的新系统。这样的转换曾经不仅仅是技术问题了，而更多的是文化方面的问题。为此，公司在协助 员工逐渐顺应新环境的努力过程中，寻觅出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。在促进通讯根底设备转换方面，飞利浦主要推行以下三个措施：一是把信息技术的决策权下放到信息技术部；二是让信息技术部独立核算，承当系统运营 HYPERLINK chengben.mie168 o chengben,本钱 t _blank 本钱，其它任何部门都不用为电子邮件系统的投资担任；三是充分利用由于千年虫问题而不得不迁移系统的时机。多种有效措施齐头并进，促使全公司从过去数十个电子邮件系统顺利迁移到一致的通讯根底设备之上。仅仅经过电子邮件共享信息还不够在建立了一致的通讯根