用友ERP项目实施方法指南-持续支持

1、.：.；7.继续支持本阶段流程图 用友ERP工程实施方法指南工程验收上线运转支持7.3工程经理7.2.1工程经理7咨询顾问7.2工程经理咨询顾问7.1继续支持工程总体验收整理实施文档工程验收预备7.3.1工程经理工程经理7.2.2工程总结与维护交接继续支持7.4.2技术支持7.4.1工程经理7.4技术支持后续维护/支持 工程终了图：701本阶段目的和义务任务目的：工程收尾并验收工程从实施转移到维护主要义务：系统上线后的运转支持；工程总结；工程验收；实施部门和运营维护效力部门进展工程交接。7.1.上线后的支持7.1.1.义务描画在系统切换上线之后，需求我方顾问对上线运转的新系统进展现场支持，以便

2、及时处理系统运转初期出现的各种问题，保证系统的顺利运转。主要任务义务包括：上线后的现场支持； 制定现场支持时间表；现场支持；问题记录；交代后续维护事宜和本卷须知；顾问撤离现场；问题跟踪；问题描画；问题处理过程跟踪，并通报客户；现场问题处理；问题处理的结果记录；7.1.2.任务战略普通系统上线运转初期，由于用户操作习惯、业务流程改动等要素的存在，能够会发生一些问题。为了保证上线一次胜利，防止发生反复，需求咨询实施顾问提供一段时间的现场支持，及时处置问题。详细的现场支持时间视工程情况而定，大约需求1至2周的时间。咨询顾问现场支持的目的不仅在于日常问题的亲身处理，更重要的是协助 最终用户熟习客户内部

3、支持体系，协助 支持体系人员提高问题处理才干。以便客户内部支持系统可以有效运转，减少对用友的依赖性。工程上线胜利，系统运转稳定后，咨询顾问首先做好善后任务，协助 客户制定应急预案，然后撤离客户现场。新系统正式运转后的现场支持工程经理制定顾问现场支持时间表；咨询实施顾问执行现场支持；咨询实施顾问对支持日发生的问题、缘由进展分析，填写；向企业内部支持人员，交代后续维护事宜和本卷须知；顾问撤离现场；咨询实施顾问在进展现场支持时需求留意的几个问题：刚开场运用新系统，最终用户还不是很习惯，任务效率不高，最终用户能够产生一定的埋怨心情。在系统上线后开场几天和月底初次结账时咨询顾问必需在现场支持；假设系统运

4、转稳定，客户内部支持体系有效运作，就可以减少甚至不用顾问的现场支持。假设存在新旧系统并行的情况，可利用周末或晚上进展集中的业务录入，以保证系统运转的效果和工程验收的时间。但是这样会加大最终用户的任务量，需求客户的大力配合。让用户根据操作手册和业务流程规范操作，不允许越权操作或不按照流程操作，落实系统运转管理制度。这对于养成规范的操作习惯非常重要。 问题跟踪系统上线后问题的处理、跟踪非常重要。咨询顾问对运转过程中发生的问题进展归类、处理，并分析导致该问题的要素并通知一切相关用户。对于系统上线后发生的严重问题，咨询实施顾问无法现场处理的，必需对问题进展记录，并跟踪问题直至处理。咨询实施顾问对无法处

5、理的问题进展详细记录，向工程经理提供问题记录，并提出处置建议；跟踪问题处理进程，并和客户方进展及时沟通；问题处理方案获得后，首先在当地分公司进展测试，经过后到客户现场处理问题；填写问题记录单，记录问题处理过程和结果；支持方式咨询实施顾问的支持方式主要有三种：现场支持；支持；经过互联网，借用“工程管理信息系统、“客户开放系统访问权限等手段进展远程支持；现场支持及时性、有效性比较高，但本钱相对较高。普通系统上线后开场几天和月底初次结账时采用。热线支持是比较常用的支持方式，本钱较低，但任务效率很低。互联网远程支持，效率介于和现场支持之间，本钱和支持相仿，但对客户的网络环境要求较高，并且企业局域网与互

6、联网相通。7.1.3.角色与责任用友工程经理责任：制定现场支持时间表；担任向客户交待后续事宜和本卷须知；担任顾问撤离客户现场；担任问题的跟踪处理；客户方工程经理责任：担任最终用户可以正确、及时、规范地操作系统；内部支持体系的有效运转；将暂时无法处理的问题，和用友及时沟通；7.1.4.交付成果交付成果文档称号文档编号文档性质内/外审批模板工具系统上线支持xx_xx_7_1_1_1外客户工程经理7.1.5.风险提示上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内能够不顺应，而且任务量能够会添加，因此就需求顾问耐心解释，缓解他们的腻烦心情。有必要的话可

7、以压服客户指点建立相应的奖励制度，从而激发员工的任务积极性，防止因心情影响而导致的消极怠工或数据录入不及时等情况的发生。另外此阶段由于客户对新系统掌握不太熟练，难免会提出大量的因操作错误而产生的问题，因此要发动关键用户，并充分发扬客户内部支持体系的作用，多由他们来处理类似问题，而给顾问腾出时间去处理那些更关键的问题。详细能够存在的风险有：静态数据内容错误，导致日常业务操作无法进展；客户内部支持体系无法正常运转；最终用户无法接受任务量的添加，影响系统运转。7.2.工程总结7.2.1.义务描画工程上线胜利，工程组从客户现场撤离后。工程组应该立刻开场工程的总结，整理文档，总结工程实施的阅历和教训，进

8、展资料归档，完成工程。主要任务义务包括：整理工程文档；工程总结；撰写工程总结报告；7.2.2.任务战略工程组撤离后，应立刻整理、归集文档；分析工程的得失，撰写工程总结报告。工程组成员终了目前任务，承接新的任务。详细活动包括：整理归档工程实施中的各类文档把应转交给客户的文档，装订整齐预备在工程验收活动中正式提交给客户；进展工程总结活动；工程经理撰写工程总结报告，主要内容如下；工程背景工程过程回想人员、时间、阶段、活动、结果工程阅历总结哪些做的对，总结阅历哪些做的不对，总结教训重新分配工程组成员的任务。7.2.3.角色与责任用友工程经理责任：整理工程文档；工程总结的活动；撰写工程总结报告； 实施部

9、经理责任：重新分配工程组成员任务；7.2.4.交付成果交付成果文档称号文档编号文档性质内/外审批模板工具内部用友工程经理xx_xx_7_2_2_2内部用友工程经理7.2.5.风险提示咨询实施顾问必需对工程文档进展全面整理，并且归档，防止工程文档散落在个人手中，没有构成知识的积累。工程经理和工程组成员必需可以很好地总结工程实施的阅历，以便汲取工程的阅历教训，使大家的实施才干得到有效提高。这个阶段的主要风险:工程文档的不测遗失，并且没有备份；如存放工程电子文档的计算机，系统解体，导致数据丧失由于新工程的启动，没有时间进展工程总结；7.3.工程验收7.3.1.义务描画在新系统运转一段时间(普通为一个

10、月)到达稳定之后，就可以对工程进展总体成果评价，并组织进展工程的最终验收。主要任务义务包括：验收预备；整理各阶段验收文档；预备验收报告；工程验收7.3.2.任务战略在工程终验之前，我方工程经理要安排咨询实施顾问整理各阶段成果里程碑验收报告、工程实施文档、任务形状报告等。工程经理预备工程评价和验收报告。待预备任务完成后，我方工程经理向客户方发出工程验收通知，确认终验时间、地点、与会人员等。在双方协商工程验收的时候，客户工程担任人往往很矛盾，既想让工程终结验收，以表达本人的任务业绩，又担忧验收后会减少系统运转的支持，系统出现问题，引起上级指点和业务人员的不满，因此会找种种理由或借口，推迟工程的验收

11、，这时需求工程经理一方面应对客户提出的问题和设置的妨碍，快速处理，另一方面要和客户高层坚持沟通，或请公司高层出面，阐明工程验收的意义和验收后的支持方式可以保证系统的正常运转消除客户的后顾之忧。终验会上，需由客户工程经理引见工程实施的历程、各阶段性成果、系统运转情况，并对工程实施结果做出评价，最后由双方工程总担任人或高层指点签署工程验收报告，假好像时签署，采用公司一致的规范合同。主要活动包括：验收预备整理各阶段验收文档双方签字的里程碑文档；预备，的内容要点工程回想，包括实施周期和主要阶段、系统运用的模块工程总体评价，包括实现的工程目的、工程胜利的缘由工程验收签字工程验收安排验收活动，签署验收报告

12、7.3.3.角色与责任用友工程经理责任：整理阶段验收文档；预备工程验收报告；工程验收活动；7.3.4.交付成果交付成果文档称号文档编号文档性质内/外审批模板工具xx_xx_7_3_1外双方高层指点7.3.5.风险提示这应该是值得庆贺、值得欣喜的时辰，但还是要提示一点，留意控制客户的验收规范和对工程的期望值。期望越大，绝望也就越大。应在验收之前甚至是在整个实施过程中，不断为客户灌输正确的、有利我方的工程胜利规范和适当的期望值。防止客户产生盲目的绝望感，而导致工程的功亏一篑。另外，工程验收的时机把握很重要，一定要快，稍一放松，验收就能够推迟到下个月，添加顾问的任务量，推迟回款。7.4.继续支持7.4.1.义务描画工程实施完成后，实施部门应就工程和维护部门进展交接。用友效力支持部开场担负继续支持的义务，即对客户今后系统运转提供维护效力。主要任务义务包括：工程交接；后续维护；7.4.2.任务战略首先我方咨询实施顾问从用户现场撤离回来之后，应该与效力支持部门进展沟通，做好各项交接任务。包括工程文档的移交、系统情况的报告、代码版本、问题清单尤其是遗留问题的整理移交、客户相关情况的阐明等。效力支持部应为该工程建档，预备后续的效力任务，安排解答今后客户提交的各种问题，并根据详细情况进展以后的系统维护、版本晋级等任务。效力支持部门效力的根据为。