企业战略管理(新)

1、.企业战略管理：.；- PAGE 20 -战 略 管 理艰苦贸法院教授 徐洪引荐书籍、战略运营管理人力资源管理“箱式管理法专业知识管理变革动力法导 论1企业战略的根本概念企业使命的定义：企业使命是企业管理者确定的企业消费运营的总方向、总目的、总特征和总的指点思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为本人树立的笼统，提示本企业与同行业其它企业在目的上的差别，界定企业的主要产品和效力范围，以及企业试图满足的顾客根本需求。企业使命包括企业的消费技术能提供的产品和效力。 企业产品或效力所提供的效益。 企业产品或效力在某个细分市场上为顾客所提供的满足。 企业家有关企业的自我认识。 企业的公共笼统。创新企业

2、使命企业目的。特别是经济目的。企业的生存、增长、获得等三个经济目的决议企业的战略方向，注重短、中长期目的。企业家。根据所拥有的技术、所消费的产品和所效力的市场，客观地评价本人的优劣条件，准确确定本人的位置，制定竞争的基准。企业理念。是企业的根本信心、价值观、志向和哲理选择，是企业的行为准那么。公众笼统。充分满足公众期望，树立良好企业笼统，对社会尽责。利益群体。充分注重企业内外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体指董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体指企业顾客、供应者，竞争者，政府机构及普通公众等。企业目的：一定义：指在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的详细方向，有本人的完成

3、时间。企业目的由四部分组成：1、目的，是企业期望实现的标志；2、衡量实现目的的目的；3、企业应该实现的目的或希望越过的妨碍；4、企业实现目的或越过妨碍的时间表。二企业目的体系1、战略目的：指企业在战略管理过程中所要到达的市场竞争位置和管理绩效的目的。包括在行业中的领先位置、总体规模、竞争才干、技术才干、市场份额、收入和盈利增长率、投资报答率，以及企业笼统等。1制定战略目的，是为了使企业战略详细化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准那么。2制定战略目的的程序：1根据环境预测和内部评价确定战略目的的期望程度； 2预测企业未来的绩效程度，并找出目的期望程度和未来预测程度之间

4、的差距； 3讨论弥补差距的战略方案； 4综合调整各项战略，并修正对企业未来绩次程度的预测。长期目的：长期目的的方案期普通为5年。建立长期目的应思索的6个方面：1获利才干2消费才干3竞争位置4技术领先5职工的开展满足职工的期望6公共责任及参与社会活动、公共福利。2、年度目的。1与长期目的的联络2与总体目的的协调。衡量长期年度目的的规范：1适宜性，2可度量性，3合意性，4鼓励性，5易懂得性，6灵敏性。三、企业战略的定义：是企业面对猛烈变化、严峻挑战的运营环境，为求得长期生存和不断开展而进展的总体性谋划。企业战略管理是企业制定并实施战略的一系列管理决策与行动。战略管理是一个过程。战略分析战略选择战略

5、实施企业高层指点应管理关键人物：“汽球实际，一个人玩三个球刚益处于最大值，玩四个那么不行，把多的一个交给其它人，交给谁？86年消费的产品，96年还在消费，86年好销，96年那么不行，缺乏战略管理。美国的intel公司向前看十年，向后看十年发生了些什么。战略管理和企业文体是结合在一同的，企业文化不是一朝一日的事，企业文化真正最重要的是内在凝聚力，而不是升国旗，讲普通话等。“不要赚顾客口袋里的最后一块钱。应盯住下一轮新的需求。彩电有两次价钱战，94年淘汰出局很多中小企业，97年底，十大彩电企业占72%的份额。这一轮价钱战不断打到如今。重庆摩托车行业年产量约5000万台。摩托罗拉入中国后的几个关键：

6、品牌本地化。技术本地化。人才开发本地化。市场本地化。社会好公民。特征：高度的全局性企业全局、国家全局、世界全局长期目的性，竞争的对抗性。运营的风险性，有战略就增大胜利的能够性。具有确实的可行性。相对的稳定性。建立战略管理的根本思想：必需以市场竞争为思想。需求完备的信息知识中国有名的企业家在国外企业的信息库里构成有效的决策机制。战略管理必需是一种长久的观念。战略对管理的反作用力。战略需求多种选择。战略管理讲求资源合理充分利用。战略管理需求企业家具有敏锐洞察的目光。二流企业求生存，一流企业求开展。一企业战略构成的客观必然性1988年经济高速增长，正开场预备价钱体制改革，出现了抢购风。市场竞争是企业

7、战略构成的根本动因。二企业战略的构成与开展1、萌芽 20世纪30年代。巴纳德2、构成 20世纪50-70年代1市场需求多样化；“不论顾客需求什么样的汽车，本公司的汽车一概是黑色的。福特公司前任董事长老福特。2市场竞争加剧3运营规模加大，范围加宽，管理难度加宽。“多样化运营、“跨国化运营添加了管理难度。日本 企业进入90年代缺乏战略。出现以下问题A、战略管理方式化热衷于建立战略管理模型。“战略无定势。B、过分看着财务目的亚科卡于1979年受聘于克莱斯勒。决议把当时有赢利的下属坦克厂卖掉，而留下当时亏损的汽车厂。由于克莱斯勒的优势在汽车行业。C、不适宜地采用战略最典型的：多样化，分散运营风险非相关

8、行业运营容易顾此失彼。如：力帆进军酒业，酒不仅仅是一种产品，而且是一种文化，文化需求什么，文化需求底蕴。力帆酒定位太高。本身酒与驾驶摩托车是自相矛盾的。3、深化阶段。1强调战略思索，战略创新定位要定准。国际上现流行建立“学习型组织。2强调个别阅历与整体分析相结合整体指企业、行业3强调企业战略与企业文化的结合。企业文化本身是战略的一部分。企业对企业战略起着促进或妨碍作用。4注重企业中心竞争力培育。三特征1、高度的全局性1企业全局开展规律；2与社会经济、技术开展相顺应；“一个企业学会不做什么与学做什么同样重要。3与世界经济、技术开展相顺应；二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流的企业卖规那么。2、

9、长期的目的性急攻近利，不是战略。3、竞争的对抗性影响企业竞争的事均是战略问题。战略无小事，从大处着眼，小处着手。4、运营的风险性5真实的可行性6、相对的稳定性2 企业战略的层次和主要内容构成要素一、企业战略的层次：1、企业总体战略公司战略。5年以上，由企业总部制定。谋求企业的生存、开展、获得。根据企业目的，选择企业可以竞争的运营领域，合理配置企业运营所必需的资源，使各项运营业务相互支持、协调。1估计未来环境对运营活动的影响及现行环境与运营活动的关系。2评价企业的实力和优缺陷。3系统的提出公司以后的各工程标。4提高使企业可以实现目的的适宜战略。5拟定反映企业全部运营活动的整体规划。特点：1有关企

10、业全局开展的、整体性的、长期的战略行为。2企业总体战略的制定与推行是企业的高层管理人员。3企业总体战略与企业组织形状有亲密关系。2、运营部位战略。3-5年，由分公司制定或企业内部相对独立的组织。谋求在特定的产品和细分市场上获得开展、利润。必需具有面向市场的整体权益可以直接面对市场，进入市场。必需拥有采购、设计、制造、效力、市场开发与销售的市场运营功能。可以选出较明确的竞争者。战略内容：向社会提供什么样的产品和效力。进入哪些细分市场。产品效力的特征是哪些？如何选择市场竞争战略。如何使运营业务与公司整体战略一致。3、职能部门战略。年度内，由职能部门制定。谋求市场占有率、技术领先等。如：研讨开发战略

11、、营销战略、消费战略、财务战略、人力资源开发战略等。保证明现企业目的。4、企业战略与效能和效率的关系。企业要获得长期的生存和开展，要正确处置本人的外部环境和内部条件。与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响，而与企业内部条件有关的变化那么对企业的效率影响更大些。因此，在处置内外部关系上，要正确处置好效能和效率的关系。特别是要改良企业的效能，调整企业与外部环境的顺应程度。企业总体战略与运营单位战略是改良效能的问题，而职能部门战略是改良效率的问题。一、主要内容：战略分析又称时机要挟分析。目的：时机、要挟A外部条件环境：宏观环境 行业环境 时机与要挟 微观环境市场环境 B内部条件分析：纵向分析：

12、 历史和现状目前的市场定位 横向分析： 竞争对手的实力对比 优势、优势战略方向：企业的目的使命、理念指点思想运营领域范围市场战略目的获得的业绩战略选择与评价顺应三大方面就是优秀的战略：环境、资源、组织战略优势可以说每个企业都有本人超前、独特的优势优势要能继续，中心才干是什么？独特性、长期性、整体性独特性 特征 带给企业垄断 效益长期性：本人淘汰本人。如INTEL本人开发新产品淘汰本人的老产品。他人跟不上。战略方针：产品方针；市场方针；技术方针；财务方针；人才资源开发方针。战略组织：企业战略必要与组织相匹配。战略具有先导性，组织具有滞后性。战略的实施：1执行 2控制 3调整3企业战略管理的参与和

13、战略思想：参与战略管理的人越多，战略推销本钱越低。一、参与者：董事会，最高权益机构，代表的一切权益。构成：内外结合、以内部为主介入战略管理深一些。美国哈佛大学的很多教授都在企业任独立董事。总经理在战略管理中起关键作用。在国外是一种职业，在国内是一种官位，总经理不一定是某一方面的专家。在国外有专门的“猎头公司，寻觅高级人才。高级经理。如副总、部门经理等在战略管理中起重要作用。战略研讨部门。如谋划部等。二、战略思想：1系统性思想。A在思索问题时，一定要思索全方面的整体性。B思想要无限开放性。2超前性思想。战略本身就是超前的3发明性思想至关重要，没有发明性思想的企业家就不是一个企业家，而企业家最关键

14、的是战略管理。发明性思想就是独特、超越思想。讲求独立性。求异性。求异方是发明。如：法国的乞丐富翁巴利斯是法国前50位大富翁，他的创新：行乞的人得到的是物资上的享爱，而给予的人得到的是精神上的享用。行善永远是美德。“施比受更有福发明性要具有联动性，从这个事物联想到另一个事物。要给下属一个发明性思想的环境，一定要擅长突破常规思索问题。哥仑布放鸡蛋。丰田公司“看板管理是典型的创新管理。鼓励人们“胡思乱想。中国人缺乏的是发明性的环境而不是发明性的头脑。三、战略管理过程的六个阶段：断定问题。断定企业外部环境变化趋势、企业内部演化趋势、企业效益开展趋势。评价问题的重要性。重要的战略问题由企业总部详尽分析。

15、普通的战略问题由运营单位或事业部分析。分析问题。提出与战略问题相关的战略。战略实施。衡量与反响。对实施结果加以衡量，并向企业反响，改良对战略问题的管理。企业战略态势分析1战略分析的根底企业外部环境分析：一、企业宏观环境：一政治和法律环境。1、企业的政治环境，包括国家的政治制度、权益机构、方针政策、政治情势。对企业的消费运营活动具有控制和调理作用。2、企业的法律环境，包括国家的法律、法规、法令以及国家的热潮机构。对企业的消费运营活动起监控和维护作用。二经济环境企业生存和开展的社会经济情况及国家的经济政策，包括社会经济构造、经济体制、宏观经济政策等要素。1经济体制改革和经济政策的变化。2经济周期的

16、动摇性。我国经济动摇普通是5-7年一个周期。84年、93年都是经济顶峰。当经济处于顶峰和峰顶时要留意调整产业构造，积累资金。当经济处在低谷时自然要上升，要坚持一个相对稳定的形状，经济顶峰到低谷时根据世界统计淘汰率是20%。3区域经济开展的不平衡性。在内地资金报答率低，资金自然流失。在内地人才报答率低，人才自然流失。西部开发的目的是减少不平衡性。现目前西部经济增长不明显，是由于经济的惯性，重庆投资环境没有本质性变化。据专家预测东部的经济不断要增长至2005年后逐渐回落。4产业构造调整。重庆三大产业构造本身不合理。第一产业：农业产业化程度低。质、量都上不去。重庆只需30万人种菜，而实践有50万人，

17、开展不平衡。第二产业：散、全、低康师傅在重庆，一致就在成都；可口可乐在成都，百事可乐就在重庆。全国工业有40个大门类，重庆就有39个门类。第三产业：信息等产业根底薄弱。上海有的企业搞土地置换，把位置较好的卖了，到较远一点的地方去买只需1/4的钱。5经济开展我国主要靠以投资推进的外延扩展消费。GDP = C + I + G + X M 国内消费总值 消费 投资 政府支出 洋出口三科技环境1科技开展的快慢与经济开展亲密相关是经济开展的主要推进力。GD = AG2 + BGK + GA经济增长率 人力投入增长率 资本投入增长率 技术提高2科技开展不仅改动人们的消费方式，而且大大地改动了人们的生活方式

18、。开展最快的是科技行业。我们重庆开发出的科技成果只需30%可实施，而其中的20%流失，10%本人消化。3科技开展不仅意味着发明而且意味着“破坏。技术提高意味着革命，也意味有的行业将衰落，不要刻意去挽救。4研讨开发的投入与企业盈利呈现一种正相关关系。企业的盈利情况与研讨开发费用的投入有很大的关系，国际上普通占销售收入的10%-20%，而我国只需1%-3%。四社会文化环境社会构造、风俗和习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布要素的构成与变动。五自然环境。二、行业环境1、确定行业的经济特征。1行业的市场规模大规模进入高风险小规模进入高本钱2行业的竞争范围啤酒是区域性，长

19、虹是全国性。柯达的销售人员占总数的41.3%而中国的乐凯只需4%，低档次营销。A内在优势：产品本身根底B外在优势：效力包装、文化。普通群众购买称为非专家购买。往往外在优势更能吸引顾客。3充分利用资金需求。4转换本钱：购买者变卦供应者所付出的代价“宁可一人吃千遍，不愿万人吃一遍。5销售渠道6其它本钱要素7政府政策8对竞争者坚持还击态权利。对原有企业的还击。2、行业内现有的企业之间竞争1竞争者的数量与力量对比A、分散型行业规模小、数量多、市场份额小如：火锅、服装。进入退出较容易，通常猛烈竞争。甲、乙两人合同作案，法官分别审问。 甲 成认 不成认 成认 乙 不成认每人10年甲15年，乙6个月甲6个月

20、，乙15年。每人6年结果：甲、乙都成认了，各判10年分析： 好结果 坏结果 甲 成认： 6月 10年 不成认：6年 15年 可见，无论怎样成认都比不成认划算。乙同理。B、集中型行业：1行业内部数量相对较少，势均力敌，竞争较猛烈。任何一个行业，不能够出现垄断，如垄断政府不允许。规模圈套的集中在少数几家企业，中国彩电前十名市场份额占70%，构成战略同盟，国家不允许。2位置悬殊大，实力对比大。大企业占领大市场，小企业占领小市场，竞争较缓。2市场增长率较高的竞争缓，增长慢低的竞争猛烈。房地产竞争猛烈，现重庆搞得好的是起步早的，过些年，小的房地产商将无立足之地。3固定本钱高低。固定本钱高时(资金密集型)

21、，竞争猛烈，甚至政府干涉。钢材用量大，是政府投资多，钢铁是规模经济较大的行业，固定本钱高。固定本钱低，竞争缓和，主要是劳动密集型 。4产品特征与转换本钱：在同行业竞争中：1产品特征越明显，必然引起一部分顾客信任，构成垄断，竞争缓和。2产品群众化，转换本钱低，竞争猛烈。5行业内消费才干的大小。供积多，竞争大6退出妨碍：1 专业性资产越多的行业，退出妨碍高，如钢铁业，煤油钢炉如何处置；纺织业的纺织机除能纺织外，不能用作其它；煤碳业出一样，不易退出，竞争猛烈。公用资产小的行业，退出容易，如开火锅不行可以搞乌江鱼。2 退出的固定本钱中国面临的主要是人员安顿问题。如不是由于安顿，很多行业内的企业将封锁。

22、还有心思问题，工资再低也不愿下岗，3 退出心思妨碍忽然转行，早已干熟了，不容易，私人企业兼并国企，国企职工不接受。4 政府约束：军工业。战略性影响退出或进入高低高高利润 电信高风险高利润，进入者多，但这种行业少，进入后较稳定。江津增压器厂低低利润、低风险房地产低利润、故稳定火锅3、替代产品的竞争压力1替代品本钱与盈利才干：本钱低、盈利那么高。2替代品行业的开展战略：迅速增长、急速开展，竞争压力大。反之那么小。3用户的转换本钱：转换本钱高、竞争压力大。4、购买者的竞争压力双方的讨价讨价才干1购买者的集中程度越集中，其购买者讨价讨价才干强。 越分散，讨价讨价才干弱。2行业产品的规范化程序：A高讨价

23、讨价才干强。B低，讨价讨价才干弱。因此，国外的一些产品，特征程度高。如日本的爱普生彩喷打印机价低，但墨盒价高。3购买者购买的产品在他的支出中所占比重。A比重高，讨价讨价才干强。B比重低，讨价讨价才干弱。4购买者的盈利才干A盈利才干高，讨价讨价才干弱。B盈利才干低，讨价讨价才干强。5用户掌握的信息A掌握的信息多，讨价讨价才干强，B掌握的信息少，讨价讨价才干弱。5、供应者的讨价讨价才干角色变化同上相反6、行业竞争中的政府作用A政府是最大的购买者，普通是大批量。B裁判员。三、行业在社会经济中的位置分析。1、行业产值在整个国民消费总值GNP比重。反映行业相对规模利润额在整个财政收入中的比重。反映行业整

24、体经济效益吸纳劳动力数量在就业总量中的比重 。反映社会责任2、行业的现状和开展对整个社会经济及其它行业开展的影响程度。如汽车、摩托车能带动橡胶钢铁等，旅游业能带动衣、食、住、行等行业。3、行业在国内、国际市场上的竞争才干。“比较收益行业的改入弹性分散=行业产品的市场增长率/人均国民收入增长率大于1时的行业开展快，空间较大；小于1时的行业开展慢，空间较小。四、企业微观环境分析直接的市场环境1、顾客分析：顾客与企业之间有四种关系效力与被效力的关系最关键购买与销售的关系选择与被选择的关系争夺与被争夺的关系顾客与企业的关系应该是儿女与父母的关系，在家里面非要争个他输我赢，永远做不到，一定要处好父母关系

25、，父母“永远是对的不要争论。2、供应者分析：1与企业建立稳定合理的买卖关系2供应者总是要获得一现实上利润。“利有很多种，每个人都唯“利是图。3、竞争对手分析：和企业关系最严密的是竞争对手。如重啤分析的是重庆蓝剑啤酒。4、同盟者分析：竞争到一定时候，同盟比竞争更重要，有实力后要学会瓜分市场。学会与顾客、供应者、竞争对手结盟。2企业内部条件分析：必需先分析企业外部条件一、企业的组织构造、管理现状，内部运转机制分析。二、企业的产品市场才干的分析。产品市场位置：绝对市场占有率在重庆销售总量不易掌握，比实销量和同类产品的竞争对手比市场覆盖率分假设干市场已进入的市场/一切市场=X%企业产品的收益性边沿利润

26、奉献毛益=企业销售收入变动本钱产品销售收入变动本钱产品11000万900万100万/1000万=10%产品2100万50万50万/100万=50%产品生长性=销售增长率、市场扩展率产品的竞争力分析对比法产品构造分析波士顿矩阵法： 市 高 明显业务B A问题业务C D现金牛业务E F瘦狗业务场 增 10% 长 率 低 高 1.0X 低 相 对 市 场 占 有 率分析方法：相对市场份额的分界限为1.01.5，划分出高、低两个区域。占的市场份额多，表示竞争位置强，在市场中处领先位置；反之，那么竞争位置弱。市场增长率指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，通常用10%的平均增长率超越10

27、%的为高增长业务，低于10%为低增长业务。见图分析：1高增长 / 低竞争位置的“问题业务。这类业务通常处于最差的现金流量形状。A、所在行业的市场增长率高，企业需大量投资支持其消费运营活动；B、其相对份额地们低，可以生成的资金很小。结论：对于“问题业务的进一步投资需求进展分析，判别使其转移到“明显业务所需求的投资量，分析其未来盈利，研讨其能否值得投资？2高增长 / 强竞争位置的“明显业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明显业务在增长和获得上有着极好的长期时机，但它们是企业资源的主要消费者，需求大量的投资。结论：为了维护或扩展“明显业务在增长的市场中占主导

28、位置，企业应在短期内优先供应它们所需的资源，支持他们继续开展。3低增长 / 强竞争位置的“现金牛业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场位置有利，盈利率高，本身不需求投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其它业务的开展。4低增长 / 弱竞争位置的“瘦狗业务。这类业务处于饱和的市场中，竞争猛烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。结论：假设这类运营业务还能自我维持，那么应减少运营范围，加强内部管理。如这类业务已彻底失败，应及早采取措施，清理业务或退出运营。市场营销组合分析：产品价钱渠道促销药品、保健品：研讨开发，促销费用大，消费本钱低。酒：促销费用更大，消费本钱低。中央电视台标王“秦池

29、酒，一年广告费3.2亿。要销售收入18亿才干吃平。结果打广告打垮了企业，倒闭。而重庆一空调厂年销售为1.2亿元，广告费仅50万元。远大空调电器年销售为20亿元，广告费用很大。三、企业的财务情况分析：不能仅局限于过去的反映，财务管理偏重于分析。会计管理不一样，高层指点必需对每项目的进展分析。一企业的财务情况分五大类：1、反映企业收益性目的：1反映总资产的报酬率利税总额+利息费用2反映一切者权益的收益性目的收益率。投入的钱能赚多少？ 3经过消费运营活动的销售利润率。2、企业的生长性目的：销售收入的增长率利润的增长率反映扩展再消费有才干资产增长率总体规模的开展形状人员增长率产品本钱降低率。3、消费性

30、目的：以人均资产总额、人均工资、人均销售收入，人均利润来衡量。4、流动性目的资产和资本的运营情况：应收账款周转率存货周转率资产周转率流动、固定。98年我国国企资产周转率为1.05次，而日本为5次。5、平安性目的：指企业资产的平安情况，衡企业归还债务的才干。 1资产负债率长期还才干债才干。普通行业为50%70%，如过高，即长期还债才干弱。负债率到100%以上时，企业到达倒闭临界点。资产负债率低不一定好，如西方说，有身手的人拿他人的钱赚钱。又如借钱买电脑设备，借的那一天资产负债100%，借的第二天那么超越100%有利息。资产100万 10%利润1000万资产自有1000万借入0利息8%01000万

31、资产自有200万自有资产收益率18%800万64万 2流动比率 = 流动资产 / 流动负债 比率高时，为短期偿债才干强，反之那么弱。普通比率为2时较适宜。有的企业流动比率高，但变现才干弱。股份公司还有股份权益率。 3速动比率 = 流动资产存货/ 流动负债 变现才干弱，普通等于1比较适宜。二分析总体财务情况的方法高层管理人员撑握 1、雷达图法分五大类，每类分假设干小块注：把各交点边起来为一个多过形，可以看出整体的财务情况，越靠外越好，然后在各目的内找出重点目的，相互关系？见笔记23页 2、杜邦图把权益报酬率为头分析四、企业的技术情况分析：产品开发、提高等。五、资源情况进展分析：人、财、物如何用？

32、六、企业消费才干分析：厂房、设备情况等。七、企业文化分析：3 战略分析方法：SWOT分析法：S企业内部的优势W企业内部的优势O企业外部环境的时机T企业外部环境的要挟外部或内部时机1、2、3、要挟1、2、3、企业内部优势利用企业强项抓住外部时机SO战略根据企业优势去逃避外部要挟 ST战略企业内部优势企业内部较弱，利用外部时机抑制企业优势 WO战略减少企业弱点，逃避外部要挟 WT战略SO战略开展型战略WO战略由稳定型向开展型过度ST战略多种运营战略WT战略紧缩型战略 高路华96年在成都彩电市场价钱比长虹低1000元/台，而长虹，视而不见，长虹想降价，那么全国降。而高路华企业小，就不存在。长虹逃避了

33、要挟，利用优势ST战略。例：某企业对影响其开展的内、外部要素系统分析： A优势 要素 启示 管理方面A、本公司有6类产品，但因集权型管理，效能发扬不佳B、中级主管效绩欠佳者过多市场及产品方面A、产品早已过时，市场占有率急剧下降。B、一客户占产品乙销售量的50%管理方面A、宜采用分权型组织B、加强管理，拟定培训方案。市场及产品方面A、对产品须加以改造。B、开辟新市场，降低对单一客户的依赖。 B、优势 管理方面研讨及开展部门才干较高市场及产品方面产品在开展的市场中占有率上升管理方面宜兼顾横仿市场及产品方面宜再投资、提高投资报酬率 C、 要挟 因 素某略意义环境方面一分厂能够遭到政府提高平安规范之累

34、。但该规范近期似难以到达竞争方面产品丁的原资料价钱能够上涨环境方面着手市设计新消费方法，以期符合新规范的要求。竞争方面努力改良工艺，降低本钱。 D、时机 市场方面预测产品甲的需求将上升财务方面：现金富余市场方面宜进展研讨，能否提高消费才干财务方面思索能否引进新的消费线企业总体战略企业总体战略主要思索两个问题：A、企业应该选择在哪个行业里从事消费运营活动以使其长期利润最大化。B、企业应该选择那种战略进入与退出某个行业领域。一、企业战略方向一企业使命目的 1、概念：所谓企业目的实践上是企业的指点思想，是指挥企业行动的最高行为准那么，以最精炼明晰的言语表达企业信心和自觉承当的社会使命。是企业文化的集

35、中表达，并着眼于未来，反映了企业家办企业的企业观。认识一个企业首先要认识这个企业的目的，现代企业竞争已转化为“理念的竞争。IBM目的：IBM要做到尊重个人，发扬天性 IBM要做到顾客至上，效力第一 IBM 要做到追求杰出，完善主义 前IBM董事长小沃森说：要有正确的信心，忠实坚持信心，遇挑战时，变革一切不改动信心。松下电器成立于1918年，有84年。而普通企业平均生命是40年，松下幸之助谈了八点：1企业家要认识到企业永远是公有的，哪怕他私营的，运营好企业是他的责任。2企业使命象自来水一样，源源不断的向社会提供优良产品，让贫穷逐渐消除。3运营的目的，不仅仅是为了赚钱，更是一个义务。4企业为确保竞

36、争力，要千方百计降低本钱，开辟创新。5造物之前，先造人。6运营者应从长计议超越本人的任期。7运营者要率先重范，先苦后甜。8企业家不应怨天尤人，以为社会是公正的。效益 = 有方向的目的*效率利润 市场占有率 市场价值如股市总值国外企业到中国来设定的首要目的是市场占有率，战略定位比高效率作更重要。2、内容：运营领域获得才干外部追求表达企业质量管理、产品、效力等效率企业气氛行为规范 没有必要包含上述全部，表达一种精神，让人们有想象的空间笼统如“铸就永远的员工。3、留意两个关键环节1设计适当的目的，经过高层管理人员协商制定出来2企业的目的争获得到下属认可案例：垫江一皮鞋厂“让XXX走向世界。连重庆市场

37、都没有翻开，又刚成立半年，离世界还有多远？二企业运营范围领域：调整、开辟、坚持1、影响要素1企业的历史巨人集团：对运营领域的开辟和调整上没有做好。玩球，一个人不能玩太多，要让一部分给下属玩。2指点者偏好3企业内、外部环境4企业的资源5管理才干45相互配合毛泽东后期为什么独断专横，是前期太胜利了。2、确定运营领域应留意的问题：以市场为导向，以顾客为中心。市场导向观念如化装品：“我们出卖的是希望和美丽从顾客的需求出发从行业的纵向分工进展选择：即从主导技术及产品税 幅射才干 海尔一直围绕它的主导技术，产品去幅射冰箱 家电 家厨发扬本企业优势留意寻觅多处有利要素。三战略方针如“西南铝加工厂的战略方针：

38、产品运营与资产运营并举，质量一流，用户至上，上联下延，分块搞活，管理创新规模运营。四总体战略目的：近期目的，中期目的。长期目的二、企业总体战略构成：开展战略 2特定时期的稳定战略 3特定环境 紧缩战略开展战略：主导从内部扩张 产品 市场战略 做好、做强、做大 对外部扩张 结合战略产品市场战略内部构成战略产品：现有产品、新产品 市场：现有市场、新市场新产品：市场的全新产品、本企业的相关产品经济处在一个快速增长期要顺应市场，在慢速增长期要创新新市场。产品市场现有产品相关产品全新产品现有市场市场浸透战略产品开展战略产品革新战略相关市场市场开展战略多角化运营战略产品发明战略全新市场市场转移战略市场发明

39、战略全方位创新战略多角化运营战略：1多角化运营的含义：三种观念：1同一企业同时在二个以上的行业运营2一个企业同时提供两种以上的效力，3一个企业同时消费和提供两种以上根本经济用途不同的产品或效力。2多角化运营类型：根据多角化程度分六种。A单一产品战略主导产品占90%以上。如长虹的一句话是：养好独生子。但也为以后的多角化运营埋下祸根。B优势产品战略主导产品占70%-80%。利用主导产品是优势或名牌产品带动其它产品。如丰田公司、三九集团至少拿70%放在汽车和医药。C技术相关产品战略主导技术占70%以上，幅射才干强的电子、计算机。D市场相关产品战略市场优势占70%以上。如美国一消费农用机械产品的公司，

40、后来收买化肥厂等农用产品。市场是一样。E技术市场相关产品战略70%以上。如海尔集团：冰箱、彩电、空调、手机、电脑、家厨等。F非相关产品战略非技术专家的企业指点人B、C、D、E优先思索多角化运营的缘由1企业外部缘由：宏观市场需求的多层次、多方位、多样化为企业提供时机。技术的变化。新产品、新技术等为企业提供时机。行业竞争导致企业多角化。2企业内部缘由。人才资源富余，资金富余等。企业产品经济增长缓慢。为完成预定战略目的。采用多角化运营战略应留意的问题。1企业规模较小，产品市场处在高增涨，不宜采用。2多角化类型的选择：多角化程度 运营目的最小程度资源才干最大程度3处置好多角化运营跟专业化消费的关系。4

41、多角化运营是以市场为导向。二结合战略1、一体化整合战略：一体化整合战略：纵向一体化：后向一体化与供应者结合 前向一体化与购买者结合横向一体化：程度一体化 圆心一体化掌握主导关键技术向外幅射结合。2、企业集团战略：要规范。资产明确，法律化、章程化特畅销产品为龙头，在消费、技术、运营上有关连的假设干个企业，本着平等自愿、互惠互利的原那么，进展多层次、多方式结合而构成的一个经济结合组织。1企业集团是一个企业结合体，企业集团是非企业，是假设干个具有独立法人资历的结合体。成员与成员的关系不是上下级关系。2企业集团的组建必需求有多层次的组织构造。四层次：中心层、严密层、半严密层、松散层。最低要有中心层母公

42、司和严密层母控股的子公司。半严密层母公司的参股公司组成。松散层关联企业。3成员企业以一定纽带连结在一同。 纽带：以资产为纽带 必需有 以契约为纽带4中心层企业必需具备条件企业法人，独立的必需有一定的经济实力母公司必需拥有一定的控股子公司。3个子公司以上，原为5个以上必需具有投资中心的功能。2组建：企业集团应该由谁来组建。由一个或假设干个大企业组建。这一个或假设干个是集团中心。日本三菱集团由四个大企业组合集团中心，采取相互持股，环形持股，置换。运转的关键问题：处置母子公司关系中心层：四个中心：目的管理中心，财务决算中心 资本运营中心，投资决策中心四个一致：一致信贷管理，一致财政税收结算一致运营母

43、公司资产，一致对政府部门。三企业并购战略：合并：兼并合并一致结合1、含义：兼并：A公司兼并购买B公司，B公司不存在其特征：一切权和运营权同时转移；企业资产随买卖确实定后同时转移；A兼B后，B不存在；兼并企业承当B的权益和义务；兼并企业继续存在，存续。收买：A公司购买部分或全部B公司，B公司存在，A和B是母子关系。A B存在母 购买部分或全部 子合并：A公司与B公司合并为C公司，A公司和B公司均不存在。称为合并。 A + B = C 公司新注册 A、B 不存在2、兼并与合并的区别：在归属性上的区别，合并双方是平等的关系，合并目的是减少竞争对手，壮大规模。兼并是实力悬殊。被兼并方是被迫的。兼并具有强迫性。3、兼并与收买的区别：兼并是整个转移，包括法人，收买可以是部分和全部收买。收买方只以其人收买股权的比例承当责任，兼并是全部承当。收买是看被收买方潜力如买壳上市收买是通常发生在上市公司之间，兼并不一样。4、兼并方式：出资购买式拿钱买承当债务式债务和企业净值差不多接纳式兼并方是被兼并方的最大债务人先承包后兼并先破产后兼并无偿式兼并企业运营单位战略一、企业普通竞争战略：一直接与竞争对手的竞争战略：确定竞争对手，包括现实的、潜在的等；并分析竞争对手采用的战略。1、本钱领先战略：指点思想：在同行业里，在较长时间里，本钱更低。“干毛巾也