市场挑战者的品牌策略

1、.：.；市场挑战者的品牌战略如何在销量和品牌之间获得平衡经常是市场挑战者所面临的问题，他们前面有市场指点者的强势品牌以及优势资源的阻挠，后面有跟随者的凌厉促销攻势的挑战，如何在销量与品牌之间获得平衡，是他们经常思虑未定的问题，虽然在品牌上也投入了很多资源，但还比不上市场指点者，而在销售上的优势又在遭到挑战，如何既不伤品牌又不输销量，这个取舍真实让人为难，经常让企业运营者心力憔悴。 我们以为，品牌对于企业，就像马斯洛的需求层次论指出的那样，处于不同位置、不同开展阶段的人有不同层次的需求，同样，处于不同位置、不同开展阶段的企业也需求不赞同义上的品牌。对于市场挑战者而言，做不做品牌曾经不是问题，问题

2、的关键在于如何在做品牌时，平衡好品牌和销量之间的关系。 但要平衡好品牌和销量的关系真实太难了，由于这后面往往是公司市场部和销售部在利益与理念上的分歧，还有两部门人员的知识构造、职业阅历及思索问题的方式等也是重要要素。在这样的企业中，市场预算经常成为销售部和市场部争夺的对象，预算的多少除了和权益与位置相关联外，也在很大程度上影响着他们的业绩，对于销售部，预算多一些，完成即期销量目的的压力就会轻一些，而对于市场部，预算多那么可以让品牌推行的力度更大一些，本人也可以“母因“子贵，这是他们的利益分歧；销售部经常以为市场部喜欢乱花钱做看不见效果的品牌，市场部那么以为销售部目光短浅，有时双方都不屑一顾，甚

3、至相互拆台，这是理念分歧。 处置这个问题确实不容易，尤其在面临市场指点者和市场跟随者的夹击而必需有所取舍时，一致对外就变成了内部相煎，销售部的牛气，市场部的傲气，再说手心手背都是肉，该如何平衡呢？这时，它既不像市场跟随者，品牌刚刚起步，销量与品牌以及市场部与销售部的分歧还不大，协作虽然能够谈不上非常默契，但也倒相安无事，也不像市场指点者，品牌曾经成型，销量与品牌以及市场部与销售部的关系可谓泾渭清楚，再加上管理规范，协作方式成熟，有问题都能协商处理，而是像耐久战的相持阶段敌我双方的关系，犬牙交错，他中有我，我中有他，再加上此时的协作方式还不够成熟，管理也不够规范，双方都想力争上游，都想按本人的思

4、绪来运作，这时是企业阵痛最猛烈的时候。关于这个问题，普通有以下几种平衡方法： 1：屈服销售部的压力，弹压市场部。销售毕竟是企业的命根子，不要说市场部能不能顶住压力，就是公司营销总监甚至总经理也不敢怠慢，再说，市场部碰上销售部就像秀才遇到兵，有理也说不清，由于销售部的子弹打出去就能立马放倒一片，而市场部的利剑出鞘，未必能马上扫落几片秋叶。这是最符合常理也最多见的方法，结果是销售部的更牛气，市场部那么垂头丧气，由于这差不多等于在否认市场部的作用，于是网上多了几个企业如何不注重市场企划以及市场部在企业究竟处于什么位置的的怨言，这只是暂时的处理矛盾，对长久并无多大益处，由于市场部核销部的矛盾根本没有处

5、理，甚至积怨更深。 2：看好市场部的方案，鼎力支持。这需求决策者有很大的魄力，他既要有敢于担任的勇气，还要有能摆平销售部的才干，由于放弃倒手的东西而去争取还看不见的东西确实不简单。这其实是寄希望经过看的见的品牌效果来处理问题，不过，这能够使得公司的企划程度提高了，而销售管理那么被忽视了，呵斥的结果能够就是“嘴硬腿软，由于市场部和销售部的分歧并没有从根本上处理，比如农夫山泉，经过市场部打下了天下，但却是以销售管理方面才干的减弱为代价的，在这样的组织中，销售管理方面的创新能够会遭到抑制。3；各打五十大板，说市场部的方案不切合实践，销售部的方法不同意，让他们再想想。这是典型的权谋方法，外表上显得本人

6、高深莫测，其实是为了实现本人“既要马儿跑，又不给马儿草的目的，这当然是不能够的，但有一些决策者正是这样，他能够是对市场方面了解不够，也能够是对任何人都不信任。这看上去是把矛盾给处理了，但却是在让双方都感到对方也一样被否认而到达心思平衡的根底上实现的，这在把问题压制住的时候组织的发明性和积极性也给压制住了。 4：让市场部和销售部换位，争取协调处理。这是最聪明的处理方法，由于这是从根本上处理问题的方法。让销售部和市场部换位不是让销售部的来干市场，而让市场部的去做销售，当然这并不排除双方人员上的互换，而是让双方站在对方的位置上思索问题，这样问题也弄清楚了，处理方法也找到了，这种方法还有利于构成良好的

7、积极的组织文化。为了实现换位思索，为了内部协调更顺利，许多公司都强调有方案的轮岗，根据任务需求以及员工的兴趣对轮岗加以安排监控，让不同部门的文化、阅历等得以交流，这也有利于激发组织的发明性。比如，许多跨国公司的关键岗位，虽然并没有刻意要求有不同岗位的任务阅历，但非常青睐这样的人才，所以，他们更能突破部门利益羁绊，从公司的长久利益看问题。 对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，由于以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根究竟是由于一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只需

8、品牌和销量双剑合壁，才干有效对抗市场指点者的强势品牌和优势资源以及迎击市场跟随者的步步进逼。 现实上，处于不同位置不同阶段企业所面临的品牌和销量程度关系不同，普通来说，市场跟随者阶段，更多的是需求用销量带动品牌，市场指点者阶段那么更多的是需求用品牌带动销量，而市场挑战者阶段那么品牌和销量的关系那么不这么明了，就像耐久战的相持阶段，不像“敌进我退阶段和“敌退我进阶段那样情势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃时机，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃时机，而一味追求品牌而不顾销量那么是舍本逐末，再说，也只需在这个阶段处和位置，品牌和销量也才结

9、合的更严密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了那么是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否那么就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有思索防御保管了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有方法。 1：树立声威品牌是让品牌效果看的见的第一条法那么。 声威品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改动母品牌品牌笼统的子品牌，也就是我们常说的笼统品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手注重，吸引对手力量，二能添加本人的自动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立声威品牌有着异曲同工之妙

10、。声威品牌可以树立本人在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新才干强的、外观设计杰出的、顾客效力优秀的等，声威品牌的产品可以是母品牌产品一样的产品，也可以是一样种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了外型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场位置，而索尼那么以Walkman树立了本人在产品创新方面的名望。声威品牌必需表达公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必需突破覆盖在市场指点者身上的光环，为本人争得市场自动权，再说，声威品牌在带来名望的时候也能有效的推进销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感遭到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立声威品牌的公司所证明，比

11、如海信经过变频空调整个声威品牌，就树立了本人家电产品的高科技笼统，而品牌的作用也在销量的增长上得到了表达。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立声威品牌是让品牌效果看的见的有效途径。 2：树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法那么。驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，表达的是顾客购买决策的参考要素及与运用阅历相关的要素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价钱来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项本钱。声

12、威品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，驱动性品牌那么像推进剂，能迅速加强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价钱武装，而后者用时髦流行武装，而这都是能促使各自目的消费者做出购买决策的要素，它们为主品牌聚集了人气，加强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上经常被前面的市场指点者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场跟随者，所以，经过树立声威品牌和驱动性品牌能争取更大市场自动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场跟随者来说，无论是推出声威品牌还是驱动性品牌意义都不大，由于本人的主

13、品牌位置还不稳定，对于市场指点者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场跟随者而不会对市场挑战者构成直接要挟，推出声威品牌那么往往只是为了应对行业变革带来的风险，实践市场意义非常有限，而无论是声威品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。 3：进展品牌审计是让品牌效果看的见的第三条法那么。 品牌审计是对品牌的消费环境、使命目的、战略、安康程度以及品牌推行等进展全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉时机，为添加品牌资产以及提升公司业绩提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进展专题审计，它可以为市场决策提供背景、思绪以及佐证。经过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源

14、终究产生了多少报答，这些报答里面就有究竟对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资报答以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用究竟是什么，奉献有多大。对于市场挑战者来说，进展品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场指点者品牌的差距以及和市场跟随者相比较的优势，并积极采取对策。 4：品牌延伸是让品牌效果看的见的第四条法那么。 品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在添加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接表达品牌的力量，它曾经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，由于媒体、渠道等费用的添加以及猛烈的竞争使得推出新品牌的本钱更高

15、而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是由于把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飘柔方案的中心就是品牌延伸，由于这种“抓大放小的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需求一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终胜利的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸风险虽大，但前景看好，它就像企业实施ERP等管理软件系一致样，虽然失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是品牌价值的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得

16、到科学合理分配的必要条件。 5：品牌授权是让品牌效果看的见的第五条法那么。 品牌授权又称品牌答应，是指授权者将本人所拥有的品牌授予被授权者运用，被授权者按合同规定从事运营活动通常是消费、销售某种产品或者提供某种效力，并向授权者支付相应的权益金，同时授权者给予培训及运营管理等方面的指点与协助。比如迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美圆一块的手表，在国内授权运营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补根底上得到更大的表达，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承当的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权益金，还可以壮大本人品牌在市场上的气势，扩展本人的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。 6：品牌结合是让品牌效果看的见的第六条法那么。 品牌结合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，结合品牌可以更好地标明商品的质量。它既可