项目管理是IT服务企业的运营管理

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2、司和制外型公司RJR纳贝斯克公司都任过职。我依然要强调的是，效力型公司比其它类型的公司要难管得多。 在郭士纳的指点下，IBM效力收入连年增长，IBM全球效力事业部曾经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT效力方面获得了辉煌的成果，其胜利的关键之一，是运营管理上采用以工程管理为中心的管理框架。郭士纳非常注重工程管理，曾多次指出，IBM公司的业务是以工程为根底的业务，确立了工程管理在IBM公司的战略位置。伴随着IBM公司效力业务的不断开展，工程管理曾经成为IBM效力业务管理的中心运营管理体系。 IT效力企业是一种典型的工程型业务方式，即企业经过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效力。企业选择

3、和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业一切工程的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体情况。IBM全球效力事业部和惠普咨询事业部都IT效力的工程型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件效力公司、咨询效力公司也都是工程型企业。 IT效力公司要比制外型的公司更难于管理。根本缘由在于，IT效力是最近十年快速生长的行业，没有现成的、明确的管理方式和管理实际。相比之下，制造企业，曾经有上百年的管理实际，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划ERP软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理方式和管理过程，而且市场上也有一批知晓并可以运用这些管理方式的经理人。假设设

4、立一个制外型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展任务。然而对于国内不断开展的IT效力企业，没有明晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT效力运营的管理人才。 麦肯锡中国开创人潘望博先生分开中国时，指出中国企业需求加强的五大才干的建立：杰出的财务才干，强大的，出色的营销才干，出色的战略才干，优秀人才吸引与培育才干。潘望博先生谈的运营才干，对国内不断开展壮大的IT效力企业，曾经成为制约这些企业开展的一个瓶颈。 IT效力是工程型业务，企业的运营管理包括了销售和消费，即销售工程和执行工程，而且销售工程和执行工程又是经过工程管理严密的联络在一

5、同，因此工程管理就是企业的运营管理，工程管理必然是IT效力企业运营管理的一项战略决策。工程管理必需为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和工程经理进展关注，把工程管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要部分。 2建立以工程管理为中心的管理体系 工程管理体系的建立实施必需是自上而下，经过企业战略规划的方式进展。需求特别强调，企业工程管理战略规划的重点，不是讨论工程经理如何对单个工程进展管理，而是讨论如何建立企业以工程管理为中心的管理体系。企业高层制定工程管理方面的企业战略，其目的是管理好企业一切的工程。企业工程管理战略规划的任务，就是在企业建

6、立一套工程管理的规范方法，并与企业的业务流程集成在一同，构成以工程管理为中心的运营管理体系。工程管理方法和业务流程相互配合，在实际中进展优化，将全面添加企业工程胜利的时机，同时也使企业的相关部门以工程为导向，步伐一致。2.1设立工程管理办公室PMO 企业实施工程管理战略规划，建立工程管理体系的第一步是设立担任推开工程管理的组织。这样的组织通常成为工程管理办公室PMO，ProjectManagementOffice。企业高层直接指点工程管理办公室PMO的任务，是实施工程管理战略规划的关键。 工程管理办公室PMO是在组织内部将工程管理的实际、过程、运作方式化和规范化的部门。经过规范化的方法和流程实

7、施和反复运用，可以确保工程胜利的机率上升。PMO是组织内部工程管理最优实际的中心，是企业提高工程分析、设计、管理、检查等方面才干的关键资源。 PMO是企业工程管理的中心，它在企业工程管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，普通来讲，PMO可以执行以下三种角色： 1.工程管理的支持者：为工程管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术效力、知识管理等支持效力。 2.工程的控制者： a)资源的分配：为组织的工程分配所需求的资源，确保组织资源在工程中运用的最优化。 b)工程方案审批：对每一个所支持工程的工程方案担任，进展工程方案的审核，保证工程方案的可行性和最优化。 c)工

8、程检查和分析：继续监控工程，确保工程按照方案执行，并可以胜利完成。 3.工程战略的管理者： a)制定工程管理的规范：为组织开发和选用适用的工程管理方法论、流程和工具，并构成一致的规范。 b)建立组织的工程管理文化：证明工程管理的价值，构成工程管理的一致认识，并在组织内部推行工程管理的规范。 c)工程群管理ProjectPortfolioManagement：确保一切要执行的工程可以围绕着组织的目的，并且可以为公司带来相应的利益。 无论是IBM公司，还是HP公司在其工程管理体系的建立过程中，都设有类似的工程管理办公室的组织，并发扬着重要的作用。 2.2建立企业工程管理方法 企业工程管理战略规划的

9、第二步是建立或明确企业工程管理的方法和过程。图1是一个工程管理方法的根本框架。 工程管理方法是一个构造化的方法。基于这种明确的工程管理方法建立工程的目的和整体实施方案，可以协助 企业科学、合理地选择工程。同时在工程启动后，确保企业的工程组和相关部门建立共同的工程目的和管理基准。构造化的工程管理方法可以协助 整天忙于日常运营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进展决策。 工程管理的过程可以采用PMBOK的工程管理过程划分，即启动过程、方案过程、执行过程、控制过程和终了过程，如图2所示。无论工程本身的特点还是阶段的划分，管理工程的过程都是根本一致的。工程管理过程普通都会反映到企业的

10、业务流程中。IBM全球效力事业部有本人的工程管理规范方法，即全球工程管理方法WWPMM。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球规范的工程管理方法是FocusPM。 国内IT效力公司可以针对企业目前工程管理的运用情况和工程过程的特点，构建一个简明的工程管理方法，作为工程管理体系的根底。该工程管理方法，随着企业工程管理任务的不断深化，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐渐进展丰富。这也是企业工程管理知识积累的一个过程。2.3 工程管理方法与业务流程的集成 企业工程管理战略规划的第三步是将工程管理方法与企业的业务流程集成，建立以工程管理为中心的业务流程。 企业的业务流程描画了公司如何开展业务，是

11、公司业务人员开展业务并相互协作的指南。普通说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关规范。 在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务能否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员能否都接受过业务流程培训，并能经过各种途径查看业务流程文档进展学习；该部门执行业务能否按照业务流程的规定进展。 以工程管理为中心的业务流程是基于工程管理的过程设定的。基于过程进展管理是企业管理的方向。比如在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ER

12、P软件。 过程管理的业务流程是以业务开展过程为中心，将业务过程划分成阶段，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为根底的业务流程强化了角色的作用，可以顺应市场的变化并快速做出反响，因此具有很大的弹性。而且当部门和组织进展调整时，普通不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实际中不断完善。 IBM全球效力事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程都是以工程管理为中心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM方法相匹配的业务流程叫ELCPEngagement Life Cycle Process，由以下六个阶段组成：工程预设立、工程建议

13、书和评价、工程选择、工程执行、工程保证阶段、工程的后续支持。 3 实施工程管理体系的建议 工程型企业的工程战略规划实施是一个过程。根据企业的情况，该过程需求半年到两年的时间。通常，工程战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层经过战略研讨会达成企业实施工程管理战略的目的，并承诺实施工程管理战略；建立企业的工程管理方法和以工程管理为中心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以工程管理为中心的业务流程需求从简单到复杂，逐渐实施。 3.1 选择工程和工程的初始过程 工程的选择和方案是国内企业工程管理上的薄弱环节，也是建立工程管理流程中需求特别加强的。实践任务中，企业的工程过程分为两个主要阶段：

14、工程的选择过程和工程的执行过程。工程的选择是工程型企业业务才干的关键中心。 工程型企业的工程选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签署工程合同的过程。过程开场于搜集工程商机、进展简单评价，确定能够的目的工程，初步选择适宜本企业的工程，然后对工程进一步分析，与客户进展沟通，制定工程方案和方案，通常还需求与客户进展反复交流，参与竞标，直到签署合同才算完成工程的选择过程。 在工程选择过程中，关键是对工程的定义和方案曾经有相当明确的描画，应包括明确工程的目的、时间表、工程运用的资源和经费，而且得到执行该工程的工程经理和工程发起人的认可。工程执行那么是依此进展管理。 IBM公司的一位资深工程经理说过，“

15、好的工程经理选择对的工程，很有道理。也就是说，工程经理在工程的开场前，必需对工程进展分析，判别工程能否正确，能否可以执行完成。 虽然工程经理经常没有挑选工程的权益，但有阅历的工程经理接手工程后，会立刻全面了解工程，与客户确认工程的目的，对工程进展分析，研讨工程方案的可行性。当发现工程与初始方案有偏向时，必需与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司指点有针对性的承诺，以便工程可以按照方案进展。 工程选择过程是以工程管理为中心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的工程才干胜利执行。只需这样，工程才干为公司发明价值。 3.2 工程管理的财务体系是绩效考核的根底 建立支持工程管理的财务体系是I

16、T效力企业运营管理的根底，也是企业进展绩效考核的根底。国内很多IT效力企业财务上没有进展按照工程进展核算，而是按照部门进展核算，工程经理得不到所担任的工程的财务的执行情况，公司层面也没有明确的按照工程核算的财务数据。没有明确的工程财务数据，工程的本钱管理就成了一句空话。工程管理的财务体系，首先必需可以按照工程进展核算，其中人工时和人工本钱是个关键。人工是IT效力企业的主要本钱之一，而且人工资源的有效运用直接关系到企业的盈亏。企业需求经过财务规划，确定单位人工时的本钱，另外，企业经过人工时系统，纪录员工在单个工程上花的人工时数，两者相乘，便可得到工程中应该计入的人工本钱。 其次，是可以按月进展工

17、程的绩效统计，其中收入确认方法是关键。由于IT工程的周期较长，很多工程是跨企业的财务核算周期的，按月进展工程绩效统计，确认工程的收入和本钱，是工程管理财务体系的关键。建议对于大工程采用完工百分比POC的方式，确认工程的收入。 在此根底上，可以设计企业的部门、工程经理、技术人员的考核目的，并且财务方面可以按时给出详细的数据。例如：技术人员在工程中任务的时间是考核的关键目的，可由工时系统给出。工程经理对工程的财务目的的控制是工程管理考核的关键，每月工程的收入和本钱可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门一切工程累加得到结果。 3.3 把工程风险管理落到实处 风险管理的过程由建立风险管理

18、方案，进展风险识别，进展风险分析定性和定量，制定风险应对方案，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需求工程经理和公司两个层面进展任务。虽然工程经理经过培训，了解了工程中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，根本上没有落实。风险管理是目前国内IT效力工程管理中相当薄弱的环节。 经过为国内IT公司进展的工程经理的培训任务，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求工程经理制定工程风险管理方案，有些公司的工程经理只是在工程启动时，按照要求进展了风险识别和分析，制定了风险应对方案，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进展正式的工程风险监控。 例如，某公司的工程经理反映，公司由于市场的缘由，与客户签署了开口的工程合同，工程经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分注重，而只是进展日常工程管理，到工程后期，由于是开口合同，工程验收出现大量问题，成为失败的工程。这个例子中，工程经理忽略了开口合同的风险，但是假设公司有定期的工程管理风险检查制度，是可以提示督促工程经理进展此风险控制，在工