运营管理之丰田案例分析

1、.：.；Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地域不包括日本外乡总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。以下图是丰田在北美地域的工厂列表丰田质量：丰田汽车以其享誉全球的丰田质量备受世界各国人民的信任与喜欢。这归功于丰田人“顾客至上的理念和由此构成的在开发、消费、销售及效力各领域中的综合实力。经过以下图来简要了解一下丰田的消费方式TPS。二、导致丰田美国工厂座椅问题的缘由1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问

2、题。三、如何处理座椅问题1、能否是设计问题首先我们需求确认能否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的独一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂运用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判别美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。2、能否是质量问题接下来，我们将目的锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。假设确认是产品本身的质量问题，需求迅速与质量管控部门Quality Control、进货检查部门、KFS一同讨论处理问题的方法。请KFS限期处理，KFS方面，仔细研讨出现质量问题的关键点所在并试图改良，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门那么需求

3、改良进货审查的规范，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，防止问题的进一步晋级。3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有能够发生问题的。在确保产质量量无问题的根底上，我们需求检查作业人员能否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常能够导致出现座椅问题。假设确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进展严厉的操作培训，同时加强部门抽查和监控制度，派有阅历的老员工在消费线上进展审查和指点。四、导致丰田座椅问题的根本缘由丰田TPS消费方式的两大中心是自动化和准时化消费。准时化消费即JITjust in time消费方式。顾名思义，JIT的中心是“准

4、时化。而显然，假设某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停顿消费线开场审查检测流程的话，必然会导致工期的耽搁。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原那么，“把缺点汽车继续顺着消费线流转下去，这一做法不会导致消费线暂停，从当时来看既节省了时间，消费出的轿车也并未立刻发生问题。然而，隐患一直是存在的，由于没能对缺点问题进展及时的监测、处置，导致了缺点汽车一批又一批的不断消费出来，而由此带来的座椅问题也在不断分散化。越来越多的问题车辆出现，让丰田不仅需求牺牲工时以加大前期检查，同时召回时间也大大添加了丰田维修的任务量，并严重影响到丰田先前打造出的良好声誉。据此，我们分析得出，真正存在问

5、题的是丰田汽车美国公司的缺点处置流程，该公司的消费流程先进且完善，但对于缺点的处置以及一些突发情况的应变并没有合理而完善的流程，JIT本身是一个非常好的消费理念，但是假设没有对暂时问题的合理处置方法，一味运用JIT做到准时消费，该类问题是无法从根本上防止的。五、导致丰田深陷“质量门的根本缘由丰田章男的发言：2021年2月24日,丰田章男在美国华盛顿就丰田“质量门事件出席了听证会。在听证会上，丰田章男在听证会上进展了发言，以下节选部分发言内容，协助 我们一同讨论丰田“质量门的根本缘由所在。“我想着重谈三个主题：丰田对质量控制的根本理念、召回事件的缘由以及我们将如何改良质量控制任务。首先，我希望谈

6、谈丰田的质量控制理念。我本人，以及丰田公司并不是完美的。有时候，我们也会发现缺陷。但在这样的情况下，我们通常会停下脚步，试着去弄清楚症结所在，做出改动以求进一步提高 在丰田公司，我们置信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员。每一名雇员都会思索本人所做的事情，不断地做出改良。这样一来，丰田可以打造出更为优质的汽车。我们积极培育雇员，让他们分享并践行这样的中心价值。丰田在美国曾经有超越50年的销售历史，25年前开场在这个伟大的国度消费汽车。在这个过程中，丰田20万名运营人员、经销商与供应商可以分享这个中心价值。这也是我最感骄傲的一点。第二点，我希望谈谈是何种缘由导致丰田要面对今天的召回事件。在过

7、去几年来，丰田不断快速扩展本人的业务。坦率地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。我希望指出丰田不断以来遵照的几点重要原那么：首先，平安性；其次，质量；第三，产量。这些重要原那么出现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思索、作出改良，我们听从客户意见以打造更优质汽车的根本立场也有些动摇。我们过快的开展速度令丰田无法培育本人的成员与架构，我们该当认识到这一点。这样的情况导致我们今天要面对召回事件，我感到懊悔。我对曾经遭遇不测的丰田车主表示歉意。第三点，我希望谈谈在未来丰田将如何管理质量控制任务。到目前为止，任何召回决议都是由丰田汽车公司客户质量工程部作出的。该部门确认汽车能否存在技术缺点，决议召回举

8、措的必要性。但是，今天的问题反映出一点：我们缺乏的是客户的观念。为了在这方面作出改良，我们将在针对召回决议环节作出如下改动。一旦公司做出召回决议，程序中将新添加一个环节，确保管理层可以基于“消费者平安第一的理念来做出担任任的决议。为了做到这一点，我们将开发一套系统，让管理层可以及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一个区域可以做出必要的决议。此外，丰田将建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地域的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决议。最后，我们将大力投资，确保在美国销售的汽车质量可靠，丰田将建立汽车杰出质量中心，设立产品平安总监一职，公司内部将就与汽车质量有关的决议分享更多的信息与责任。更

9、为重要的是，我要确保管理团队的一切成员都要亲身驾驶车辆，他们本人将发现问题所在以及严重程度。我个人是一名训练有素的试车手。作为一名专业人员，我可以发现一辆车的缺点，了解问题的严重性。我驾驶过油门踏板存在缺点的车辆以及普锐斯，比较了修缮前后的车辆。我置信只需经过亲身检查询题，才可以从消费者的角度作出决议。管理层不能依托报告或是数据在会议室中处理问题。以上便是我将采取的措施，目前丰田正在与美国国家公路交通平安局进展协作。无论最终丰田将承当何种后果，我都会努力提升丰田汽车的质量，践行将消费者放在第一位的原那么。无论是从案例、网络、还是从丰田章男在听证会上的发言，我们都可以了解到，丰田消费方式的三大支

10、柱之一是全面质量管理。它将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质量是消费而不是检查出来的。值得留意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进展质量控制，其中心特征之一就是全员参与。正如丰田章男所说的那样，“在丰田公司，我们置信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员。而在这里面暗含着一个大前提，那就是普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的质量问题。丰田以为他们对于其员工进展的深化培育，足以应付汽车制造中的各个环节。但是，这显然是不能够的。丰田章男以为，“我们过快的开展速度令丰田无法培育本人的成员与架构，显然，他本人也以为是内部成员以及架构的问题导致了丰田的召

11、回时间。但是更深一层次，是经过加大培育力度继续施行丰田固有的质量管理战略，还是重新建立一套顺应现代汽车消费技术高速开展的全新的科技时代的新的质量管理方案，我想这应该是丰田章男应该仔细思索的。近年来，汽车科技高度开展，同时丰田汽车以每年50万辆消费才干的大幅扩张，质量与产量的天平不在平衡。丰田顺利获得注重产量而带来的产能扩张，却同时收获了产质量量下降的问题。而丰田的召回事件从2005年左右就曾经开场显露苗头。在过去的二十年间，汽车的电子化进程曾经彻底改动了汽车制造业的中心技术体系。在丰田消费系统产生宏大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。当时的汽车除了收音机之外，几

12、乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备。今天，一辆高级轿车中计算机设备的处置才干相当于数台桌面电脑，而整车将近三分之一的本钱被用在了电子设备和软件开发上。今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被转换成电子信号，再传送给油门调理电脑来控制发动机转速。在这一被延伸的控制信号传送链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统缺点。当电子控制系统与发动机、转向和制动安装组合在一同，就会变成极为复杂的系统。在如此复杂的系统面前，丰田曾经引以为傲的“以人为本、全员参与的全面质量管理理念显得颇为力不从心。在上世纪七、八十年代，消费线上的任何员工都可以随便找出汽车覆盖件外表的瑕疵。而在电子设备

13、大规模运用于整车组装的今天，由电子设备以及大型软件系统带来的问题，并不是可以随便发现的。且不说电子系统的复杂程度，仅是在“无法预知方面，就无法做到即时发现问题。举个例子，譬如行车电脑的油耗显示功能，能够前5000公里都可以准确显示，但是假设是系统累加程序设计本身存在问题，那么很能够在5000公里后的油耗计算便会出现问题。质量审查关节，在当时能够顺利经过，但并不代表在未来的某一时点，或者真正上路之后，也能做到无任何质量问题出现。丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题，那就是在大规模复杂产品消费过程中面临的质量控制极限。质量控制领域最有名的概念，当属六西格玛。这一管理方法设定的产质

14、量量目的为6个规范差，也就是说每消费100万件产品，只需3.4件有缺陷。这个目的因该说曾经趋近人类可以到达的极限。然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就曾经到达936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。我们可以简单计算一下，如此数量的汽车需求的零部件总数曾经超越2000亿，整合后的复杂系统近1000万个，对如此目的进展质量控制，早已超出目前人类才干的极限。其实，对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说，出现汽车质量问题曾经是一种常态，在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时，现有技术程度和管理体制呵斥了一切车厂都会力不从心。单靠车厂本身的质量控制与检测，无法完全排除缺陷产品的出现。而

15、召回，就成为一种必然。在丰田章男的听证会发言中，对于丰田今后提出的质量管理方案，大致分为四点：一是开发新的系统，让管理层可以及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一个区域可以做出必要的决议；二是建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地域的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决议；三是加大投资，确保在美国销售的汽车质量可靠，丰田将建立汽车杰出质量中心，设立产品平安总监一职，公司内部将就与汽车质量有关的决议分享更多的信息与责任；四是确保管理团队的一切成员都要亲身驾驶车辆，他们本人将发现问题所在以及严重程度。管理层不能依托报告或是数据在会议室中处理问题。我们小组经过对案例的分析讨论，以及对此次丰田“

16、质量门事件的研讨以为，要想从根本上排除今后制造中所产生的质量问题，在这个科技飞速开展的时代是不太能够的。但是我们也不能因此就停滞不前，丰田章男提出了四大处理方法，而我们以为，在此之上还可以更加完善一些。首先是从源头加强质量管理。一家汽车制造厂商是与多家零部件消费商协作的，大部分零部件都需求从这些供应商提货。在今后的供应链环节中应加大对供货商产质量量的审核，并提出详细的处理方式和预警机制。如出现问题后的相应补货措施、赔偿措施，以及出现多少比率的问题后不在与该供应商签署合同等。第二是加强内部组装环节的审查机制。在消费和组装流程中，一方面沿袭以前的传统，加大对员工的专业知识的培训，确保他们有足够的专

17、业知识和技艺以发现大部分潜在的问题。另一方面加大对高新技术软件和检测设备的投入，利用计算机来测试并检查高精细仪器部件的问题，有效降低一些能够在当时不会出问题，而在今后某一时点出现问题的能够性。如我们之前举得例子，行车电脑累加程序出现问题，单靠人脑是根本无法发现的，但是经过电子计算机，可以模拟行驶累加，便能很容易发现问题。第三是确保每辆汽车都由专业技术人员进展路测，并将责任落实到人。客户在购买每辆丰田轿车时都可以知道该辆汽车是什么时间由丰田公司的哪位员工参与试驾、检验合格的。假设在质保期内发生问题，系属该员工失职未能检测出的而不是一些不可测的问题，那么追偿责任到详细员工。第四是延伸质保年限和公里数。如今大多数汽车厂商对于其产品的质保年限普通都在2-3年，质保公里数在6-10万公里。丰田汽车在产能扩张上曾经领先于其他同行，但是质量方面却因着“质量门时间信誉大跌。丰田必需在质量上作出更加长效的承诺和保证，才干逐渐重新获得消费者的认可。第五是不逃避问题。出现问题并不可怕，正如我们之上分析的一样，在运用如此之多科技产品的当今时代，真的要在消费、组装环节中屏蔽一切