《销售经理》第一章：销售经理的职责

1、.：.；第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)德鲁克在一书中指出，企业的两项根本职能就是：市场销售和创新，只需市场销售和创新才产生出经济成果，其他一切都是“本钱。由此可见销售任务在企业整个企业中的重要性。 学习完本章，他应该了解以下内容： 销售部门的主要任务。 销售经理的主要任务内容。 销售管理的根本职能。 销售经理的角色。 销售部门的职能销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的位置。销售任务的胜利与否直接决议企业的成败。企业的各项任务最终是以市场为检验规范。销售是实现企业目的至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么任务？这是作为一名职业

2、销售经理首先应了解的问题。本章主要引见了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的担任人，销售经理应履行的职责。 销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销管理的重要组成部分，是衔接企业与市场的桥梁。 在如今营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是： 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)销售部门直接与市场和消费者相联络，它可以为市场分析及定位提供根据。 销售部门经过一系列的销售活动可以配合营销战略组合。 经过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销战略，制定新的营销规划。 销售是企业活

3、动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士，在瞬息万变的市场上，销售是衔接企业与顾客之间的纽带，不断地进展着发明性的任务，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需求。销售部门在公司整体营销任务中承当的中心任务是销售和效力。 销售部门的职能 进展市场一线信息搜集、市场调研任务 提报年度销售预测给营销副总； 制定年度销售方案，进展目的分解，并执行实施； 管理、督导营销中心正常任务运作，正常业务运作； 设立、管理、监视区域分支机构正常运作； 营销网络的开辟与合理规划； 建立各级客户资料档案，坚持与客户之间的双向沟通； 合理进展销售部预算控制； 研讨把握销售员的需求，充分调动其积极性； 制定业务人员行动

4、方案，并予以检查控制； 配合本系统内相关部门作好推行促销活动； 预测渠道危机，呈报并处置； 检查渠道妨碍，呈报并处置； 按推行方案的要求进展货物陈列、宣传品的张帖及发放； 按企业回款制度，催收或结算货款。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)销售部门组织类型及特点 销售部门组织方式的选择要遭到企业人力资源、财务情况、产品特性、消费者及竞争对手等要素的影响，企业应根据本身的实力及企业开展规划，精心“排兵布阵，量力而为，用最少的管理本钱获得最大的经济效益。 下面引见几种常用的销售组织方式。 地域型组织方式 这种构造是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地域，在该地域全权代表企业业务构

5、造图如下所示。销售部的构造因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的构培育不同于专业销售的销售部构造，专业销售的销售部的构造较以推销为主的销售部的构造更密集、更深化、更庞大。 在该组织方式中，区域主管权益相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。 区域担任制提高了销售员的积极性，鼓励他们去开发当地业务和培育人际关系，但销售员要从事一切的销售活动，技术上不够专业，不顺应种类多、技术含量高的产品。 在我国，因地域辽阔，各地域差别极大，所以大部分企业都采用地域性销售经构，各区域主管担任该地域一切企业产品的销售。从组织基层开场，经销商向销售员担任

6、，后者那么向区域主管担任。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)在制定地域构造时，企业要分析一些地域特征：该地域便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的任务负荷和销售潜力。经过对地域规模和市场外形的衡量以满足这些特征。 区域分支机构可以按销售潜力或任务负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地域给每个销售员提供了获得一样收入的时机，同时也给企业提供了一个衡量任务成果的规范。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员才干或努力程度不同的反映。销售员遭到鼓励会尽全力任务。 但是，因各地域的消费者密度不同，具一样潜力的地域由于面积

7、的大小能够有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以到达同样的销售业绩。而被分到地域宽广且人烟稀少地域的，就能够在付出同样努力的情况下只获得较小的成果，或作出更大的努力才干获得一样的成果。 一个较好的处理方法是，给派驻到遥远地域的销售员较高的报酬，以补偿其额外的任务。但这削减了遥远地域的销售利润。另一个处理方法是，成认各地域的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地域。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一同就构成了有一定销售潜力或任务负荷的销售区域。划分区域时要思索地域的自然妨碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定外形，由于外形的不

8、同会影响本钱、覆盖的难易程度和销售队伍对任务的称心程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以运用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度平衡、工和量或销售潜力和最小游览时间等目的组合到最优。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)该组织方式较适宜中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此方式为范例。 产品型组织方式 销售员对产品了解和重要性，加上产品部门和产品管理的开展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍构造。特别是当产品技术复杂，产品之间联络少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较适宜。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶

9、卷销售队伍担任密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍那么担任那些需一定技术了解的产业用品。 这种构造方式消费与销售联络亲密，产品供货及时，适宜技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，呵斥任务反复，本钱高。 假设企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍构培育能够不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有本人的销售队伍。很能够，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。假设只派一个销售员到该医院推销公司一切产品，可以省下许多费用。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责上)顾客型组织方式 企业也可以按市场或消费者既顾客类型来组建本人的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，

10、可以把它的客户按顾客所处的行业金融、电信等来加以划分。 按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需求，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思绪。 但当主要顾客减少时会给公司呵斥一定的要挟。 复合型销售构造 假设企业在一个宽广的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种构造方式混合运用。销售员可以按地域产品、产品市场、地域市场等方法加以组织，一个销售员能够同时对一个或多个产品线经理和部门经理担任。 销售部门在公司中的位置 销售经理必需很关怀公司的组织构造，由于它协助 他完成任务。销售经理定时要和公司本部联络，要和不同的部门及公司

11、层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和消费、研讨开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触时机。只需这样才干保证客户能遭到称心的效力。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下销售经理的职责销售经理职能 需求分析、销售预测； 确定销售部门目的体系和销售配额； 销售方案和销售预算的制定； 销售队伍的组织； 销售人员的招募、培训； 确定销售人员的报酬； 销售业绩的评价； 销售人员行动管理； 销售团队的建立。 销售经理的责任 对销售部任务目的的完成担任； 对销售网络建立的合理性、安康性担任； 对确保经销商信誉担任； 对确保货款及时回笼担任； 对销售部目的制定和分解的合理性担任； 对销售部给

12、企业呵斥的影响担任； 对所属下级的纪律行为、任务次序、整体精神容颜担任； 对销售部预算开支的合理支配担任； 对销售部任务流程的正确执行担任； 对销售部担任监视检查的规章制度的执行情况担任； 对销售部所掌管的企业的平安担任。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下销售经理的权限： 有对销售部所属员工及各项业务任务的管理权； 有向营销副总报告权； 对挑选客户有建议权； 对艰苦促销活动有现场指挥权； 有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权； 对所属下级的任务有监视检查权； 对所属下级的任务争议有判决权； 对直接下级有奖惩的建议权； 对所属下级的管理程度、业务程度和业绩有考核权； 对限额资金有支配

13、权； 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权益； 一定范围内的客诉赔偿权； 一定范围内的经销商授信额度权； 有退货处置权； 一定范围内的销货拆让权。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下 案例： 某化工公司销售部责任某化工公司是消费销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常埋怨几件事：该资料在消费线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也添加了资料的浪费；售出的资料质量不稳定；时有交货不准时的景象。面对这种景象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某以为这几个问题都不是本部门所能处理的，最多只能把情

14、况反映上去。张某以为应该直接与消费部，技术部和运输部联络，以获得相关部门的支持。其他几个销售员也以为这不是销售部的责任。作为销售经理，他应该如何去做呢？ 谢经理在仔细思索之后，决议以书面报告的方式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立刻把营销副总经理郑先生找来，要他担任处理这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先指摘为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联络以处理这些问题。 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、消费部、供应部、财务部进展联络，得到如下回答： 储运部：“由于没有废品，消费跟不上，找消费部门去。 消费部：“原资料供应不及时，影响消费进度，找供应部门去 供

15、应部：“没有足够的资金，找财务部。 财务部：“由于销售部回款不力，应收款占用大量资金。 技术部：“可以为客户提供技术支持。 质管部：“质量控制太严，更无法交货。 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！ 谢经理如今该怎样做呢？ 问题提示： 、问题的关键在什么地方？ 、作为销售经理，如何尽守职责？ 、试指出谢经理下一步行动方向？ 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下销售管理的职能销售经理作为销售部门的指点管理者，他要留意发扬管理四大根本职能。管理的根本职能可以概括为方案、组织、指点、控制。 方案 方案是一切管理职能中最重要的功能之一。真实可行

16、而又富有挑战性的方案是其他任务顺利开展的前提。假设方案做得不好，那么，他在接下来的组织、指点、控制等任务中，就会陷于被动。 要制定好销售方案，首先他要了解公司总体战略方案及营销战略方案，由于假设没有战略目的，销售部门的任务也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只需知道了目的是什么，才能够对任务做出方案，并率领整个部门沿着正确的方向前进。方案的主要有以下骤： 环境与情势分析 做为销售经理，他要清楚地知道：与竞争对手相比，他有哪些优势，竞争对手有哪些优势；他的优势是什么，竞争对手的优势是什么；在市场中他有哪些时机，他面临的威协有哪些。 SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势St

17、rengths、优势Weekness、时机Opportunities与要挟Threats。 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下企业常见的竞争优势有： 本钱优势 本公司的消费制造或其他营运本钱，相对于其他企业较低，就形本钱钱优势。本钱低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是普通企业追求的重要竞争优势之一。 质量优势 普通产品或效力都有高、中、低等不同的质量等级，假设质量好而且被消费者认同，那这种产品或效力的质量就成为一种优势。由于消费者能够会情愿多花一些钱来购买这种产品，或在一样价钱下，情愿多消费一些。 品牌优势 这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告

18、的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。 效率优势 也称消费力优势。消费效率或运营效率越高，其相对的本钱越低，对竞争自然有益处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。 规模优势 规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了本钱优势。 假设这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，依然非常有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又构成另一项本钱优势，也是

19、另一种方式的规模经济。 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下技术优势 某些企业在市场上竞争，靠的不是本钱与质量，而是拥有他人没有的技术，这种技术或许外国的授权，或许本人的研讨开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以消费出他人所不能消费的产品，还能够可以发明一项独门生意，这家公司的技术也能够消费出本钱最低或质量最高的产品，从而拥有本钱优势和质量优势。 员工优势 员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或效力的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理本钱，仔细担任又能集体协作的员工，可减少浪费，提高效率。 销售经理经过进展SWOT分析，就可以清楚知道他公司的优势是什么，如何加强；优势是什么

20、，如何抑制；市场中的时机在哪里，如何抓住；市场中的要挟又是什么，如何防止。 做好销售预测、制定销售目的 根据SWOT分析的结果，他就可以制定详细可行的销售预测和详细的销售目的。不过，制定目的时要留意有目的、实施方案、资源配置、日程表等，总之要详细，可衡量，切合实践以便可以按时完成。 制定部门的目的体系 要实现远景目的就必需制定部门的目的体系，每一个目的都顺利地实现了，销售目的也就实现了。 制定详细的行动方案 一切的销售方案，都要作出详细的行动方案，并定期加以检查。 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下组织 在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织构造的开展变化是将是革命性的。那些胜利的调

21、整组织构造的公司将向胜利迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织构造直接影响企业顺应环境变化的才干。销售部门的组织构造更是如此。 销售组织构造对企业满足顾客需求的才干有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的本钱。所以，在影响公司的盈利才干的收入和本钱两方面，销售组织构造都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通思索缺乏。正确的销售组织构造不能保证销售的胜利；但不正确的的销售组织一定会妨碍胜利。虽然各种组织是千差万别的，但任何一个运转顺利的组织的构造，都有一定的共同特征。普通组织构造设计应遵照以下原那么： 层次原那么。从组织的低层向上，每一个层次

22、上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。 一致指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。 管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。普通而言，主管的直接下属人比较适宜。管理幅度的大小应该根据任务的复杂性、主管的才干以及其他要素来确定。 直线与顾问。直线机构完成组织的主要职能，而顾问机构那么给直线机构提供支持、建议和效力。这两种职能的分开有利于提高任务效率和保证组织中的任务不陷于文山会海。 专业化。任务的设计应该不重叠。当员工只从事某一项任务时，他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理实际提出四种任务细分的

23、方法：目的、过程、客户类型和地理位置。 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下指点 为了保证销售业务的正常运作，他需求对一切的销售员进展指点，指点他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。假设要想销售员的行动获得理想的效果，他要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也该当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目的、他们必需做哪些详细任务和要求他们到达什么规范。 知道了任务的缘由可使销售人员更有效地按照任务程序和规范开展任务。他们假设明白了本人行动的目的，就能更加积极地发扬自动性。 在指挥销售员任务时，他要可以指点销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和

24、力，并且对部下要多褒少贬，以鼓励销售员做得更好。 控制 为落实方案和完成目的，他要时辰关注销售员和业务的开展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，经过追踪考核来对整体销售业务与人员进展控制。同时，他还应了解方案正在如何进展，并在必要时做一些调整，包括对销售员添加任务压力或进展制止，以防止销售员做出愚笨或危险的事来等等。 良好的信誉与效力对公司来说至关重要，树立好的公司笼统要花很长时间，而毁掉良好笼统只需几分钟。因此要仔细监视和控制产品及企业销售的整体效力质量。 所以，他要能做到全面了解企业情况、亲密留意各项细节、定期评价绩效、判别员工如何表现，并留意重点管理等。第一章：销售部门的职能与销售经

25、理的职责下销售经理的角色人际关系方面的角色 “头的角色 这是销售经理所担任的最根本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的意味，必需履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及艰苦的信息处置或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的参与那么是一种社会的需求，如主持某些事件或仪式。 指点者角色 销售经理作为一个销售部的正式担任人，要担任对下属进展鼓励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干涉以致解雇。部门的节拍通常是由销售经理来决议的，销售部任务能

26、否卓有效果决议于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或忽略往往使部门的任务处于停滞不前的形状。作为指点者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目的结合起来，以便促进有效的任务。 联络者的角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所指点的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理经过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联络。这些渠道有：参与外部的各种会议，参与各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理相互访问或互通讯息，同与销售有关的其他机构的人员进展各种正式和非正式的交往等。 联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开场。经理经过联络者角色同外界联络。然后，

27、经过信息传播者和谈判者这些角色进一步开展这种联络，并获得这种联络所提供的益处和信息。 第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下信息方面的角色 信息接受者的角色 销售经理得到的信息大致有以下五类： 内部业务的信息：经过规范的业务报告、下属的特别报告、对部门任务的检查等获得。 外部事件的信息：如顾客、人事联络、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的开展等，他经过下属、同业组织、报刊等获得。 分析报告：他从各种不同的来源下属、同业组织或外界人员得到各种不同事件的分析报告。 各种意见和倾向：销售经理经过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参与各种会议，留意阅读顾客的来信，阅读同业组织

28、的报告，并从各种联络和下属对那里获得各种意见和建议。 压力：各种压力也是信息的来源，如下属的恳求和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。 信息传播者的角色 这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种： 有关现实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量规范来判别能否正确。销售经理睬收到许多有关现实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。 有关价值规范的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传送有关价值规范的陈说，以便指点下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进展讨论时，都可由各部门经理提出有关价值规范的信息。 销售

29、经理向销售人员传播有关现实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常任务进展引导。信息传播者角色同授权问题有亲密关系。由于，要把处置某些事务的职务委托给下属，就必需把处置该事务的有关信息传播给下属。第一章：销售部门的职能与销售经理的职责下发言人的角色 销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色那么面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。 销售经理发言人的角色要求他把信息传送给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只需把本人的信息同他所联络的人共享，才干维持他的联络网络。同时，销售经理的信息必需是即时的。 在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的位置和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的任务中的一些问题征求销售经理的意见。 决策方面的角色 变革者角色 销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充任本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开场于察看任务，寻觅各种时机和问题。当发现一个问题或时机以后，假设销售经理以为