房地产大运营体系建设

1、1基于效益最大化“356165”大运营体系搭建2020年3月25日目录PART ONEPART TWO PART RHREEPART FOUR运营由来运营定义运营定位大运营体系建设25自有资金回报最大利润总额最大企业目标房地产运营管理定义：房地产的目标房地产的目标：持续创造更多的价值安全（资金、品牌等）6房地产运营管理定义：从物资线、资金线做好有序决策、策划、计划、跟进、落实等，确保在房地产企业安全（资金、品牌等）的前提下，企业（项目）的利润、自有资金回报率最大化。房地产运营管理定义运营管理范畴不仅仅局限于运营管理部门/职能，而是从老板到各层级员工7利润率杠杆/周转率占用周期房地产运营管理定义

2、：房地产目标的两个典型财务指标财务指标二：年化自有资金回报率=净利润/自有资金投入*12/C代表企业：碧桂园=净利润/销售收入*销售收入/自有资金投入*12/C=(销售收入-成本费用) /销售收入*销售收入/自有资金投入*12/C8战略经营不仅限于计划管控，更倾向于公司经营层面分析推导工作事项的跟进、协调、纠偏等。(以万科、旭辉为代表)房地产运营管理定义：大运营概念大运营概念：协调面“横向到边，纵向到底，不留死角”，界面广，不仅限于工程生产事项，不仅限于操作人员层面。(以碧桂园为代表) 意识：经营、全局意识 组织：大运营小组 协调：横向拉通，纵向打通 机制：激励奖罚、预警、约谈机制THREE运

3、营定位PART910运营定位经营与业务的关系财务与运营的关系11运营定位12运营定位经营与业务的关系人人懂经营人人会算账人人做运营13组织的桥梁战略推进器规模发动机利润监控者运营定位运营的定位经营视角经营参谋业务裁判14运营定位：组织桥梁E组织桥梁15可可知控两项抓手运营定位：两项抓手 进度 质量 指标、风险开发情况 支出、还款资金情况 回款、融资 收益模型 货值、成本费用收益情况信息的情报中心，大数据中心16运营定位：两项抓手：可知可 知ZR、JM等企业运营图1718前中后管控 前段管控利润 中端管控好质量 后端管控客户满意度及品牌美誉度动态回顾 对运营指标进行动态监控，及时发现差异及风险并

4、纠偏抓手关键成果审核管理红线预警机制：红黄牌约谈机制排名机制运营定位：两项抓手：可控可 控FOURPART大运营体系搭建19安全自有资金回报利润总额策 划目标管理策划管理合作方管理风险管理计划管理投模跟踪战略规划规模发动机利润监控者经营参谋组织桥梁战略推进器 203个目标6个模块5项抓手16个子项5个定位跟 踪预 警纠 偏协 调指标管理激励机制会议管理阶段成果投前管理投后评价现金流管理开发计划管理高周转管理思路356165运营管理体系图“356165“运营管理体系图绩效管理操作方法风险分类风险预警风险管理步骤战略如何制定目标管理战略举措执行与保障支持何处获胜如何获胜战略金字塔 在市场中持续创造

5、价值的战略基础是什么？愿景 现实的长期目标是什么？/目标 哪些是目标市场和顾客？ 哪种价值定位满足了尚未满足的需求？ 怎样应对竞争者？ 获胜的必备要素是哪些？ 有哪些关键的执行活动？ 应该怎样对活动执行提供资源支持、进行排序并实时跟踪？目标管理：战略规划：定义和组成战略的定义和组成完整的战略系统包括从愿景/目标到支撑体系的一整套规划。任正非：方向要大致正确，不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；组织必须充满活力，确保战略执行是走向成功的关键。马云：战略可以分享给大家看，但一个公司的战术就要掖着藏着，宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行！目标管理：战略规划：定义和组成集团业务单元职能

6、远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇 发展何种产品，在哪个市场、哪个地域竞争 如何竞争价值定位竞争优势来源营销产品采购目标管理：战略规划：定义和组成战略的定义和组成不同层级的战略所需要关注的重点不同。阶段1：外部分析阶段3：战略制定阶段4：实施保障竞争分析市场分析客户分析阶段2：内部诊断投资采购设计高层财务预测组织变革绩效体系设计战略实施路径其他保障支持企业整体战略各事业部详细战略1234目标管理：战略规划实施步骤战略规划一般包括外部分析、内部诊断、战略制定和保障支持四个模块。假设确认26战略规划现有资源、现状盘点指标条件3段4步目标管理：房地产企业战略规划规划、盘点

7、、推演销售货值土地资金目标管理：房地产企业战略规划目标管理：房地产企业战略规划什么样的激励行之有效目标管理：激励机制激励制度的编制是工作经营导向牵引，是通过制度将管控过程、管控重点结果化引导30（年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额30%）目标管理：激励机制：以BGY为例成就共享股权金额 = （ 净利润 - 自有资金按年折算后的金额 30% ） 20%利润最大化自有资金占用最少自有资金占用最短利润资金管控 门槛：一年内实现集团自有资金投入全部回笼方可参与奖励 计提条件：当满足项目累计回笼资金(自有资金投入+年化自有资金标准收益)，按半年度开始计提成就共享股权金额。31计提相关规则：控

8、制风险，管控动作相结合，尽量提前支付奖金目标管理：激励机制：以BGY为例域公司的一员的-您-也能分得更多的奖金呢？我们可把控的两个变量价值创造提升排名系数提高3232目标管理：激励机制：以JM为例销售价值创造 排名系数 奖金提取系数问题来了，面对这么繁复的数据和公式，我们该如何把蛋糕做大，把区域的奖金池增大，作为长沙区与项目运营效率有关，鼓励项目加快周转，早签约，早回款，早做收与项目盈利水平有关，倒逼区域公司在拿地阶段多拿优质土地，在运营阶段做好项目精细化运营管控与项目费用控制水平有关，倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理用虚拟计息体现运营效率：资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部

9、金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。33目标管理：激励机制：以JM为例如何提升价值创造？一、二级价值创造： 【（ 项目回款 签约毛利率 70% + 项目收入 做收毛利率 30%） 管理费用 + 销售费用 +其他收益资金成本】 （1 所得税率）34金茂资金成本=项目年度月均净占用金茂资金（12%优惠利差），收回投入后利率=（8%-优惠利差）合作方资金成本=项目年度月均净占用合作方资金（10%优惠利差），收回投入后利率=（7%-优惠利差）外部金融机构借款资金成本= 该期间实际发生的资金成本保证金资金成本（只针对未获取项目）=未获取土地

10、占用保证金占用天数0.5目标管理：激励机制：以JM为例如何提升价值创造？一个重要的变革：资金计息资金成本计算公式=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本35做大做强持续领先有侧重高利润高周转目标管理：激励机制：以LH为例奖金池=结转净利润ROIC决定的提成比例平衡积分卡得分率+单项奖金BGY、JM、LH哪家激励更好？目标管理：激励机制跟投应该如何设置返本、分红、退出收益：ROE、IRR目标管理：激励机制：跟投38销售中心或综合楼 按成本价的五成、其他商品房以成本价的八成折算；目标管理：激励机制：跟投1、项目公司满足按货值 （含所有可售物业和长租物业）计算的去化率

11、达到 80% 和 经营性 净现金流为正（不含贷款资金 ， 但含利息支出），且预估经营性净现金流会持续为正的情况下，方可预分红 ;2 、 预分红金额为 “ 项目公司 ” 已签约并已回笼销售楼款 所对应的预计净利润中归属于区域投资企业的 的50% 。3 、 在首次预分红之 后， 可每半年申请一次预分红 。 个人可以选” 择将预分红金额继续跟投至其他“项目公司”4、 计算预计 净利润时，应充分考虑未售资产未来 销售 时的亏损 。需把未售车位和综合楼等成本的一定比例（ 10%- -6 0% ）分 摊 到 所有可售商品房 ；未售货量 若预计会亏损 ，也需要合理预估亏损额，并调减已签约的预计净利润 ；同时

12、应充分考虑 交楼和 工程维修 所带来的成本;5、项目公司”的可售商品房销售 95%后，公司的小股东可向大股东提出退出申请，将股权转让给大股东，退出“项目公司”。折算原则为：未售的 5%存货中，车位、车库、目标管理：激励机制：跟投40定目标,提供决策依据：定量化，考核对比依据考核：工作效果评价指标的作用 回顾：运营分析工具，做引导,反映经营状况目标管理：指标管理41目标管理：指标管理经营与业务相关联管理数字密码策划、总结会议阶段性成果形式成果 策划：对工作提前铺排，重思路； 总结：对过往工作总结，后续工作铺排，重沉淀何铺排42策划管理：逻辑参考指导43策划管理：逻辑以项目为单位，将会议与关键成果

13、有机结合，形成项目运营会议地图。如何开好运营会议策划管理45策划管理：会议体系:以BGY为例46里程碑会议目的：聚焦项目决策定期运营会议目的：聚焦项目进程专项会议目的：聚焦实际需求月度经营会半年度会议年度会议 供货会 回款会 协调会 重点约谈会工程成本策划会开盘、交付后评估结算、全周期后评估装修、交楼策划会营销策划会定位策划会策划管理：会议体系:以BGY为例运营会议体系47会议卡片会议固化做到会议前中后管理召开时间会议准备资料成果输出策划管理：会议体系:会议卡片481汇报时间：15分钟工程策划（重点落地，切实铺排）江西区域永新碧桂园项目开盘后评估汇报汇报人： 李彪2017年12月27日灵川碧桂

14、园项目工程策划（35天开放）灵川项目总：杨煜伟2018年 3 月 18 日内部资料 严禁外传开盘后评估（重在总结经验及确定后续经营思路，承上启下）分阶段、细化策划管理：阶段成果广西区域如何做好策划、复盘策划管理：阶段成果策划管理：复盘：什么是复盘复盘=总结+推演什么是复盘（Fu Pan）策划管理：复盘：复盘应用到企业中国务院总理李克强在视察了中关村创业大街，了解了联想之星的复盘时间后，给予其高度评价，指出：你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中来，这本身是一项发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了，哪一步走得特别精彩，把这个思想传播出去，不仅能创造物质财富，还能够创造精神财富。策划管理：复盘：为什

15、么要复盘学习721法则黄金到白银时代规模增加，管理的叠加效应策划管理：复盘：如何复盘怎么做复盘(复盘四步走)1、回顾目标：回想当初的目标或期望的结果是什么；2、评估结果：对照原来设定的目标，看完成情况如何；3、分析原因：仔细分析事情成功或失败的关键原因；4、总结规律：总结经验，包括得失的体会，是否有规律性的东西指的思考和下一步的行动计划。策划管理：复盘：遇到的问题项目交付后做一个后评估，人员基本都换了，无法还原之前真实情况；各业务条线，各自为政；大家对于复盘理解不一致，往往形式大于内容，并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;复盘只是项目团队内部汇报，成果、经验未

16、扩大推广策划管理：复盘：复盘去抓住哪些点策划管理：复盘：复盘去抓住哪些点57战略目标：有质量的高增长战略目标不仅仅局限于工程生产计划，是围绕战略经营目标达成一系列计划，并达成各计划间的协调统一计划管理：现金流管理经营活动是指直接进行产品生产、商品销售或劳务提供的活动，它们是企业取得净收益的主要交易和事项。投资活动，是指长期资产的购建和不包括现金等价物范围内的投资及其处置活动。筹资活动，是指导致企业资本及债务规模和构成发生变化的活动。计划管理：现金流管理工程经济中的现金流量是拟建项目在整个项目计算期内各个时点上实际发生的现金流入、流出以及流入和流出的差额(又称净现金流量)。现金流量一般以计息周期

17、(年、季、月等)为时间量的单位，用现金流量图或现金流量表来表示。在现金流量表中，将现金流量分为三大类:经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。现金在经营活动中又可分为自由性现金流和非自由性现金礼。经营管理过程中追求的是自由性现金流量最大化。现金流管理落脚点贡献（归集、回流股东）计划管理：现金流管理安全使用效率工具：资金预算、资金计划会59计划管理：现金流管理支付销售额地价支出建造支出营销费用管理费用行政费用融资上月盈余回款应收账款回款周期蓄水放水资金占用期初占用股东投入项目外资未返回利润资金以“抓回款-优支付-降占用”为原则，提升资金的使用效率，降低资金占用，提升投资收益计划管理

18、：现金流管理当期经营性现金流、累计经营性现金流、资金需求峰值资金贡献峰值、地货比、资金需求峰值比时间；“晚支早收”量：“少支多收”计划管理：现金流管理现金流回正经营性现金流回正计划管理：现金流管理预售制度，把经营杠杆加倍放大支收土地款其它建设支出现金 供应链建设量进度付款节点销售回款监管 非监管总货值供货额销售额回款额释放 活化还本、付息“晚支早收”“少支多收”自由资金融资1、土地款与总货值矛盾；2、土地款支付与开盘节点矛盾；3、开工量与供货额之间矛盾；4、工程进度与供货额、监管资金释放矛盾；5、融资与财务费之间矛盾；64计划管理：现金流管理65计划跟踪计划预警计划考核计划调整计划管理：开发计

19、划：计划管理PDCA计划编制计划管理：开发计划：分级管理67计划分层级管理计划管理：开发计划：分级管理：以BGY为例68计划管理：开发计划：分级管理 里程碑/一级节点：管经营 二级节点：管全局 三级节点：管执行 专项计划节点：管协同69原则：利润或现金流导向原则规模适当原则资金使用最大化原则合理税务筹划原则营销策略原则产品合理搭配原则利于规划验收、交付结转原则利于施工组织、标段划分原则分期规划并非固定不变，需要结合产销平衡等各因素进行 动态调整。 以销定产，结合销售去化速度进行项目分期 产品组合，考虑不同产品的组合保证去化率 高开低走，可有效提升项目形象 满足政府最小面积要求 独立交付，项目分

20、期需考虑独立分期的条件（供电、供水、燃气、雨污水等） 物业用房等配套用房尽量安排在首期 地库可考虑单独分证，灵活交付；人防尽量放在后期，不影响首开时间 精准策划，尽可能保证首期销售满足现金流回正要求计划管理：开发计划：分期规划最大的计划分期规划，经营节奏的体现，弹性运营的基础70拿地拿地3天完成报区域及内控一级计划节点设置：公司要求主责：项目总/运营拿地7天设置：前期报建、招采（首开及示范区）、设计计划、首开总控计划节点主责：前期、招采、设计、成本、运营等（运营统筹）示范区方案10天完成示范区施工及设计（报开工30天后竣备交付前1年/装修进程前1个月完成交付及验收计划竣备拿地1天项目分期方案（

21、如有）运营完成开工前期阶段计划计划管理：开发计划：制定时点开工7天前开工备）专项计划 设置：模板节点设置：附件 主责：项目总主责：项目总及设计完成招采等专项计划首批次预售形 （全周期）象进度计划 设置：模板主责：项目总LG部分计划体系71 招采计划是涵盖了工程、成本、设计、开发等计划安排，是横向协调的重要体现，每月须进行回顾更新计划管理：开发计划：招采计划绩效管理，指企业各级管理者与员工为达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。目标管理：绩效管理，以JM为例理2逐级分解，过程可控通过整体目标的逐级分解，使组织中每个人都明确知道

22、什么时间应该做什么，要做到什么程度，确保过程可控。3 标准明确，客观公平绩效体系的建立，让组织及个人在统一、稳定、客观的评价体系下公平地考核，杜绝偶然、主观的“臆断”，确保公平公正的企业氛围。4 奖优罚劣，导向明显让能力高、执行力强、业绩好的员工得到相匹配的评价、待遇及发展机会，淘汰总不能满足公司发展要求的人，保持组织良性流动。目标与公司整体目标保持一致。绩效管目标管理：绩效管理，以JM为例绩效管理是企业经营过程中的重要管理工具，能明显促进组织和个人绩效的提升。1 统一目标，行动有力 使公司各专业部门及每个员工的发展组织绩效运营管理部个人绩效人力资源部相互区分相互关联绩效目标管理：绩效管理，以JM为例相互关联员工绩效等级A组织绩效为A25%组织绩效为B+及B20%组织绩效为B及以下15%B+70%70%70%BB5%10%15%CD绩效考核结果保持一致组织绩效与员工个人绩效分布规则组