KPI绩效考核概述课件

1、KPI绩效考核概述第1页，共33页。2 KPI概念介绍二 KPI设计方法、流程介绍 KPI计算KPI第2页，共33页。公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划&IT财务人力资源客户第3页，共33页。什么是KPI4KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施，简单说，就是一种衡量你所在岗位最重要工作的一种手段。 KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。真正的KPI必须满足三个条件：KPI是可以量化的反映组织的目标对组织的成功是关键的第4页，共33页。关键业绩指标（

2、KPI）关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的

3、经营活动中第5页，共33页。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要

4、该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。第6页，共33页。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核

5、者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。第7页，共33页。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同

6、KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。第8页，共33页。9分解KRA及KPI到部门职责流程分析找部门衡量指标建立部门KPI集合部门KPI指标审查筛选确定制作部门KPI管理表明确组织战略目标明确公司级KRA及KPIKPI 设计流程七步成诗法第9页，共33页。制定KPI五大原则1

7、0五大原则SMART具体性可度量可实现现实性时限性绩效考核要切中特定的工作目标，不要笼统绩效指标是数量化和行为化的，验证这些绩效指标的数据可获得绩效指标在付出努力的情况下可以获得，不能过高或过低绩效指标是事实在在的，可以证明和观察注重完成绩效指标的特定期限第10页，共33页。怎样寻找KPI？第11页，共33页。几种方式的简介找KPI的方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点职位说明书与工作职责直接相关;容易理解与操作；指标与指标的关联性不强；相对静态文件;无法反映经营计划的变化;与战略的关联度差；与战略关联度不大的基层的员工;中高层管理干部；职责变化频繁职位；1、明确组织结构；2、梳理

8、作业流程；3、编制职位说明书；4、从职责中找指标；职位管理明确；组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化；职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；责任会计划小核算单位，与经济利益直接挂钩；注重短期指标；财务管理成本增加；内部的交易价格难以确定；忽视的非财务指标；宏观的组织考核与直接与收入成本相关的员工；职能部门；1、明确组织结构；2、划分责任中心；3、预算；4、确定考核指标；内部转移价格有市场价格时，按照市场价格变化，无市场价格，按照成本价格变化；对成本的考核要结合目标成本制度；第12页，共33页。几种方式的简介方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点价值树目标集中；反应企业

9、价值创造的过程，指标与指标的关联性很强；容易确定KPI；注重短期指标；专业性强；容易忽视非财务指标；公司的中高层管理员工与生产、销售、供应等部门；职能部门的基层员工；1、开发价值树（杜邦财务模型）；2、确定路径；3、分配责任人；4、确定目标；预算管理体系完善；数据积累完善；鱼骨图兼顾财务与非财务指标；容易理解，操作性简单；指标与指标的关联性逻辑性不好；费时间；对公司战略路径体现的不好；目标明确，但是实施路径不明确的企业；全体员工；战略目标与路径非常明确的企业；1、确定公司、部门、职位目标；2、从结果、短板、策略、工作板块四个角度找指标；3、明确重点考核指标；1、不要把工作任务混同于职责；2、从

10、四个角度找；平衡计卡兼顾财务与非财务指标；对战略体现明确；操作比较麻烦；战略与路径非常明的企业；没有明确的战略目标与路径；或者路径不成熟；对基层事务类员工效果不好；维持性工作体现不明显；1、明确战略、远景与战略路径；2、编制战略地图与战略地图说明；3、分解战略主题到各个部门；4、量化成考核指标；要有具体的战略主题定义；第13页，共33页。岗位说明书（举例）职位说明书制定日期：岗位名称营销总监所属部门营销中心岗位编制1直接上级总经理直接下级人数岗位级别职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标工作内容制定年销售预测及实施计划；制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；制

11、定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议；参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议；根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或停产指令；制定加盟/联营政策；制订业务员的佣金提取政策及结算办法；统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；评估本中心部门经理工作表现，；审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施；审核新店开发的计划和方案；建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业竞争对手的相关

12、信息；部门内部人力资源管理工作； 制定和完善部门内部工作体系及评价标准；制定本部门预算，上报相关部门进行审批；本部门内的企业文化建设；完成领导交办的其他工作。 绩效标准年度销售计划达标率销售回款达标率销售费用预算使用率销售毛利率应收账款呆死账率本部门被投诉次数（客户满意度）客户投诉解决速度促销活动效果率部门目标达成率销售增长率市场拓展目标达成率产品库存率企业文化建设任务达标率部门员工流失率部门全勤率提交销售经营类分析报告误期率（含绩效考核报告）第14页，共33页。投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例第15页，共33

13、页。总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本周转资产固定资产G集团A公司业务价值树示例第16页，共33页。鱼骨分析要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标目标分解图第17页，共33页。鱼骨分析法例：供应能力第18页，共33页。鱼骨图所用的表格因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？第19页，共33页。平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么

14、样的标准客户为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功第20页，共33页。依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状

15、况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、

16、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。第21页，共33页。案例：平衡分数卡第22页，共33页。操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类员工绩效效率路径一公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）个人建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）职位说明书找指标低；路径二公司建立平衡计分卡部门分解公司战略主题部门补充从部门职能找指标；分解指标到员工；补充从职位说明找指标；职位说明书找指标较快；路径三公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨图；职位说明书找指标快；路径四公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；同时补充部门职能指标；分解部门指标；职责补充；职位

17、说明书找指标较快；第23页，共33页。例：制作各部门KPI管理表序号KPI指标名称指标类别衡量目的衡量尺度/计算公式数据提供数据审核关联责任部门统计周期考核周期备注1物流成本贡献率（包括仓储成本）财务促进提高物流服务效率销售额/物流成本财务部财务部每月2单台服务成本财务促进不断降低服务成本总服务成本/服务单据数财务部财务部每月仅指服务成本（服务人工费，管理费）3货损率财务促进降低损耗货物损失金额/总货物价值财务部财务部每月4投诉处理成功率客户促进不断提高投诉处理成功率成功处理投诉次数/总投诉次数服务物流部服务物流部每月5顾客满意度客户促进不断提高顾客满意度采用清华满意度和公司满意度计算公式服务

18、物流部服务物流部每月6完美交付率（按时按质按量）客户不断提高交付质量和效率按时按质按量交付次数/总交付次数服务物流部服务物流部生产部每月7服务（包括所有服务）及时回访率客户促进不断提高服务质量及时回访次数/总服务数服务物流部服务物流部每月包括所有服务项目8一次服务成功率客户促进不断提高服务质量一次服务成功数/总服务数服务物流部服务物流部每月9全能人员比例学习与成长促进不断提高员工技能具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例服务物流部服务物流部人力资源部季度10服务响应速度组织与流程促进不断提高服务速度记录时间服务物流部服务物流部每月难测量但是很重要11平均交付周期组织与流程衡量供应链

19、反应速度从接收订单到获得货物的时间的平均数服务物流部服务物流部采购生产部门每月第24页，共33页。25案例：服务物流部指标汇总1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服务投诉率12抱怨处理率13货损率14咨询答复及时率15交付及时率16抱怨处理成功率17特殊订单处理差错率18特殊订单处理及时率19全能人员比例20服务响应速度21一次服务成功率22调度计划可行性23咨询投诉率24帐卡物相符率25人均服务单量26调度计划制订时间服务物流部指标汇总第25页，共33页。26

20、KPI 审查、筛选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率44534第26页，共33页。KPI职位示例27 一个职位的绩效考核表格分为定性与

21、定量指标两部分样 例第27页，共33页。KPI定性指标描述28样 例第28页，共33页。考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后 天，作好采购计划（5）计划拖期计划部仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2-3按原料采购周期到货（10）周期