试议巴西资深买家为供应商开拓巴西市场支招

1、巴西资深买家为供应商开拓巴西市场支招演讲者 Juan Carlos Carrillo 是 Intelbras 的业务进展经理，负责 Intelbras 在中国的业务开发和产品采购。过去7年，他一直在中国工作和生活，与众多中国供应商保持着紧密合作，并为供应商企业的进展提供了宝贵建议。正文:Intelbras 背景简介大伙儿下午好，特不快乐大伙儿今天下午能够光临，也特不感谢环球资源给我如此的机会为大伙儿演讲！ 首先，跟大伙儿介绍一下我和我们公司的背景。刚才主持人差不多上介绍了，过去8年我在中国工作，其中有2年在深圳，一直是作为国际买家的身份来工作，因此今天要紧跟大伙儿分享的题目是品质与品牌。关于I

2、ntelbras公司大伙儿也差不多看到了，我们大概有1500名职员，100%的职员差不多上巴西人，2009年销售额是4亿美金，今年可能会达到5亿美金。另外，Intelbras在电信行业有领先的地位，尤其是在电话机和交换机方面，另外在IT和安防方面也扮演一个重要的角色。因为深圳是安防企业专门多的地点，可能两到三年之后安防产品的板块会成为我们业务增长最大的板块。 这是我们的五个事业群，前两个是通讯方面和电信方面的，后面三个是安防、计算机方面的。比较重要的一点是Intelbras只卖自己的品牌，不分销不人的品牌。巴西国情分析之一:GDP分析 接下来，跟大伙儿谈一下开拓巴西市场方面的心得，因此是从品牌

3、和品质方面来讲的，这关于想用自己品牌打开巴西市场的人来讲是有一些障碍和困难的。这是巴西的GDP增长，可能今年GDP增长会达到5%。另外，GDP的总量大约是2万亿美元的规模，相当于中国25%。巴西的人口大约是1亿9千万，是美洲的第二大经济市场。巴西市场不是靠出口，专门大程度上是依靠自己的内需，除了大宗商品之外，他的专门多经济是依靠于内需的，因此他们在经济危机中也是能够安稳度过的。之二:汇率分析 在专门多业务经营方面，专门多特定的国家汇率方面是一个专门大的障碍，比如讲中国人民币和美元的汇率一直有上升的压力。关于巴西来讲，巴西雷亚尔和美元的汇率波动也是特不大的，这是过去两年美元和巴西雷亚尔的比例（图

4、），大伙儿能够看到有一些在短期内的波动幅度能够达到50%。从图表上能够看到从去年9月份到现在汇率的波动比较平稳，一直在1.8-1.9的范围内波动，如此关于企业来讲是一个好消息，对你的产品定价来讲更是有依据能够遵循的。进军巴西市场的障碍之一:语言障碍 另外一个比较大的障碍大伙儿可能觉得比较吃惊，尽管我们是在美洲、在拉美，绝大部分的人一个英语词都讲不了，因此讲今后要在巴西开公司，找本地人讲英语是一件专门困难的情况。之二:时差障碍 还有一个专门大的障碍是中国和巴西地理上的距离，中国飞巴西可能要24个小时，全程前前后后加起来要24小时，因此你要去巴西访问客户就专门困难。解决这种地理上差距的方法确实是通

5、过视频会议或者打电话，然而又来了一个问题，两个国家有11个小时的时差，专门难找到一个共同的时刻段进行沟通和交流。关于想要在巴西经营的有OEM和ODM的企业可能差不多遇到了这些情况，关于想把自己品牌推广到巴西的企业更会遇到如此的情况，像其他的新兴市场一样，巴西和印度、俄罗斯这些市场差不多上分离的，专门大程度上存在着灰色市场。我们在做业务的时候，在新兴市场采取的策略和成熟市场采取的商业策略是完全不同的，比如讲品牌策略、定价策略、渠道策略。关于巴西市场的特点，大伙儿能够发觉在巴西如此的市场，一方面有专门多专门小的进口商企业没有什么专长，专长知识也不够，没有建立起来的销售渠道；另一方面，有一些数量比较

6、少的王牌企业，他们有自己的品牌、专门好的渠道和专长。当地的王牌企业的术语大伙儿要注意一下，要了解它，这关于你们今后要做OEM业务和推广自有品牌业务是特不重要的，等一下我们会再提到。之三:手续繁杂 在巴西经营业务一个专门大的障碍是进出口清关的手续，在巴西进出口清关的手续程序特不繁杂，监管也特不的严格。假如你想在巴西开公司、开办事处，自己从事进出口清关可能会特不困难，甚至有时候是危险的。之四:税收过高 还有一个重要的问题，巴西的税收也是特不高的，产品的税种能够达到50多种，最终到消费者手中的价格有一半是交了税了，巴西的情况跟中国类似，甚至更高，他的GDP有50%来自税收。之五:巴西有实力的企业不情

7、愿推广不人的品牌 关于想要在巴西推广自己品牌的企业要注意了，有两种方式，一种是做OEM，一种是推广自有品牌。当地的王牌企业通常是会通过做OEM的方式，他们可不能情愿推广不人的品牌。在巴西的电子、工具等等每一个行业差不多上分割的，每一个行业都有王牌企业，你要么选择王牌企业做OEM，通过那个业务来赚钞票，依靠他们如此的王牌企业。要么是找一些比较小的公司，小的公司资源比较少，如此他才可能关心你推广自己的品牌。这也是我每天业务的情况，我跟供应商谈的不只是价值、品牌，也考虑OEM，我们也担心亚洲公司以后会进入巴西抢占我们的市场，因此我们不情愿推广他们的品牌，我们宁肯跟他们做OEM。品质治理之一:中国逐渐

8、失去成本优势,提升产品品质才能保证竞争优势 接下来跟大伙儿谈论一下品质，刚才裴先生讲了品质是自己品牌的基础，没有品质也无从谈到自己的品牌。大伙儿也都明白，尤其是在华南如此一个出口的市场，过去若干年来我们差不多上在谈论低价低质的产品，现在差不多改变了，我们的成本优势差不多丢失了，丢给越南如此的新兴市场了，产品的平均质量也在逐步的提升。我认为这依旧有专门长的一段路要走，刚才裴先生也讲了，在中国有少数的企业做的专门好，然而大部分的供应商在产品设计、效率和表现这三个方面仍然还有专门长的路要走。之二:提升产品品质并不意味着高成本投入 大伙儿可能有一个误解，总觉得提升品质要花专门大的成本，实际上不一定是如

9、此，比如讲治理上做一个小小的改进并没有多花多少成本，就能够大大提高产品的品质。有一些亲身的例子，有时候我会跟客户讲要求他们提升品质，他们讲如此就要加成本，实际上我去看他们的生产线的时候发觉专门多地点是能够改进的，比如讲废物比较多，通过一些小的改动不需要提高成本就能够改善品质。作为买家来讲，我们专门关怀的是成本的上涨，包括人力成本、材料成本和人民币估值的压力，相信关于中国大部分企业来讲也是最大的挑战。如何降低成本又提升产品质量，这在以后十年里面是专门大的挑战。我认为改善产品质量还有一个方法，这也不需要花太大的成本，需要一个友好、舒适的环境，比如讲办公室和工厂的照明，窗户开的大，又安全又舒适，这无

10、须增加太多成本就能够提高产品质量，而专门多高管往往会忽视这一点。另外专门重要的一点，我们要增加对人力的投资，因为企业的人确实是最大的财宝、最大的资源。尤其在华南地区有一些困难，中国人的流淌性太高了，有专门多职员经常换工作，因此一些高管不太情愿花太多时刻培训他们。之三:加强质量操纵是解决成本上升问题的好方法 刚才提到所有的成本都在上升，有材料成本、人力成本和人民币估值压力，如何补偿上升的危机呢？我认为加强质量操纵是补偿它的最好的方案。我相信大伙儿在工作中也有相同的经验，这些年来我们对质量的操纵太放松了，没有严格的来料质量操纵，比如讲电子元器件来了，不行的就扔掉，全然没有什么来料操纵检验。现在的材

11、料成本差不多不像原来那么廉价了，原来觉得太廉价不行的就扔掉了，现在材料价格不再那么廉价了，我们在来料检验、生产检验和初步检验方面都应该做好。随着材料成本的上升，我们应该仿效日本70年代零废品率的做法，我们现在有东西坏了就扔掉，不但白费专门多元器件，还产生专门多废物，如此成本就升高了，因此我们应该仿照日本零废品率的方式。之四:自动化替代人力也是提升品质的好方法 又一个时代结束了，那确实是中国大量廉价劳动力的时代结束了，越来越多的公司因为劳动力成本的上升正在转换，现在是一个转折点，使用自动化的设备来替代人力。一些高端的电子产品，像电视等等这些设备早就使用自动化设备了，比如讲电子贴片机，往常中国每年

12、买几十万部电话机，过去两三年一直差不多上人工插件的，最近也在发生变化。现在电话机那个产业也在转折，一些客户在新型号的电话机里面差不多开始使用SMD的机器，如此一是能提高效率，另外是能降低废品率。之五:通过提升设计能力来改善品质 接下来，跟大伙儿讲一下自主品牌、OEM业务的一些观点。第一个观点可能是有争议性的，是我自己的观点，提出来跟大伙儿讨论，一会儿能够讨论，E-mail也能够讨论。刚才裴先生讲了，设计对中国品牌来讲是专门重要的一部分，中国有一些不错的产品，然而因为设计跟不上，设计跟国际相比有差距，因此我们无法得到增值部分的收益。设计实际上并不是一个多么昂贵的产品，而是讲一个设计能够满足消费者

13、的需求，能够提供他们所要的功能，有一个专门好的界面，而不是一个专门好的外壳或者铃声等等的。品牌战略之一:在巴西推自主品牌的风险 回到品牌战略的问题，我在中国见到两种典型的品牌推广方式：第一种是一些小的公司，这些小公司原来是买没有品牌的产品，他们不关怀你的品牌。这种方法我认为是特不危险的，你全然就不明白谁在帮你推销你的产品，帮你做品牌的企业的水平如何样，当你日后想在市场上推广自己品牌的时候发觉你的品牌被毁了；第二种好的推广品牌的方式，这也是过去若干年在韩国和台湾这些企业成功的例子，这要花专门多钞票，你要自己开设分支机构、销售机构，我们想在海外推广自己产品的时候确信要做专门多投资。之二:本土化是中

14、国企业在巴西成功的一个重要缘故 我能够给大伙儿举三个中国企业在巴西成功的例子，那确实是华为、美的和格力，他们的共同点是在巴西本地开设了自己的办事处，雇佣了解本地市场的人，他们这方面的经验是成功的。我比较了解的好的企业是格力，我有一个职员之前在格力工作了七年，他负责把格力引入到巴西市场，巴西市场引入格力花了十年，大概四五年的时候就在巴西市场上把格力建立成数一数二的品牌了。在他们成功之后又过了几年，格力的战略发生了变化，他们把巴西本地的职员都炒了，带一些中国人去用中国的方式生搬硬套到巴西市场，这是一个灾难性的结果。现在格力又改回去了，雇当地的职员，把失去的市场份额夺回来。另外一个例子是美的，美的之

15、前在巴西有专门多OEM的客户业务做的不错，他们的自主品牌进入巴西市场的时刻不长，现在确实是一年多，形势不是特不清晰，然而据我观看，他们现在损失了专门多原来OEM的客户。之三:了解巴西本地市场情况是外国企业在巴西成功的另一个重要缘故 这上面讲的是我认为巴西经营OEM或者自有品牌业务的一些窍门。刚才裴先生讲了一个好的例子Acer，我那个地点有一些例子，比如讲GBlive是我的供应商，他们成立了两个公司从事不同的业务，一是从事OEM业务，一是从事自己品牌的推广，GBLive确实是那自己的品牌，只是专门给其他公司做OEM。另外重要的一点是你要评估目标市场的情况，你的目标市场是什么情况？有没有刚才讲的王

16、牌体系？假如有你打算如何做？打算跟他一起合作依旧避开他们，依旧找一些没有王牌体系的市场来经营我们的产品？还有一些公司的理念是，他们想在全世界同时经营OEM业务，也经营自己品牌的业务，在每一个国家都想开设自己的办事处，有自己的代理商，所有国家都要做OEM和自有品牌业务，这是我不同意的。我认为聪慧人的做法是针对不同地区的市场做一个推断，推断他的特性是什么，到时候再来确定做OEM依旧做自有品牌，依旧讲既做OEM又做自有品牌，这是三种方式，你能够依照当地市场不同的情况来进行选择。最近我刚从韩国回来，跟一家韩国公司洽谈，这家公司的摄像头在韩国和几个亚洲国家是专门有名的。我们跟他们交流差不多有三四年了，不停的讲，他们就让Intelbras代理他们的品牌，而Intelbras可不能代理其他的品牌，常年不