企业发展各阶段预算管理研究

1、企业开展各阶段预算管理研究 摘要：古话讲，凡事预那么立，不预那么废。预;于企业，就是预算。企业预算，相当于企业运营的沙盘推演，是本钱最低的运营检验。根据企业战略和规划，以经营利润为目的，从销售预算开场，进展市场调查、分析，将经营策略、政策、手段、资源匹配代入预算，发现问题，制定解决方案，解决问题，推演至目的利润实现，这才是企业预算。它是企业各部门、各成员参与其中的实战演练。它不仅是财务，还包括为完成业务指标的人力资源储藏冗缺、资金资产购建周期、渠道建立规划、绩效考核与鼓励等。总之，在预算中，要演练运营会遇到的所有问题，直至达成目的利润，经过这个过程编制的预算，才是用于企业管理的预算，才可以起到

2、节约本钱、控制风险、上下融通的作用。关键词：企业；预算管理假如认为预算只是财务的工作，那预算就只能是数字，无法与经营契合，这样的预算，与经营是两张皮，根本谈不上用于管理，就是作为绩效考核，业绩评价也是根据缺乏、不客观的，更不用说用于风险控制、本钱节约了。同时，也要认识到，企业有成长的过程，预算同样有个成长的过程。企业的生命周期理论，已为大家所熟知，企业会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期，由于在各个阶段，企业的特点是不同的，预算管理在企业各阶段的表现和作用也是不同的。一、企业初创期的预算管理企业初创阶段一般为13年，主要矛盾是生存，这时的预算不防叫预测更为贴切。在这个阶段，企业的利润目的是到达

3、盈亏平衡。主要特点是资金来源以自有资金为主，销售收入较少，毛利率比较低，自由现金流处于负值。因此，运营关注点为销售的规模，资金的回收，力趋实现盈亏平衡，资金平衡。员工多为创业的家人和朋友，激情很高，人数较少，沟通本钱很低，分工不明确，部门不完好，因此管理程度根本谈不上。这种情况下，预算的目的就是收入能弥补本钱费用，因此指标很简单，收入、本钱、毛利率、主要费用、利润，意在通过这样一个测算过程，知道当收入到达什么规模时，可以实现盈亏平衡，这就意味着到达平衡是一个过程，利润预算表应是0利润，或是负值，资产负债预算表的货币工程大于0。预算表的编制主体是老板和财务人员，因为此时分工不明确，部门不完好，老

4、板是万能角色。从编制预算利润表开场，从本钱费用出发，分析现有和将来采购本钱，产品本钱，客户毛利率，确定实现盈亏平衡点收入要到达的程度。第二步是编制资产负债预算表，此时关注销售形成的应收账款程度，也就是销售现金的回收速度。同时，应收账款与应付账款是否匹配，这就显示了企业的议价才能和收款策略。1.企业初创阶段，一般议价才能较弱，资金来源根本为自有资金，筹资才能较差，为了实现资金平衡，会让利客户，到达现金交易。而让利客户，毛利润下降，就意味着要到达盈亏平衡就必须到达更高的销售规模。2.同时，由于筹资才能较差，受资金限制，销售规模也会较小。当收入超过此线盈亏平衡点时，就可以盈利，这就是企业初创阶段的目

5、的。也可以通过提升毛利率，实现盈利，相反，那么会亏损。当通过13年的销售增长，实现盈利时，企业进入成长期。二、企业成长期的预算管理企业成长阶段一般会在38年，主要矛盾是销售高速增长与资金需要激增的矛盾。这个阶段是企业逐渐被市场认可的过程，销售收入规模较大，虽然毛利率还是比较低，但是利润仍大幅攀升，自由现金流量转为正值。这个阶段是企业引入战略规划的时段，融资不仅仅是解决资金问题，更是完成战略布局的过程，因此在此阶段会引入战略合作伙伴资金。此时企业已有一定的骨干员工积累，部门趋于完好，企业管理已成为需要因为建立管理体系已势在必行。在这个阶段，业务软件、财务软件不仅是财务工具，更主要的是开场具有管控

6、工具的职能。此阶段的软件受管理程度、人员程度和资金限制，一般不能表达企业战略下的管理理念，软件与企业管理的契合度不高，主要是为了进步数据采集、业务核算效率，但是，为了减少企业二次信息化的宏大本钱，此时就要对管理层次，档案编码规那么做好规划，比方预留集团层次，比方选择软件及软件商，其研发才能可以满足企业成长，满足经济开展、商业形式更新下软件支持。在这样的条件下，企业可以选择当前需用模块，与管理程度相伴提升，完成管控软件体系的施行。在这个阶段，预算软件、财务软件、业务软件的引入，不但预算编制过程各方面推演引发全面预算变化即时呈现，效率更高，更重要的是，预算执行真实起到过程管控作用，管理矛盾大幅降低

7、。同时，由于预算执行情况可以实现即时比对呈现，当出现偏轨时，更容易早发现，早解决，早调整。当然，不可无视的一点，会计明细科目设置不但要考虑运营信息的需求，还要考虑与预算工程匹配对应，便于随时取数，便于比照分析。预算工程要粗于会计科目，加总容易，分拆难。在这个阶段，预算的编制已进入运营推演过程，预算的分解不但到部门，更到员工，可以说是人人有指标，人人有目的。管理过程是痕迹管理的过程，数据形成过追可查，是可视化管理的过程。此时的预算表，不但有利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表，更会有固定资产投资预算表、渠道投资预算表、本钱费用预算表、人力资源规划预算表等呈现管理痕迹的预算报表。在这个阶段，

8、预算报表的形式已趋于完好，但预算报表的内含是不断完善的过程。三、企业成熟阶段的预算管理企业成熟阶段一般会在810年，此时企业已被市场认可，市场份额趋于饱和，销售增长率放缓，但是收益到达峰值，并向下趋势，自由现金流攀升至峰值，处于现金牛;阶段。在这个阶段，企业的自由现金流会逐步到达峰值，运营所需资金除商业信誉、收益积累等内部融资外，权益融资是资本构造调整、战略施行的需要，债权融资已条件成熟。人力资源规划，已为企业积累了相当规模的骨干人员，管理程度逐步走向成熟，企业文化已逐步形成，这是企业的周期性巅峰阶段。在这个阶段，不管是资金方面、骨干积累方面，还是管理程度和效率需要方面，均已具备引入系统信息化

9、管理的条件。这个阶段的预算就是真正意义上的运营推演式全面预算。同时，这个阶段的企业，各项指标攀顶向下趋势，企业预算应在战略规划下，为下一周期的到来进展储藏，而不能等到完成衰退期阶段再进展二次创业。海尔的内部创客思维，不失为一个温和扩张策略。在这个阶段，企业预算需要契合企业运营编制，无论是平稳开展，还是创客引入，还是并购重组的布局，还是引入新的商业形式，均要在预算中推演完成。四、企业衰退阶段的预算管理企业进入衰退期，各项指标均趋势向下，在这个时期，就得果断回收资金，投向晋级业务。从成熟阶段开场，企业经过了近一个周期的成长，企业有了开展的根底，并购重组都是必经之路，企业的运营，从单一企业运营，向产

10、业链运营开展。相应的预算管理中，投资预算的编制，从固定资产的购建转向企业的购建，投资预算本身将是一个嵌套的预算体系。五、总结企业的预算管理，应尊崇以下几点：1.企业预算是在企业战略下进展的，真正的起点是战略而不是销售。2.企业预算运营的推演，而不是财务数字的堆砌。3.企业预算是内控管理，风险降低，节约本钱的手段，而不是束之高阁的圣典。4.企业预算从时间上是由月、季、半年指标的完成，到年度预算的完成，从责任上是从员工、部门指标的完成，到企业指标的完成。5.企业预算是业绩评价、绩效鼓励的媒介，要有员工获利，企业大赢的觉悟。6.企业预算不仅是企业战略的表达，经营理念的表达，也是企业文化的表达。7.不可忽略的是，企业预算管理有一个成长的过程，企业的中心是运营，所有工具、手段并没有上下好坏之分，只有与运营匹配的，才是适宜的。没有最好，只有合适。8.企业的生命周期，不是一个周期完成，接下一个周期