鲁泰纺织股份有限公司实施卓越绩效管理模式工作汇报

1、鲁泰纺织股份全面实施卓越绩效管理模式工作汇报汇报人：肖 雁目 录第一部分： 企业概况第二部分： 全面导入“卓越绩效管理模式”的背景第三部分： 全面实施“卓越绩效管理模式”第四部分： 实施“卓越绩效管理模式”的工作体会第一部分 企业概况鲁泰纺织股份为外商投资股份制企业，A、B股上市公司，拥有从棉花育种、种植到纺纱、漂染、织布、整理、制衣的生产，直至双线品牌市场营销的完整纺织服装产业链，是全球产量最大的高档色织面料生产商和全球顶级品牌衬衫制造商。公司现有总资产亿元，净资产亿元，拥有纺纱、漂染、织布、整理、制衣等29个生产工厂，8家控股子公司。年产色织面料16400万米、匹染面料6000万米、衬衣2

2、000万件。 公司主要产品为精梳纱线、色织面料、匹染面料、衬衣四大系列。2011年全年实现营业收入亿元，出口创汇亿美元，利润总额亿元，名列全国色织行业前列。产品开发方面公司一直坚持原创性、自主开发、引进吸收、产学研共建等方式，不断创新技术，在全球色织行业始终保持技术领先地位。拥有“博士后科研工作站”、“山东省院士工作站”。2006年产品100支纯棉色织面料荣获 “出口商品免验”资格；2007年被评为“国家认定企业技术中心”；2008年,“鲁泰格蕾芬” 品牌被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2008年8月公司被认定为国家色织面料研发基地，年底公司被认定为高新技术企业；2009年获得首届“山东

3、省省长质量奖”。 第二部分 全面导入“卓越绩效管理模式”的背景1990年公司建立初期，学习借鉴泰国、日本、韩国等国外企业的管理模式，结合我国纺织行业先进企业的管理经验，并融入东方文化关键的要素，建立了基础性管理制度。随着公司持续发展，也持续不断引入新的管理理念及模式，自1995年至今，先后通过了ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO10012、SA8000、有机棉等12个管理体系认证。2005年1月1日卓越绩效评价准则实施后，作为志在百年的企业，公司领导层决定全面导入卓越绩效管理模式。鲁泰追求“卓越绩效”的历程如下： -2004年10月鲁泰获“山东省质量管理奖”；-20

4、05年公司开始学习卓越绩效评价准则；-2006年3月，应淄博市质监局组织卓越绩效评价准则培训，公司参加培训，期间培训老师来鲁泰参观调研，公司进一步了解此标准。此后，公司根据标准的要求并结合企业实际对管理体系进行完善。-2007年5月，公司通过“山东省质量管理奖”评审组复评。-2009年7月，请卓越绩效评价准则标准起草人来公司进行培训。-2009年10月，鲁泰获首届“山东省省长质量奖”。-2010年，公司请北京科立特咨询公司专家，对公司卓越绩效实施情况进行诊断；并聘请其为公司深入开展卓越绩效管理工作进行咨询指导。第三部分 全面实施“卓越绩效管理模式”公司领导高度重视“卓越绩效模式”导入工作，将其

5、列为年度大事、要事来抓。导入思路：请专家先进行诊断，针对问题和不足进行完善，确定十八个具体项目按相对重要度逐步进行推进。过程控制：成立领导小组及工作小组、并设置推进办公室；定期组织召开推进会议，对阶段性工作进行讨论和质疑，有针对性改进。一、以企业文化为灵魂，深入推进卓越绩效管理（一）企业文化是鲁泰的生命力20多年来，鲁泰从一个纺纱小厂，发展成为全球产量最大的高档色织面料供应商和全球顶级品牌衬衫生产商，其中形成了很多优秀文化，如联合办学、每年推荐优秀员工脱产进修、共同吃饭谁官大谁请客、关键岗位用人全部公开内部招聘、以师带徒等。这些文化是激励和鼓舞员工奋发努力、开拓进取的内在动力和凝聚力。为深入挖

6、掘提炼公司优秀企业文化，公司成立企业文化建设推进委员会，系统组织实施厘清提炼企业文化，形成公司企业文化手册，进行企业视觉识别系统VI提升。提炼过程中充分发挥全员作用，共发放了8227份调查问卷从总经理到一线员工，对企业文化理念的认识和理解进行充分调研。员工参与率达41%。最终通过筛选提炼，反复讨论，采用头脑风暴、亲和图、主成分分析等工具方法，提炼企业文化理念，让其更具体、可操作。愿景：世界一流，百年鲁泰使命：创造价值，奉献社会，衣锦四海，经纬天下价值观：以人为本，严谨科学，顾客导向，诚信共赢（四）构建文化网络，传播企业文化公司在6个生产园区均建有职工俱乐部、图书馆，电子阅览室，配备了1000余

7、台电脑，公司内部建立“鲁泰集团学习平台”，组织整理近3000G的各类视频学习资料。公司通过电视、报纸、局域网、征文、演讲、宣传栏、员工手册等形式持续传播企业的远景、使命、价值观。体育活动中心 图书馆二、以战略管理为龙头，实现公司可持续发展公司在进行战略管理过程中，通过增强战略信息收集分析工作的时效性和全面性，建立公司战略信息提报网络，并加强对战略管理的量化和监督，将全面预算和绩效考核体系纳入战略管理中，确保战略落地。（一）更注重战略制定与部署科学性1、对战略信息收集过程及信息的管理规范化。2、战略分析：分析出行业关键成功要素，并进行相对重要度评价；明确公司的优势、劣势、机会、威胁；并将各战略因

8、素进行SWOT矩阵组合分析，为战略制定的科学性奠定基础。3、战略制定：总结评估并选择最佳方案，制定战略目标，形成和确定战略方案。4、战略部署：编制公司三年战略规划、战略子规划、公司年度经营计划以及各部门年度工作计划并实施。5、战略跟踪与调整：测评、调整与改进战略。6、建立战略信息平台，确保信息及时有效传递。设置资料传递存储应用、短信通知平台、预警提示、审核等相关模块，提高了工作效率及信息安全性。（二）完善公司绩效测量体系，确保战略落地。基于公司年度计划、相关部门的职能子规划和年度计划，根据SMART原则设计出公司-部门-管理人员-员工四级的绩效考评系统。 1、构建关键绩效指标体系，制定考核方案

9、依据公司的战略目标和年度经营计划，设立关键绩效指标（KPI），设立原则：（1）以战略规划为导向，支持战略目标和年度计划的实现。（2）考核指标确定维度：产量、质量、效率、成本、风险及其他。（3）过程和结果类指标并重，侧重结果类指标和关键过程类指标。（4）将指标层层分解到每一位员工，通过员工个人绩效目标的实现保证公司战略和年度经营计划的实现。2、测量结果应用将各部门的绩效考核得分按比例分为A、B、C、D、E五级，企管部每月对各部门的绩效测量结果分析排名。连续三个月以上被评为A级的部门，书面提交部门经验，供各部门交流学习；当月被评为D级和E级的部门，由公司主管领导与部门负责人进行绩效面谈。在部门内部

10、，上级与下级定期进行绩效沟通，对绩效较差的员工进行绩效辅导，跟踪其绩效改进情况。（三）战略管理制度确保战略规划的顺利实施。为确保战略目标的制定和顺利实施，公司制定了战略信息收集与分析管理流程、战略制定流程、战略部署流程战略跟踪与调整流程等一系列管理制度。三、以市场为导向，以顾客为中心公司确立以市场为导向，以顾客为中心的营销理念，把与顾客的关系作为战略核心内容。制定市场调研与分析管理流程、客户关系管理流程、顾客满意度测量管理流程、客户投诉处理流程等管理制度。 （一）顾客和市场的了解1、市场细分：确定目标顾客群。公司资源有限，市场开发按照“有所为，有所不为”的原则，把不同的产品定位于特定的市场空间

11、，进行市场细分，选择目标市场并进行市场定位。2、市场调研：公司设立专门机构，跟踪了解市场对产品需求的各种信息，及时分析市场变化，有针对性改进。信息内容汇总频次信息跟踪/收集渠道责任部门宏观环境信息（客户所在国家）政策法律环境国家劳动法系、地方劳动法规1次/半年1）行业协会2）法律法规专业服务网站人力资源部消费者权益保护政策销售部门质量法系品质管理部制衣事业部安全生产法律法规安检处环境保护与能源法律/法规/政策环保处能源事业部产品技术法规、知识产权政策技术研发中心相关的双边贸易政策国际业务一部国际业务二部（纺织业、农业等）相关产业政策计划处上市公司管理法规证券部国家财政税收政策财务部其他相关法律

12、法规相关部门社会文化环境人口数量、人口结构（教育、职业结构等）、人口分布、失业率1次/年互联网（国家、地方发布的报告）人力资源部目标市场对服装消费有影响的生活方式的变化城市化进程1次/年1）互联网2）国家、地方发布的统计报告3）（汽车、家电等）相关行业统计报告国际业务一部国际业务二部营销部品牌推广中心汽车化进程着装健康意识洗衣方式的变化空调使用比例聚会频次（主要细分市场顾客的）面料、服装消费流行趋势1次/半年1）互联网2）客户交流3）行业展会国际业务一部国际业务二部营销部品牌推广中心技术研发中心经济环境、科技环境等行业环境信息供应商总供货量和金额1次/半年1）互联网2）供应商交流3）行业展会4

13、）专业机构报告5）供应商行业协会物资供应部供应商所在行业集中化程度（市场占有率/产品质量/研发能力等排名）供应商的产品质量、研发能力与供应周期前向整合能力和趋势顾客市场/细分市场总规模1次/季度1）顾客交流2）市场调查3）顾客投诉4）定货会5）互联网6）行业协会7）专业调查机构国际业务一部国际业务二部营销部品牌推广中心客户个性化需求水平及趋势客户的平均利润客户后向整合的能力和趋势客户市场集中度（需求量及其排名）客户转换成本（成本构成、转换现状及其趋势）供应商行业总体竞争态势、替代品、竞争对手情况、行业新进入者等（二）顾客关系与顾客满意1、规范顾客投诉处理流程，将其作为收集客户信息的重要渠道。2

14、、制定顾客满意度指标，每年至少一次通过问卷形式调查客户满意度情况。问卷设计针对不同产品，从售前咨询与信息获取、交付过程、产品表现、价格、研发设计、售后服务、客户关系、总体评价等10个方面设计差异化的问题。同时，对每一个调查问题都增加了针对竞争对手和标杆的调查内容，找出公司与对手的差距，有针对性地改进、提高。四、人力资源管理（一）人力资源招聘对普通招聘公司采用外部吸收和内部培养两种方式。公司先后与鲁泰职业学校、山东科技职业学院、山东丝绸纺织职业学院、济南工程职业技术学院、青岛大学、山东理工大学等学校联合办学，定向为公司培养员工保持了用工的稳定性。设立离职率指标，每月进行离职分析，针对发现的问题，

15、制定解决方案及预防措施，有效的提高了在岗员工对企业的满意度，稳定了员工队伍。（二）人力资源培训公司视培训为一项重要福利，以职业素质提高为主进行新学员培训；以专业技能提升为主进行在职培训开展技术比武、以师带徒、职称评聘培训；以管理技能提升为主进行管理人员培训。1、内训师队伍建设。公司建立了内部培训师队伍，依据培训对象及培训内容划分为管理类、技术类及通用类三个类别。有针对性的开内部培训工作。2、优秀员工在职教育。每年推荐10余名优秀员工到青岛大学等学校进行为期1-2年的脱产学习。2011年共有823名员工被山东丝绸纺织职业学院、山东科技职业学院、山东理工大学以及青岛大学录取，进行为期三年的在职教育

16、学习。（三）职业生涯规划公司结合企业实际制定技术类、管理类、职称类职务序列划分，并展开专业技术人员、专业技术职务、质量工程师等评聘工作。（四）员工满意度调查和改进设计“员工满意度调查软件”，从个人发展、企业文化认同、薪资福利、工作环境等各方面，对管理、技术、营销人员和操作人员分类调查。充分调查员工的建议和意见，并组织整改，及时将整改情况反馈员工。（五）制度建设公司制定岗位测评与分析管理流程、招聘流程、员工培训流程、员工满意度调查流程、劳动关系管理流程、绩效考核流程、薪酬核算流程等相关制度对人力资源管理过程进行规范。五、全面梳理管理流程，健全公司“法律”体系在整合的十二个管理体系的基础上，按卓越

17、绩效评价准则的思路重新对所有生产经营过程进行流程梳理和优化。（一）对公司生产运营流程进行全面梳理，重点关注关键过程。围绕“五大利益相关方”的关注点，立足公司战略主题和绩效指标，从20个方面对公司流程进行梳理，分别为：企业文化建设、战略管理、顾客与市场管理、人力资源管理、会计核算与财务管理、设计与开发管理、供应链管理、生产管理、品质管理、仓储及物流管理、基础设施管理、能源管理、信息与知识管理、品牌建设、法律、法规和标准的应用、环境与职业健康安全管理、测量、分析与改进、公共关系与行政管理、后勤服务、综合管理等。重点对供应商管理及采购过程、研发过程、顾客与市场管理等过程进行重点梳理与优化。（二）明确

18、过程的要求，进行过程设计 20个方面，梳理形成100多个流程文件。每个流程文件中均识别出关键控制点、明确过程指标和结果指标的要求，并将这些指标与公司的绩效考核体系有机结合起来，支持公司战略目标的实现，同时进一步明确各过程间的关联关系和相互作用。（三）流程跟踪“编写适宜的文件并确保有效运行”一直是公司在制度建设方面的出发点和落脚点。企管部组织流程负责部门对管理流程全面维护，并通过部门审核、专项审核和日常监督检查等方式持续跟踪流程执行情况，发现问题及时组织解决。（四）持续改进管理流程1、根据组织战略规划及调整情况，及时调整工作流程和重点，重新确定过程控制指标。2、根据对效率指标的测量结果，找到改进

19、点，实施优化和改进。3、根据内外审结果等寻求改进点。4、收集管理改进建议及意见，发现改进点。5、通过员工、顾客等满意度调研找到改进点等。（五）实施流程信息化对关键业务流程全面实施信息化，通过信息化手段固化流程同时持续提高工作效率。七、现场管理（一）完善6S与目视化管理组织和制度，全面推进现场管理公司组建了公司-事业部（科室）-工厂-工段四级推进组织，按照年度和季度计划，定期召开6S管理会议，及时总结6S推行亮点,树立标杆岗位，健全6S激励机制，推广先进经验，确保了任务、措施、成效的“三到位”。公司制定了6S管理标准、6S与目视化管理流程和检查评比表彰管理规定、目视化标准、6S管理手册等。确立了

20、“分项治理、逐项达标、扎实进行”的实施原则，规定了各部门在现场管理中的职责权限和运作规范。（二）开展TPM全员生产维护工作一、开展了TPM知识全员三级培训，即公司核心层-中层-员工； 二、设备处负责全员推进，各部门设推进员，定期召开月度总结会；三、制订整体年度推进计划；四、成立7个试点工厂。五、形成鲁泰公司TPM管理流程和评比表彰管理规定确保活动有法可依。六、在现有保养、保全基础上，积极推行TPM三大工具：小组活动、单点课程、活动看板。充分查找问题点并开展单点课程指针对某一基础知识、改善点、重点、困难点解剖分析、掌握运用。七、确定OEE设备综合效率指标（0EE=设备利用率设备性能率产品合格率）

21、，在计划停机、故障、更换品种、短暂停机、空转、工艺调节、车速、能源、返工等损失点上寻找改进空间和机会。截止2012年4月共计完成33744次活动，解决问题点161971个。完成单点课程培训16872次涉及84360人次。TPM活动看板TPM小组活动八、质量改进鲁泰的质量改进主要有：提案、QC小组、公司级技术改进、公司级管理改进等，鲁泰QC小组的工作开展情况如下：1、明确责任部门，鼓励全员参与。品质管理部为推进部门；各部门一把手为部门QC小组活动的第一负责人；形成由一线员工为活动主体的QC小组活动。2、以点带面，全面展开QC小组活动。先定样本，总结经验，形成模式，以点带面，实现全员参与。3、形成

22、逐级检查指导的QC小组活动管理监督机制。公司现有230余名QC推进员分级负责辅导小组活动的有效开展：公司推进员-事业部推进员-工厂推进员-工段推进员。4、推动工具方法的运用。（1）四个阶段：策划、实施、检查、改进。（2）七个步骤:选择课题、掌握现状、分析原因、拟定对策并实施、确认效果、防止再发生和标准化、总结。（3）二图：排列图、因果图。（4）三表：计划表、统计表、对策表。5、建立QC信息管理平台及学习平台。使QC小组的组建、注册、活动记录、监督检查、现场验证、表彰鼓励等实现了规范化、标准化、流程化管理。6、加强公司各部门的沟通与交流。（1）公司定期组织各推进员开展座谈会，汇报各部门的课题进度

23、以及当前活动内容，取长补短（2）不定期组织部门之间相互检查、交流QC小组活动的经验。7、QC小组现状。2011年参与QC小组活动的人数达8000人，员工参与度达40%。截止2012年累计注册QC小组753个，2012上半年注册公司共注册QC课题500个左右，正常活动率达到99%。8、课题强调与实际的有效结合，注重成果的实用性。（1）制衣事业部利用局部空间排版方法的提案，在排版过程中把相连几个部件的加放减少1mm，局部空间合理搭配使用。提升了面料利用率，减小了衬衣单耗，按月生产150万件衬衣来算，一个月可节省万米布，折合衬衣1万件。（2）浆纱机换辊装置的制作。原浆纱机换辊操作时，每次换辊用时2小

24、时、用工4-5人，不但效率低而且还存在安全隐患。通过制作专用工具，换辊操作减少为2人，时间缩短为小时，改造费用不足200元。9、管理制度的实施。为了保证改进的实施，公司制定质量改进管理流程和质量改进评比表彰管理规定等管理制度进行过程的规范。QC小组活动现场工厂QC课题发布现场第四部分 鲁泰公司实施“卓越绩效管理模式”以来的工作体会一、工作体会1、领导重视至关重要（1）鲁泰推进过程中成立1个领导小组（总经理亲自任组长）、8个工作小组、并设立推进办公室，实行三级推进并确定专职推进人员，机制上有保障。（2）推进过程中形成例会制度，定期召开卓越绩效推进会议，总经理全程参与，总结上阶段情况并制定下一步推进计划。2、充分动员，统一思路，引导全员参与。通过策划，确定适用于从高层至一线员工的层层推进思路，在企业内部营造改进的氛围，引导全员参与。让员工意识到卓越绩效并不复杂，都体现于具体且量化的工作，与每位员工相关。3、系统策划，找到抓手，持续推进。卓越绩效评价准则的相关内容涉及到企业运营的方方面面，在推进过程中必须结合企业的实际情况进行对比分析，按相对重要度，找到最主要的一部分短板有针对性有计划性的实施改进。4、卓越绩效推进，需列入年度工作计划，明确各部门工作任务与目标，并进行绩效考核，防止实施偏离。5、基于标准进行流程梳理，优化管理流程