战略规划制图法

1、.：.；战略规划制图法大多数战略规划连篇累牍，令人费解的数字与术语充斥其中，我们为什么不把它描画出来呢？ 法国INSEAD商学院教授金灿和法国INSEAD商学院出色研讨员、战略与管理副教授、ITM战略研讨集团总裁勒妮莫博涅开发的“战略图，有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。首先，它能明晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展现出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展现出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后它能经过价值曲线提示本公司如何在当前与未来投资竞争要素，从而展现出本公司的战略轮廓。 让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发扬作用的。在“短途航空业战略

2、图中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代效力供应商对竞争要素的投入情况。位置较低表示公司的投入相对较少，因此，该要素所对应工程的效力程度也相对较低。以价钱为例，假设位置低，那么表示公司要价相对较低。假设将表示每一个企业的竞争要素的圆点衔接起来，我们就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输其主要替代品的战略轮廓。 美国西南航空公司的战略轮廓是胜利战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。假设他的战略轮廓不能明晰地反映这些特征，那么他的战略能够缺乏差别性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。 战略图的勾画从

3、来都不是一件轻而易举的事。由于对本公司以及竞争对手是如何提供各项要素进展评价同样是一个宏大的挑战。大多数管理人员只能对本人和竞争对手在某一二个方面的情况都能做到了如指掌，能把握整个行业竞争动态的人却屈指可数。 作者开发了一套绘制和分析战略图的系统流程，它能协助 公司制定出独特的、易沟通的战略。这一流程用许多笼统化的方式来激发人们的发明性，它主要有以下4个步骤： 笼统化唤醒 人们常犯的一个错误是：对目前的竞争情势尚未达成共识就开场讨论如何改动战略。而另一个错误刚好相反，管理人员往往很晚才认识到变革的必要性，他们或者是现状的既得利益者，或者以为时间将最终证明他们的选择是正确的。先让高管画出公司“目

4、前的战略图，与竞争对手进展比较。这好比是一个“叫醒，一下子唤醒了人们的变革认识。然后看一下公司的战略有哪些方面需求进展改良，那么协助 人们清楚地认识到了变革的必要性。 笼统化探求 唤醒管理层仅仅是第一步，我们需求进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进展实地调查，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客是如何运用其产品的，由于他们需求据此确定竞争要素。主要包括：找到那些妨碍人们运用公司效力的要素；察看替代产品与替代效力的独特优势；看一下需求取消、添加或改动哪些要素。 笼统化战略展现会 经过前两步的勾画与反复斟酌，高管可以得到基于实地调查得来的信息画出“未来的战略图。他们可以经过展现会来搜集对替代战略图的反响意见，包括公司客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。最后再基于反响信息制定最好的“未来战略。 笼统化沟通 新的战略一经确定，就得寻觅一种沟通方式，让每一个员工都能不费力地了解这一战略。公司要将修正前后的战略轮廓画在一张纸上分发给一切员工，便于比较。新的战略图成为一切投资决策的根据。只需那些能协助 公司从原先的