其他企业减员增效

1、 其他企业减员增效先进经验目 录淮北矿业：妥善安置助机构精简3鹤煤公司：加快优化结构 严控用工总量4新矿集团富余人员“自挣自养”6山东能源让人财物“动”起来8双鸭山矿业总部改革：5个层级竞聘上岗11龙煤集团持续推进煤矿主辅分离14换人减人，让更多矿工回到地面上16枣矿应对危机下好“关键棋”19开滦集团改革攻坚瞄准成本管控22轮岗，重压之下的艰难抉择25瘦弱的肥矿，提着一口气33一个资源枯竭煤矿的“突围”40鹤煤职工“走出去”的心里话51通勤成本降了，驾驶员也有了出路52龙煤集团七台河矿业公司运输部助分流人员再就业-58老区负担重，蒲白人怎么办？62潞安集团公布停薪留职内部休假办法69淮北矿业：

2、妥善安置助机构精简2014年，机关部门减少至17个，工作人员减少至498人，致力通过三条途径解决人员出路问题本报记者 丁继民 通讯员 王敬华“2014年，机关部门从年初的26个减至17个，工作人员从年初的886人减至498人。按照2015年机构改革方案，机关部门总数要压缩到15个以内，人数要压缩到400人以内。”最近，安徽淮北矿业集团机关改革调整陆续进行着。大刀阔斧精简机关机构多年的问题叠加，使淮北矿业集团机构设置不尽合理、人力资源结构性矛盾突出，特别是机关、地面生产、物业后勤等部门人员较多，服务效率低，成为制约企业发展的短板。人力资源成本已占到淮北矿业集团综合成本的43%。2014年，淮北矿

3、业集团推行了大部门制、大科室制，从4月开始分三批实施公司机关机构改革，进一步突出集团总部核心职能，缩减管理链条，建立紧凑精干的组织结构，对集团机关进行优化设置，对部门主要职能进行重新界定。淮北矿业集团下发了关于集团公司下放第一批管理权限的通知，下放公司层面的管理权限20项，涉及经营管理权、工资审批权、人事审批权、机构设置权等。鹤煤公司：加快优化结构 严控用工总量本报讯 “破解企业改革发展过程中的矛盾和问题，根本途径在于调整优化结构，积极寻找稳增长和调结构的最佳结合点。”在日前的公司调度会上，河南能源化工集团鹤煤公司董事长、党委书记强岱民说。刚刚过去的一年，鹤煤公司努力从产业、产品、人力资源和薪

4、酬结构调整入手，迎挑战渡难关。鹤煤公司关闭了长期亏损的寺湾井，对仍需长期投资且效益不好的顺发矿实行了停建，加快推进陕西党家河煤矿的建设。鹤煤公司持续带动矿井升级改造，重点关注大河涧许沟煤矿、克井二矿技术改造项目联合试运转工作，逐步释放小煤矿的产能。目前，鹤煤公司本部矿井全部建有与其设计产量相匹配的洗煤厂，保证原煤全部入洗。另外，鹤煤公司有关部门强化产销协调职能，根据市场需要指导洗煤厂适时调整各类煤种的产品比例，确保今年增收达1亿元以上。鹤煤公司积极探索企地联合的劳务派出机制，从单纯减员变为分流就业或创业，加大内部调剂力度。2014年，鹤煤公司38个基层单位的机构总数减少了232个，管理人员减少

5、了1332人，清理长期旷工等人员后，在岗职工的总量减少了6419人。2015年，鹤煤公司将继续严控用工总量，确保在岗职工总量同比减少5%以上。鹤煤公司还将进一步规范领导人员薪酬和单项奖的管理，停发除安全奖以外的所有单项奖，坚决清理隐性收入。（王常玉）新矿集团富余人员“自挣自养”30多支专业化技术队伍和后勤服务队伍走出矿门闯市场本报讯 通讯员刁琳波 记者刘飞报道 面对煤炭市场持续低迷、富余人员多的实际状况，山东能源新矿集团积极盘活存量人力资源，组成了30多支、总数超千人的专业化技术队伍和后勤服务队伍，走出矿门闯市场，实现“自挣自养”。“现在矿上的日子不好过，留在家里产生不了效益，出去闯一闯反而有

6、机会。”李红（化名）曾是新矿集团华丰煤矿物业公司的职工。今年1月，她和9名同事成为宁阳磁窑开发区办公大楼的保洁员，她的月收入比去年高了1000元。外出创业人员收入的提高让留守在家的同事们眼热，大家纷纷“组队”外出创业。截至目前，华丰煤矿物业公司已有118名职工组成4支服务队外出创业，去年创收600余万元。新矿集团老矿区职工走出矿门的热情越来越高，涉及的范围越来越广。“去年至今，我们集团承揽了5项工程，工程额达3.5亿元。”新矿集团矿管集团董事长王振说。依托专业技术优势，他们成立了集勘探、设计、建设、生产、成套技术输出于一体的“管家型”公司矿管集团。去年，矿管集团以技术服务方式托管了陕西铜川一家

7、年产能90万吨的煤矿，实现利润579万元。新矿集团的孙村、华恒、良庄等煤矿则将一线富余人员和后勤物业人员“化整为零、分兵突围”。例如，孙村煤矿组织的专业技术服务队伍相继开拓了山东黄金矿业三山岛金矿、淄博金鼎铁矿、安徽金日盛铁矿、唐山石膏矿等外部市场。山东能源让人财物“动”起来通过盘活设备、资产，优化人力资源配置，进一步降本增效本报讯 近日，在山东能源新矿集团华泰矿业5401工作面，华泰矿业机电科副科长刘汉荣指着身边排列整齐的液压支架高兴地说：“这23个支架是我们通过内部调剂来的，花了很少的钱。”今年1月，华泰矿业启动了5401工作面安装，要完成5401工作面的安装工作，还需要23个液压支架，费

8、用为270多万元。为了能找到一个既能保证正常生产又能节约生产成本的办法，华泰矿业把需求信息输入新矿集团的设备管理信息平台，很快得到了反馈：新矿集团协庄煤矿有一批闲置的液压支架，刚好可以满足华泰矿业的工作面安装需求。经新矿集团内部调剂，华泰矿业与协庄煤矿顺利签了需求合作协议。“对于企业来说，这是双赢的好事。从集团层面来说，这能让设备在各个企业之间流动起来，实现轻资产运营。”山东能源集团相关负责人说。山东能源集团资产总额超2000亿元、员工总数超20万人，旗下100多对矿井的设备占用量巨大。有些设备购置成本高、利用率低，长期闲置蚕食了企业利润。通过搭建统一平台，山东能源集团让原本归属单个企业的设备

9、在集团内部之间实现了流通，又在流通过程中实现了增值创效。2014年，仅新矿集团就调剂设备1678台次，设备购买专项资金从25亿元降至12亿元。淄矿集团则成立济北综机设备管理中心，2014年调剂大型设备180台次，累计节约设备投资5000万元；实施物资超市化管理，代销代存物资3.24万余种，减少自有资金占用上亿元。目前，煤炭市场持续低迷，煤炭企业持续挖潜，常规成本控制空间已十分有限。面对可能持续下行的市场，山东能源集团通过租赁、托管、变卖、调剂、合作等方式，进一步盘活设备、资产，优化人力资源配置，变“包袱”为财富，进一步降本增效。山东能源集团积极推进“精用工”管理，让人员的有效流动为企业发展注入

10、活力。通过深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，近两年，山东能源集团退休自然减员和转岗分流2万多人。淄矿集团在去年商品煤产量同比提高267万吨的情况下，在册用工减少1234人，人均产量同比增长17%，商品煤吨煤人工成本同比降低22%。到“十三五”初，山东能源淄矿集团煤炭年产能达到4000万吨时，将使在册职工总数维持在目前的2万人左右。山东能源集团财务公司通过盘活内部贷款、办理续贷、新增委贷等措施，盘活资金52亿元，减少财务费用1亿元。另外，山东能源集团还通过搭建搭桥资金池，使资金归集度提高到了30%；建立了集资金预算、结算、账户、票据等多种功能于一体的资金管理平台，让沉淀在各个企业的

11、小资金集中起来“撬动”大项目。2014年，山东能源集团实现财务创效2亿多元。 （王俊 刁琳波）双鸭山矿业总部改革：5个层级竞聘上岗总部机构由31个精简到15个，采取内部退养等政策分流安置211人本报记者 陈化田这是一次为适应市场而进行的改革。截至4月30日，仅用1个月的时间，黑龙江龙煤集团双鸭山矿业公司总部机构由原来的31个精简到15个、管理人员由原来的451人精减到240人，分流安置211人。长期的思想“预热”，让广大干部始终保持平常心并积极参与改革，推动该公司总部机构改革实现了“软着陆”。变身份管理为岗位管理双鸭山矿业公司总部机构改革是近年来规模最大、最彻底的一次改革，是对传统管理体制和管

12、理观念的一次颠覆。为了保证改革有条不紊，双鸭山矿业公司不间断地对广大干部进行思想教育。为什么改、改什么、怎么改？在改革推进过程中，该公司层层组织开展思想教育，一级一级、一对一地做思想工作。在此基础上，双鸭山矿业公司明确了改革的时间表和路线图。3月31日，双鸭山矿业公司召开总部机构改革动员大会。4月7日，按照主任、副主任、业务主管、业务协管、业务员5个层级开展竞聘。4月30日，总部机构改革全部结束。新职能部室产生后，双鸭山矿业公司进一步完善细化了部室的职能定位，建立健全岗位责任制。公开、公正、公平是此次双鸭山矿业公司总部机构改革的基本原则。双鸭山矿业公司重新核定总部的部室管理岗位，打破干部终身制

13、，实施干部岗位职务任期目标聘任制，对干部变过去的身份管理为岗位管理，新设置部室岗位职务为部长（主任）、副部长（副主任）、业务主管、业务协管、业务员。所有岗位职务按照岗位任职条件重新竞聘上岗，按岗位享受相关待遇，聘期3年，每年实施年度考核，完不成当年工作任务的，年度解聘。经过竞聘述职、评议和考核，双鸭山矿业公司总部产生部长（主任）12人，副部长（副主任）37人，业务主管68人，业务协管17人，业务员84人。一位竞聘落选者深有感触地说，竞聘不是走过场，而要看真本事，自己落选了也心服口服。人员分流渠宽水稳为了更好地分流人员，双鸭山矿业公司要求总部各部室负责人对分流人员负责到底。双鸭山矿业公司执行龙煤

14、集团中级管理人员调研员政策，对男满56周岁、女满51周岁的中级管理人员，经本人申请、公司批准后改任调研员。实行内部退养政策，对初级及以下管理人员，距国家法定退休年龄5年以内（含5年），结合相关规定和本人意愿，办理企业内部退养。鼓励和支持管理人员自主创业，自主创业期间可选择请假离岗或协保退岗。成立市场开发经营管理中心，安置分流人员，负责外委矿井的安全监察、生产技术指导、经营管理、开发外部市场等。目前，市场开发经营管理中心所属的生产技术部等5个部门的工作已全面启动，由分流出来的85人组成的市场开发经营管理中心团队，正通过托管地方煤矿、成立劳务公司等方式，进行二次创业。龙煤集团持续推进煤矿主辅分离逐

15、矿定机构、定编制、定人员，四条渠道分流安置富余人员本报讯 记者王刚报道 正阳煤矿通过关闭2个亏损严重采区和4个劣质煤层，收缩战线，主业全年可盈利2000万元；辅业通过委托承包滴道六井、利用闲置车间搞养殖、开发绿色蔬菜基地、开办矿泉水厂等，创收3000万元多个试点的成功，坚定了黑龙江龙煤集团持续推进煤矿主辅分离的信心。煤矿辅业长期依赖主业，导致煤矿人力资源配置不合理、生产效率低。因此，促进主业精干高效，与辅业剥离依附关系，提升企业市场化发展能力和创业能力，成为龙煤集团持续推进改革的重要任务。“只有转变观念，加快推进改革，增强创新意识、竞争意识，上下同欲，共同应对，才能闯过难关。”黑龙江龙煤集团董

16、事长王智奎在近期对4个矿业公司的调研中，反复强调改革对解困发展的重要意义。根据工作安排，龙煤集团煤矿主辅分离改革加速推进。逐矿定机构、定编制、定人员，简化矿井生产系统、优化生产布局，推进煤矿管理由三级变为两级。同时，根据黑龙江省政府有关要求，龙煤集团正在积极稳妥推进富余人员分流工作。目前，龙煤集团各单位相继成立了煤矿生活服务公司和人力资源创业培训中心，研究并确定了四条分流安置渠道。一是托管煤矿。委托管理省内地方煤矿为分流安置一批专业技术人员和井下工人提供了渠道；通过“走出去”发展，4个矿业公司已经委托承包经营陕西延安贯屯、山西白家沟、甘肃兴华和省内地方煤矿、洗煤厂14个，年生产规模达500余万

17、吨。二是开发多种经营项目。开发物业、家政、保洁等市场，其中七台河矿业公司桃山矿承包物业工程，以煤矿人的朴实作风和优质的服务，树立了物业领域的新品牌。三是发展劳务输出。积极与烟台开发区合作，输出短期劳务工，一些矿工子女通过企业组织陆续前往，成为家庭经济收入的增长点。换人减人，让更多矿工回到地面上本报评论员煤市持续低谷运行的态势下，煤矿用人多、效率低的弊端一览无遗。山东某大型煤炭企业负责人直言：一个企业人多，以前觉得很光荣，表明是个大企业；现在觉得有点丢人了，说明效率低。煤矿用人多、效率低，历来为行业内外诟病。而“减人提效”虽在煤矿喊了很多年，但在煤炭“黄金十年”的掩盖下，延缓了脚步。眼下，全行业

18、亏损面超80%，企业面临着生死存亡的考验。“穿着棉袄冬泳，如何游得过别人”。从当前经营看，裁减冗员，降低成本，提高效率，对煤炭企业扭亏增盈是立竿见影的。目前，许多煤炭企业开始围绕效率效益精减人员、重组机构、调整布局。我国东部某煤炭企业通过精减生产和辅助人员978人，年减少人工成本7300余万元。类似案例不胜枚举。从长远发展看，煤炭企业要在经济增速放缓、煤炭产能严重过剩以及进口煤冲击等国内外复杂环境下立足，不轻装上阵，难敌对手。陕煤化集团柠条塔矿年产煤1800万吨，用人1312人。而我国东部某煤矿年产煤500万吨，却拥有近万人。这一少一多，体现在吨煤工效上，最终反映在煤炭成本上。再拿进口煤来说，

19、漂洋过海的进口煤比北方煤每吨便宜几十元，用户心里的秤偏向哪一方，不言自明。从客观条件看，煤矿减人已有坚实的科技基础。新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，新技术替代旧技术、智能型技术替代劳动密集型技术趋势明显，依靠要素成本优势驱动、大量投入资源和消耗环境的发展模式已经难以为继。随着信息化与工业化深度融合和“互联网+”的迅猛发展，建设无人化工厂、自动化矿山将是大势所趋。煤炭龙头企业神华集团计划研制煤矿井下特种机器人，最终实现减少井下人员、提高井下作业安全系数、控制井下作业成本等目标。煤炭开采从依靠人工挖煤、炮采，到机械化开采，高档普采、综采，半自动化综采，再到全自动化综采，机械化、自动化、信息化

20、和智能化水平越来越高，用工势必越来越少。推进煤矿“四化”，落实“四减”要求，开展“机械化换人、自动化减人”科技强安行动已成为煤矿安全发展的必由之路，也是推进煤炭工业转型发展的根本出路。煤矿减人过程也许会比较长，不是说减就能减的，但现实是，无论是安全生产的需要，科技进步的需要，还是企业长远发展的需要，煤矿井下减人都有着很大的空间。山西某国有大矿井下一个自动化无人综采工作面设备旁有2个人值班，1个在控制室操作，1个在后面看着。该矿负责人解释，原则上不需要2个人，但人减了，暂时无法安置，加上设备刚用不久，多个人就多份保障。枣矿应对危机下好“关键棋”抗寒度危的“棋子”落在提质增效、物资“零废弃”、内部

21、市场化、构建运输新格局、解放“三下”压煤以及发展非煤上孙晋勇 王亚峰今年上半年，山东能源枣矿集团实现营业收入179.52亿元，利润4.69亿元，经济运行质量在山东省管企业中名列前茅，在全国煤炭行业亏损面不断扩大的情况下，实现了健康稳健发展。“在煤炭经济新常态下，煤炭企业发展的道路是漫长的，最紧要的只有几步，关键是集中优势力量下好关键子，走好关键棋，才能有效盘活全局。”枣矿集团董事长、党委书记刘成录说。实施技改，提质增效在市场寒冬中，枣矿集团抗寒度危的第一颗“棋子”落在了提质增效上。枣矿集团结合区位、煤种、煤质优势，对矿区选煤厂实施了13项技改升级、扩容改造工程，把原来计划用3年陆续完成的技改项

22、目，全部提前在2014年内完成。目前，选煤厂的年原煤入洗能力由1100万吨提升到1710万吨，精煤回收率提高了7个百分点，精煤年产能提升到1000万吨，并让原煤全入洗、跨矿入洗、洗配结合成为现实。通过选煤厂技术改造，增加的不仅是精煤产量，产品种类也得到了丰富。煤炭产品由原来的1/3焦精煤单一品种，向1/3焦精煤、气精煤、高硫气肥煤多品种转变，在大幅提升产品市场竞争力的同时，也为枣矿集团不断丰富、创新销售策略提供了有力支撑。“我们与武钢专家组合作研究气精煤等新产品在炼焦中的最佳掺配比例，并提供配套加工服务，已成功获得了市场准入证。”枣矿集团运销部门负责人告诉笔者，他们通过为客户“量身定制”产品，

23、共同研讨制定生产解决方案，实现了由“卖产品”向“卖服务”的转变，赢得了市场先机。据统计，枣矿集团自技改结束至今年3月底，仅靠技改就直接增加效益达6540万元。通盘思考，多元发展选煤厂技改提质增效，仅是枣矿集团积极应对危机的一招。他们在与市场博弈中通盘思考，多下“妙棋”“好棋”来破解当前市场的困局。枣矿集团柴里矿是一个拥有万余名职工的老矿。近3年来，该矿没有对外出售过废旧物资，全部通过修理、复新进行回收利用。枣矿集团强化基层单位的首创意识，在全集团践行“零废弃”理念，并建立物资供应大数据平台，物资储备情况一目了然，最大限度地挖掘积压物资和废旧物资的利用价值。同时，枣矿集团通过实施“五全管理”，不

24、断完善内部市场化运行体系，层层建立市场买卖关系，倒逼系统、机构、人员和成本“瘦身”，严控生产成本。针对铁路运费上涨的难题，枣矿集团开通了内河运输，形成了铁运、汽运、河运“三位一体”的运输格局。枣矿集团创新建立了“先搬后拆再建”“模拟实体经济”的矿地联合办公等新模式，巧妙破解了压煤村庄搬迁这一社会难题，先后完成了10个压煤村庄的搬迁工作，成功解放“三下”呆滞煤炭共4027万吨，一举解决了柴里矿等部分矿井生产脱节的问题，为企业稳健发展打下了坚实基础。另外，枣矿集团以非煤五大板块为主体，采取关、停、破、卖、租、并等方式，重组整合非煤小厂点，健全了22家控股单位法人治理结构，大力推动非煤产业的集约化、

25、规模化、专业化发展。当前，枣矿集团煤炭、煤焦化工、热电联产、橡胶化工、物流贸易等产业相互支撑、协同发展。开滦集团改革攻坚瞄准成本管控成立19个专业组，设备管理实施“六统一”，探索劳动用工转移，提质量、降成本、增效益，由给各经营层面下指标变为面向全员、专业管控，各个系统的工作都要考虑成本和效益李晓辉 董泽民面对严峻的市场形势，开滦集团领导层认为，企业能否生存、能否发展，关键看自身的成本控制水平。而具有竞争力的低成本背后，是与之匹配的管理水平。因此，开滦集团采取的策略是，向管理创新等深层次改革要效益，开启新一轮的改革攻坚，提升煤炭产业经济运行质量。19个专业组抓成本管控在成本管控上，开滦集团成立了

26、覆盖生产准备、煤炭洗选加工、机电、物资、销售及贸易、设备、人力资源等领域的19个专业组，每个专业组不仅负责业务管理，还负责核算每一项业务的投入产出比。“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新说，“以前，提质量、降成本、增效益更多的是给各经营层面下指标，是浮在面上的压减，而现在则是面向全员、专业管控，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”钱家营矿从今年2月开始对传统作业时间进行调整，使原有的无效辅助时间变成了有效作业时间。经测算，生产效率提高10%左右。范各庄矿实施了“弹性时间、订单生产”工作法，在不增加人员、保证正规循环的前提下，根据洗选加工和煤层配采需要，动态调

27、整和合理安排人员集中休息，延长了现场有效作业时间，使生产效率提高了11%。对于动辄几百万元、上千万元的大型设备，开滦集团则采取了“六统一”管理方法，即在设备管理方面，统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。开滦集团设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有文章可做，比如原先三级单位自主采购、自主修理，各个单位的设备型号、品牌都不一样，存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题。实行六统一之后，这些问题都解决了。”据统计，2014年，开滦集团设备投入同比减少1亿多元。深挖劳动用工潜能女工进男更衣室

28、保洁，这在开滦集团历史上是从未有过的事，而人力资源领域的减人提效让改革冲破了禁区。如今，钱家营矿正在探索推行女工进男更衣室定点保洁，这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。据开滦集团人力资源部副部长梁刚介绍，开滦集团探索实施了劳动用工转移，即通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移，由创造效益较少的岗位向创造效益较多的岗位转移，由原来的创效岗位向新的创效岗位转移，由在本部创效向到外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。作为百年老矿，开滦集团的工资成本占总成本近六成。为破解工资成本高难题，开滦集团提出，在员工利益

29、不受损、企业与员工双赢的前提下，通过科技进步、劳动用工体制改革、加强定额定员管理等方式，深挖劳动用工成本潜力。近年来，开滦集团不断推动内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位的市场化配置和调剂；清理不规范、不合理用工；深化岗位改革，实现一职多能、一岗多能；建立煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式；组建综采安拆、井下救护等专业队伍，减人提效成效显著。轮岗，重压之下的艰难抉择江西丰城矿务局试行轮岗调查万水平今年7月，江西丰城矿务局尚庄矿洗煤厂和销售科的职工，开始了轮岗。“凭什么就是我们单位轮岗？凭什么？”被轮岗的职工表示不理解。“他们现在轮了，我们会不会也走到这一步啊？”还没轮岗的职工忧心忡忡。

30、“我们现在就放假在家中，他们还是轮岗，比我们好多了！”直接放假的洗煤厂职工倒是很羡慕。一时间，从轮岗单位，到尚庄矿，再到矿务局，各种议论、猜想纷至沓来。“不这样做，能怎么办？”尚庄矿一名区队干部说。按年产能45万吨算，尚庄矿最多需1500人，但现有职工2300多人。目前，该矿每月卖煤收入不到2000万元，工资支出需700万元以上。“除掉材料费、电费等费用，所剩下的，开工资都不够！”该矿财务科人员说。能压的成本已压至极限，最困难时期还没到来尚庄矿1958年开工建设，目前年产能45万吨。“黄金十年”期间，企业效益最好时，该矿一年可赢利6000多万元。但今年以来，以供应电煤为主的尚庄矿，效益每况愈下

31、，煤炭售价一降再降，降至现在的吨煤360元，已跌破成本线。曾有人算过，如果尚庄矿要养活现有职工，每年得出煤100万吨以上。这显然是不可能的。煤价重创只是效益下滑的一个因素。尚庄矿迄今建矿已有57年，井下开采已至650米水平。由于井型小、地压大，巷修量从2006年起，每年都有上万米。矿井地热危害严重，井下采用局部降温系统后，无形之中增加了开采成本。由于种种原因，该矿职工多，现有职工2300多人，如果每月正常发工资，需700万元以上，而当下每个月的卖煤收入只有不到2000万元。这样一算，如每月正常发工资，工资支出要占到卖煤收入的35%以上。“企业效益好的时候，还感受不到人员包袱的压力。现在效益迅猛

32、下滑，这方面的压力异常大！”该矿不少领导都有这样的感触。为了应对煤市低迷，很多企业使用的办法，尚庄矿也尝试了：压缩非生产性开支，开展修旧利废“双增双节”活动。从2012年开始，这两项工作就在不断推进，每年材料费同比下降1000万元。到今年，已至极限。今年下半年，该矿计划材料费用为2400万元，全部按照生产单位产量、进尺进行测算，大型材料全部按计划单列支付，并实行节奖超罚制度。“这已是极限了！”尚庄矿供应科党支部书记李忠生说。更严峻的是，由于工作面断层增多，开采难度不断加大，目前矿井产量极低。“现在的情况应该还不是最坏的，最困难时期还没有到来！”该矿党群部一名职工说。这个判断所言非虚。作为“北煤

33、南运”新的国家战略运输通道，蒙吉专用运送煤炭铁路于2014年10月开工，预计将用3年时间建成。该铁路自内蒙古浩勒报吉站至江西吉安站，途经内蒙古、陕西、山西、河南、湖北、湖南、江西。同时，距离丰城约230公里的吉安，将建一个国家储煤中心。随着大量北方煤南下，江西煤矿的区位优势将荡然无存。“与其以后过不下去，坐以待毙，不如现在就开始找不足，补漏洞！”尚庄矿某领导说。人员多、开采难度增大、产量上不去，在这些“漏洞”中，人力成本过高是该矿当下最大的问题。恰恰在此时，受地质条件影响，尚庄矿煤炭产量下降严重，在日产300吨至500吨之间徘徊。再不“补漏”就得断炊，大伙儿都吃不上饭了。怎么办？尚庄矿决定以洗

34、煤厂、销售科为试点，开始实行职工轮岗。人员过多需要精减，又怕把技术人员减没了“凭什么就是我们单位轮岗？凭什么？”这是尚庄矿洗煤厂一名厂领导见到笔者时说的第一句话。有这种想法的干部职工还不少。然而他们心里都清楚，这次轮岗，主要还是因为产量太低，无煤可洗，不得不实行轮岗。“我是这个单位的一个头，得为职工着想，他们没想到的事，我得想到。”尚庄矿洗煤厂党支部书记尚龙贵坦言，起码得让职工能活下去。据介绍，对于轮岗职工，每月矿上给交五险一金，除了岗位工资外，每月还发430元（半月215元）的最低生活费。更多的职工站在了企业的大局考虑问题。“在这里上班，就得为这个企业着想。现在是大势所趋，总得有人为企业牺牲

35、个人利益。”洗煤厂三班班长陈延明与妻子黄玉华在一个单位，对于轮岗，他很无奈，但也表示理解。“现在得省着点过日子，不知这样的形势会持续多久。”黄玉华说。像陈延明这样，夫妻俩都在洗煤厂工作的有7对。对他们来说，轮岗后生活压力剧增。轮岗时，夫妻俩中的一人每月拿到手上的钱只有430元。两人收入加在一起，不到2000元，除去买米、油等生活必需品外，交完水费、电费、燃气费，手上还剩不到100元。除去生活的压力，工作也不好干了。邱华英是一名干法洗煤司机，过去上的是三班。轮岗后，洗煤厂只开一个班，每天晚上11点上班，干12个小时，休息2天，工资开原来的三分之一，没有工资的时候拿最低生活费。“这样上班很不适应，

36、能不能调整一下？”陈延明道出了大家的苦处。听说晚上11点开机，为的是避峰就谷，节约电费，陈延明就没有再说什么了。“空前的压力还来自稳定！”尚龙贵一脸忧虑。这些天，他一直在找有情绪的职工做思想工作。轮岗前，他们多次组织召开班组长会、职工大会，给职工讲形势。“当我们宣布轮岗的事时，参加会议的职工顿时像炸开了锅一样。”尚庄矿销售科科长杨辉说，“当时的场面，你没看到，乱得很。”面对这样的场景，杨辉与销售科党支部书记彭远湘向职工逐一摆事实、讲道理。最终，40名参加会议的职工都不吭声了。“我们销售科的轮岗就这样开始了。”彭远湘说。由于矿井产量低，销售科安排上班的职工每2天装1次车皮。职工每月一半时间上班，

37、拿一半工资，休息时拿最低生活费。尚庄矿举步维艰之时，丰城矿务局出台了关于加强劳动用工管理的规定，鼓励地面非直接生产性岗位的人员办理停薪留职，解除劳动合同，按规定给予经济补偿；但对主体专业工程技术岗位、生产性岗位职工要求解除劳动关系自谋职业的，不给予经济补偿。“一方面，有技术专长的职工希望退下来，哪怕准内退也行，但没有他们，技术工作谁来做？另一方面，我们厂现在有职工87人，其中女工42人，大部分人没在技术岗位上，要想出去找事做，很难！”尚庄矿洗煤厂厂长甘顺国也是一肚子苦水。人员过多需要精减，又怕把技术人员减没了，这就是摆在尚庄矿洗煤厂领导面前的一个两难的选题。他们说，目前还没有找到更好的解决办法

38、，只能走一步看一步。窝在一起只有死路一条，不如先走一步“轮岗是企业在当前困境下的必然选择，不这样做，怎么办？”尚庄矿一名区队干部说。“今年下半年，矿务局开始分灶吃饭，在矿上能出多少煤、赚多少钱，就发多少工资的情况下，只有走这条路了。我们一线矿工也是这样，计件制，出多少煤，得多少钱。”一名井下生产一线的职工说。这些天，每当夜幕降临，在尚庄矿矿区的篮球场与主要街道两边，都有职工三三两两聚在一起，议论洗煤厂与销售科职工轮岗的事。“洗煤厂、销售科启动了轮岗，下一步，离我们轮岗也不远了。”尚庄矿总务科一名职工不无担忧地说。“不担心是假，毕竟矿上真正有技术含量的工种很少，大家都是靠企业吃饭。”该矿其他井上

39、单位职工都怕这一天到来。“虽然企业给了出路，可以内退、准内退，这些政策都好，但是我们的年龄都不小了，出外谋生，难度也不小！”大龄职工也心忧。尚庄矿洗煤厂、销售科职工轮岗的消息很快就传到了丰城矿务局其他单位。“我们也是在洗煤厂上班，要洗的煤也少了下来，他们现在轮岗了，我们会不会轮岗？轮到我们该怎么办？”坪湖煤矿洗煤厂女职工小丁说。“真担心我们洗煤厂也会走到这一步啊！”建新煤矿洗煤厂职工陈亮平说。“我们现在就放假在家中，井下工作面接替，没什么煤洗，洗煤厂绝大多数人员都放假了，计划放2个月。”曲江公司洗煤厂职工李红英说，“他们现在还是轮岗，比我们好多了！”“过去没有煤洗，一样上班，一样拿工资，现在企

40、业做不到了。”丰城矿务局某洗煤厂退休职工张倍根说。对于正好到退休年龄的职工，很多职工都表示羡慕，“也希望自己能够早点退休，早点进保险箱，这样就不用为生活担忧”。也有职工艳羡那些有一技之长的人：“他们不管怎样，走到哪儿，都有饭吃!”“煤炭企业在国家建设中出过大力，矿工为国家献了青春献子孙，现在企业出现了困难，国家应该有帮扶政策，让企业走出困境，让矿工有条活路。”这是采访中职工们说得最多的一番话。当然，有人已经开始行动给自己找路了。在矿务局出台规定后，尚庄矿销售科装车工龙赣主动办理了准内退手续。龙赣妻子没有工作，靠卖菜赚钱，他过去每天早晨帮妻子进菜，从中摸索到了一条可以自己创业的路子。“大家窝在一

41、起，肯定只有死路一条，所以我选择了准内退。”龙赣说这次轮岗中，龙赣是第一个办理准内退的职工。现在每天上午，都可以看到龙赣与妻子在市场上卖菜的身影。瘦弱的肥矿，提着一口气山东能源肥矿集团董事长、党委书记、总经理朱立新：“集团从表面看，像一个将要倒下的巨人，只剩下了最后一口气。但关键时刻，我们拼命也要提住这口气，让他坐起来、站起来，甚至跑起来。”高文静 赵志刚 冯汉奎 徐宁“集众力脱贫解困、分战线度危求生”，这是山东能源肥矿集团2015年攻坚的口号。如何集众力、分战线破解困局？近日，笔者采访了山东能源肥矿集团董事长、党委书记朱立新。贫病交加肥矿集团的前身是肥城矿务局，1958年建设，1960年投产

42、，1998年3月改制为国有独资公司，2010年成为山东能源集团权属企业。作为全国煤矿质量标准化发源地，这个有着55年历史的老企业，近3年却因市场低迷、包袱重、用人多，发不出工资，陷入整体亏损的境地。当经营举步维艰的时候，2014年8月，朱立新被推举成为肥矿集团新一届的“掌门人”。在分析当时肥矿集团面临的问题和症结时，朱立新用了一个词贫病交加。贫病交加到何种地步？他列举了6个方面的问题：资源方面，肥矿集团老区矿井受水害威胁严重且资源枯竭，鲁西南矿区产能尚未释放；资产方面，截至2014年末，资产总额197亿元，负债率达95%，闲置资产占资产总额的35%；人员方面，非煤停产单位员工多达3200人，老

43、区矿井地面富余人员多；效益方面，90%以上二级单位亏损；资金方面，“四金”占用高达39亿元，贷款总额135亿元，年利息9亿元，2015年预计经营资金缺口15亿元以上；发展方面，无后备资源和项目支撑，全公司流动资金极度短缺，经营亏损不断加剧。朱立新给笔者算了一笔账：肥矿集团有28个核算单位，真正盈利的只有梁宝寺煤矿。按照现行煤价计算，集团煤炭年收入约29亿元，维持正常运营最低需44亿元。折旧费、人工成本、银行利息、电费、运费、村庄搬迁费等固定费用占总成本近70%，成本可压缩空间越来越小。在朱立新看来，综合因素叠加，肥矿集团已经到了生死存亡的危难时刻，“不变革问题会越积越多,甚至积重难返,最终死路

44、一条，必须把脱贫解困作为涅槃重生的核心要务”。激活头脑肥矿集团开展了“企业是员工衣食父母”主题教育活动，通过晾“家底”、晒银行账单、算经营亏空，打开企业员工思想认识的“总开关”。他们先后征集了3.8万条关于集团发展的意见和建议，形成了集团脱贫解困方案，由职代会审议，全票通过。脱贫解困方案以“转机建制、瘦身减负、竞岗竞标、放权经营、外出创收、盘活存量、资本运营、产业转型”为主攻方向。肥矿集团制定了“3年亏转盈、6年两步走”的突围策略，即今年转机建制、分灶吃饭、分兵突围，亏损额和亏损面压减20%以上；明年机制激活、多点增收，亏损再压减30%；后年双效提升、经营平稳，扭亏为盈；到“十三五”末，提速赶

45、超，良性发展。肥矿集团通过优化集团管控，深化“5F协同管理法”，实现了由繁到简、岗位落地、协同创效；实施“互联网+5F”，全面打造标准化智慧矿山；推行“市场化+经营实体”，自挣自吃、自负盈亏。他们理顺了集团、二级单位层级职能定位，统放结合；赋予下属单位经营自主权、团队组阁权、用工选择权、考核分配权；管理人员竞岗竞标，锁定关键指标考核，对连续3个月未完成指标的副职、连续6个月未完成指标的正职予以免职。从2015年1月1日起，肥矿集团无论机关还是基层单位，所有管理人员级别纳入档案封存，全部实行竞聘上岗。目前，由于竞聘考核没有过关，杨营煤矿、铝业公司、胶南学校原班子成员中各有1人未能上岗。“我们现在

46、推行岗位绩效工资，根据不同岗位、工作量大小、难易程度等要素，设定薪酬档位，在什么岗拿什么工资，建立了差异化薪酬分配机制，比如完成盈亏指标的单位，按结算工资数额全额发放；未完成的单位，按最低工资标准70%预支工资。”朱立新说。此外，肥矿集团依托现有管理和队伍优势，大力发展生产服务业，做优安装维修中心、水害防治中心，成立煤矿托管公司。他们将机关接待、车辆运输、三网运维、设计院设计等业务纳入服务产业发展，逐渐转变为自主经营的实体，同时依托后勤服务、医疗、教育培训等资源优势，打造生产、生活、养老等服务产业体系，培育更多利润源。做好“减”法“思想解放了，当务之急就是做好减法。”朱立新说。肥矿集团加快处置

47、低效、无效资产。停产单位固定资产只考虑折旧，其他一切支出自行创收解决。他们成立了欠款清收工作组，严格奖惩，完不成清收目标的，只发基本生活费；加大了关联交易、中间商和用房、车辆“四清”力度，与去年上半年费用同比降低20%，中间商清理在去年完成46户的基础上，今年上半年再完成70户。同时，他们还终止了依附矿区的80多家厂点的维修业务，全部自己维修；处置了50多辆公务用车，通过“四清”，肥矿集团年节约费用4200多万元。肥矿集团机关部室由24个缩减为19个，人员由502人精减为277人，压减44.8%。老区2个矿井在去年控员分流1800人的基础上，今年一季度又分流1363人，分流的人员大部分被分到托

48、管企业去。肥矿集团放假人员数由最多时的7150人降到3000人以内。去年，肥矿集团商品煤成本每吨为437元，每吨比预算下降94元，全年节支5.2亿元。今年前5个月，商品煤成本每吨同比下降62.82元，降幅13.24%。其中，梁宝寺煤矿今年前5个月商品煤成本每吨为277元/吨，同比下降27%。“越是困难时期，越不能忽略安全管理。”朱立新说，“我们从集团到矿井构建了数据中心、应用中心、决策中心三个中心和协同管控平台、决策支持平台、移动管理平台三个平台，实现了安全管理信息大数据分析，所有工作有标准、控流程、重绩效。”以“互联网+”为依托，肥矿集团力推安全质量标准化体系、隐患排查治理闭环体系、安全风险

49、防控体系、安全重点要素管控体系、安全监督检查体系、职业卫生健康体系、科技保安体系、应急救援体系、安全教育培训体系、安全文化体系十个体系建设，实现了全员、全过程、全覆盖，由传统的“管理人”向“规范岗”转变。针对企业零打碎敲的安全事故不断的情况，肥矿集团在梁宝寺煤矿成立了安全文化培训学院。该学院推出特有的安全心智培训模式，共分七步：目标定向、情景体验、心理疏导、规程对标、心智重塑、现场践行、综合评审。“我们做这项工作，非常严格。今年4月3日，在陈蛮庄煤矿3206工作面，综采一区机电副区长组织人员按照计划更换煤机溜尾侧行走部滑靴，当煤机停止在110号液压支架处准备更换时，机组突然下滑了30米。虽然没

50、有造成伤人事故，但我们还是把它定性为较大事故。第二天，把分管机电的副区长送到了梁宝寺煤矿安全文化培训学院，接受15天的培训。”朱立新说。分线突围“今年上半年，我们做了大量脱贫解困的工作，下半年要加快转型，实施走出去战略。”朱立新说。基层单位依托现有管理、技术和人力资源优势积极走出去，各矿力争托管1个至2个煤矿或洗煤厂，年创收1.5亿元。目前，梁宝寺煤矿已经成功在山西托管1个洗煤厂。“我们今后的定位是：做强做大煤炭产业、做精做细电力产业、做特做新铝制造产业、做实做稳贸易产业、做深做大服务产业、做优做准相关产业、科学储备新型产业。”朱立新说。目前，肥矿集团在国内占有煤炭资源约30亿吨，在加拿大马鹿

51、河煤田有30亿吨资源储量。国内煤炭储量包括山东省内生产矿井、菏泽万楼集煤田、内蒙古自治区呼伦贝尔煤炭资源以及河北省的煤炭资源。“未来几年，我们将建设一批安全有保障、用人少、高产高效的轻型大煤矿，退出一批井型小、灾害重的小煤矿。”朱立新说。在做精做细电力产业方面，肥矿集团将重点抓好泰安和肥城2座电厂建设。一是利用电厂容量资产入股国电泰安热电项目。二是加快建设肥城生物质能发电项目。“这个项目是用248亩闲置土地使用权入股的，与中国环境保护公司、肥城市政府合作，预计投资3亿元。”朱立新说。同时，肥矿集团在做特做新铝制造产业方面，将重点盘活泰山铝业的铝板带箔项目；在做实做稳贸易产业方面，重点发展好河北

52、的物流园项目；在做优做准煤化工产业方面，重点与枣矿集团合作，共同建设菏泽聚隆煤化工项目。对于肥矿集团未来的发展，朱立新说：“集团从表面看，像一个将要倒下的巨人，只剩下了最后一口气。但关键时刻，我们拼命也要提住这口气，让他坐起来、站起来，甚至跑起来。”一个资源枯竭煤矿的“突围”6年前，荆各庄矿可采储量不到300万吨，1年亏损近2亿元，靠加大储量挖潜力度延长矿井服务年限的同时，他们靠承揽工程已累计创效4.2亿元，2016年的目标是对外创效2亿元，“如果达到目标，即使产量降到100万吨以下，甚至50万吨，也能养活全矿职工”。本报记者 王丽丽通讯员 李晓辉 李文忠走进开滦集团荆各庄矿业分公司的办公大楼

53、，迎面是墙上的一行大字打造转型发展示范型矿井，金底红字，颇有气势。6年前，荆各庄矿可采储量不到300万吨，1年亏损近2亿元。转型发展，对荆各庄矿来说，迫在眉睫。这行大字的侧面墙上，有一张中国地图，上面标注着荆各庄矿在外承揽各项工程的地理位置。这就是该矿近几年探索的转型发展的路径。四五年间，他们靠承揽工程已累计创效4.2亿元，在大部分煤矿陷入亏损之际，这个资源枯竭煤矿扭亏为盈。听说这张地图快换新的了，这回或许是张世界地图。出路出路只有走出去才有路2008年底，王学俊担任荆各庄矿业分公司的经理，按煤矿老习惯，也就是荆各庄矿矿长。那时，大厦将倾、悲观失望的情绪正在该矿职工中蔓延。荆各庄矿1979年投

54、产，曾经也有过辉煌的历史。时至新世纪，核定产能120万吨的荆各庄矿，在开滦集团只能算是个小矿了，生产的又是价格平平的电煤。荆各庄矿的资源枯竭问题在十几年前便已显现。2006年，开滦集团将其与正在建设的东欢坨矿合并，以便将来荆各庄矿停产后职工转移。但由于种种原因，两矿在2008年底又分立了。“全矿都觉得天塌了。”荆各庄矿业分公司综合办主任郑立生这么形容当时的人心惶惶，“一下子失去了希望。”4000多名职工，可采资源不足300万吨，1年亏损近2亿元，明天怎么办？面对渺茫的前途和严峻的局面，有些头脑灵活的人，开始想办法调走。寻找新的接续资源，短期内难以落实。看摊守业，等着国家出台关闭破产政策或开滦集

55、团给予新的出路，有极大的不确定性。矿井关闭进入倒计时。“困难困难，困在家里更难；出路出路，只有走出去了才有路。”王学俊当时提出，“我们作为国有大矿，拥有管理、技术、人才等许多优势，只要充分发挥这些优势，大力开发外部市场，培育新的经济增长点，就一定能探索出一条资源枯竭煤矿的转型发展之路。”从2009年开始，该矿一方面加大储量挖潜力度，尽量延长矿井服务年限，为转型发展提供掩护和支撑；另一方面，积极寻求外部市场。万事开头难，在那段日子里，矿领导带队辗转辽宁、山西、内蒙古、宁夏、甘肃等省（自治区），考察了很多项目，但都不理想。2010年3月，刚在辽宁开完会的王学俊，获悉太西煤集团有意请人托管红沙岗矿。

56、他立即驱车2000多公里，赶到了位于内蒙古阿拉善左旗的太西煤集团总部，简单接洽后，才知道红沙岗矿离总部还有500多公里，且都是沙漠公路。冒着鹅毛大雪，经过整整一天的艰难跋涉，王学俊一行终于在傍晚时分抵达了红沙岗矿。苦心人，天不负。经过多次考察、互相了解、艰苦谈判，5月20日，荆各庄矿与太西煤集团签订了合作协议，正式托管红沙岗矿。6月3日清晨，也就是不到半个月后，荆各庄矿第一批20名开赴红沙岗矿的职工踏上了征程。在该矿的办公楼前，矿领导、中层干部和职工家属们列队欢送。“尽管领导发表了热情洋溢的欢送辞，但谆谆叮嘱和殷殷嘱托掩饰不住那份悲壮和伤感。”荆各庄矿业分公司培训中心主任杨晓丽的丈夫佟保勤也在

57、20人之列，“随着车缓缓地开动，我的眼泪像小溪一样在脸上肆意流淌着。尽管他们只是去工作，但我有一种送丈夫上战场的感觉。”从那天开始，在这幢办公楼前，这样的场景一次次重演。每每有大批队伍外出，矿领导都亲自壮行。一批又一批的荆各庄矿职工开赴外埠，甘肃、山西、四川，不久的将来，还有印度。外出创效光荣又温情的故事目前，荆各庄矿已有1300多名职工转战外埠。“在外头工作，生产不是最难的事，生活才是大问题。”在采掘区队担任过党支部书记和区长的郑立生，也曾是外出创效大军中的一员。说起如何让职工愿意去外地、安心在那里工作、平安往返这些事，他的话匣子就关不上了。红沙岗矿是他们外出创效的第一站，位于因缺水、风沙和

58、贫困闻名的甘肃省民勤县。该矿距民勤县县城70多公里，在茫茫戈壁之中，四周没有人烟，因而连围墙都省了。从唐山到此2000公里，路上需花费两天时间。荆各庄矿最多时有600多名职工在这里工作。每天晚饭后，矿上修的1.7公里长的迎宾大道上，随处可见给家里打电话的唐山人，这是他们散步的唯一去处。除此之外，大家的娱乐就是数星星。思乡是外出职工的“通病”，每隔几十天，他们被安排回唐山集中休息一段时间。每次要回家的前一夜，大家都睡不着。回家的大巴早上6点发车，常常有职工早上三四点就抱着行李坐到车上等着了。“我们的职工真是好，就算这样，说让走就走。”郑立生说。有一次，矿上给他布置紧急任务，5天之内要带一支100

59、人的队伍到位于甘肃庆阳的刘园子矿。动员会开过后，他的办公室来了十几个人反映困难。“有些人是真有困难。”郑立生说，有名职工的父亲得了癌症刚去世，母亲现在又被发现癌症晚期，他说“等送走了老母亲，让我上哪儿都行”。动员会后的第三天清晨，除了6名职工因确有困难被批准留下，其他人一个不落地到区队集合出发了。他们要去的地方，从银川火车站下车后还需倒三趟汽车、花七八个小时才能到。关山远隔，身负重任，在荆各庄矿外出创效的队伍中，这几年间，有不少人在父母、岳父母或祖父母临终之际没赶上送终。一名正在红沙岗矿工作的职工，父亲病危，家里联系不上他，电话打到了区队。郑立生赶紧派人通知还在井下的职工立刻上井，并特意嘱咐，

60、别告诉他什么事，只说区里找你，免得他一着急出安全事故。当天没有回唐山的火车票，郑立生就找车把人送到90多公里外的金昌火车站，让他先去兰州。“然后电话指挥，告诉他出站往前两个路口有到机场的大巴，坐最近一班飞北京的航班。北京机场有到唐山的客车，可以到指定地点接人，我又把司机的手机号告诉了他。”郑立生说，很遗憾这名职工还是没赶上见父亲最后一面，但大家都尽力了。一名在红沙岗矿工作的职工说，过去在荆各庄矿，工友之间偶尔还拌个嘴，到外面倒像一家人一样。有一回他发烧，夜里班长几次起来摸他的头，他感动得哭了，幸亏屋里黑，没让班长看见。有人生病需要去医院，总是领导找车，工友轮流陪护，有时大伙儿还帮忙凑钱付医药费