创业商机,创建企业后的创业

1、创业商机, 创建企业后的创业2012.41 创业历程的蒂豪斯模型创业过程首先是由商机驱动的 市场需求是衡量商机的关键因素： 客户回款少于1年吗？ 市场份额与成长潜力能达到每年20%的增长吗？这种成长力能持续多久？ 客户是现实而可触的吗？ 市场结构和规模有助于确定商机： 市场是新兴市场还是细分市场？ 市场规模达到或超过5000万美元吗？有潜力达到10亿美元吗？ 是否存在专有权方面的进入壁垒？ 利润分析有助于区分商机和思路： 供应成本（40%毛利率）低吗？ 相对于竞争程度而言，资本要求低吗？ 能在一两年内达到盈亏平衡吗？ 能够增加价值使公司的总体市盈率（P/E)增加吗？100个思路4个投资对象 被

2、否定者中： 80%在最初几小时就被淘汰； 10-15%在阅读计划书后被淘汰； 不到10%的商业计划要在后续的几个星期或几个月中经过彻底而仔细的审查研究。商 机思路与商机缺乏思路，就不可能创建一个企业； 思路的产生 研究显示小学1年级时一个人的创造力达到巅峰。 原因： 制度与他人 因此， 获得思路很多时候要提高创造性思维能力。 提高创造性思维能力的可用方法（1）头脑风暴法（2）水平思考 即跳出原先的认知与思维模式，在不同的思维模式中进行转换，类似通常所说的幽默。 小案例1 “求你打我吧。”受虐待狂对虐待狂说。 “绝不”虐待狂高兴地说。 “那太感谢你了”。受虐待狂说道。 小案例2 在飞机上回到自己

3、的位置时，头被上面的行李锁碰到了。我旁边的人说“我刚才也被撞了一下，那把锁一定是太低了” “恰恰相反，麻烦就在于它被放的太高了。创造力技巧之一：随意输入法 办公室复印机 PO鼻子创造力技巧之二：反向性激发 我早餐喝橙汁 PO 早餐的橙汁喝我 当有电话来的时候，电话铃就会想。 PO 电话铃一直响，只有在来电话的时候才不响。创造力技巧之三：摆脱性激发（摆脱理所当然的事物） 我们理所当然地认为餐厅要向顾客收取食物费用 PO 餐厅不收取食物费用创造力技巧之四：扭曲型激发（扭曲事物安排的常规） 你在邮寄邮件之后才封上信件水平思考之创造力技巧思路的可能来源现有的企业特许经营专利产品许可证；公司非盈利研究机

4、构；大学；行业展览会和协会会议；客户；分销商和批发商；竞争者；以前的雇主；专业人士的接触；咨询网络统计数据不同类型的商机与来源来源 创业者 以前的工作 67（58.3%） 以前的职业 36 以前的咨询工作 11 以前的业务 20 网络资源 25（21.7%） 社会接触 7 业务接触 18 用类推方法想出来的 13（11.3%） 合作者 10（8.7%） 商机类型 特殊市场扩展/服务水平较低的特殊市场 29（25.2%） 客户需求 34（29.6%） 自己公司的需要 6（5.2%）更好的技术 46（40%）思路什么时候成为商机商机是具有新引力强、持久性、适时的特性，并根植于可以为客户或最终用户创

5、造或增加价值的产品或服务的思路。90年的一项研究发现接受调查的110家处于创业阶段的企业中，77家的启动资金在5万美元以下，46%在1万美元以下。而且，绝大多数的原始资金来源都是个人储蓄，74%，而不是有着雄厚资金实力的外部投资者20实际30年代，约瑟芬.艾塞.曼泽协助她的叔叔一起推销护肤香膏，很快，她用100美元的初始投资开发了自己的产品，雅诗兰黛公司诞生了！1923年，罗伊和沃尔特.迪斯尼搬到加利福尼亚，利用他们的才能（卡通画和融资），用290美元的投资创办了他们自己的电影工作室。2001年，迪斯尼的市值超过400亿美元。小资本的大商机凤险投资者评价企业商机的标准 吸引力标准最高潜力最低潜

6、力行业和市场改变人们生活或工作的方式只有不短提高市场： 客户 用户利益 增值 产品生命市场驱动；市场识别；能取得重复收入的夹缝市场不集中；一次性收入可以达到；客户订单对其他品牌忠诚或无法达到小于1年的回收期3年以上的回收期高低长久不经久成长率30-50%，甚至更高收缩或少于10%市场容量完全或接近完全的市场容量容量不足可获得的市场份额（5年以内）20%以上；占据领导地位少于5%成本结构低成本供应商；具有成本优势下降的成本续表续表续表高潜力的商机总能解决一个现在就有人愿意为之付钱的主要问题或需要。一些最好的商机实际上只需要最少的资本，特备是通过互联网开创企业更是如此。最好的商机常常并不就那样简单

7、地开始，他们在真实的时间和空间被设计、塑造、定型和再创造。商机与创业者、资源、时机的匹配程度，风险与回报的平衡决定着最终的潜力。最高潜力的企业是在高成长率的市场上出现的，他们往往有较高的毛利率和强健、自由的现金流量等特征。因为与次优方案比较，他们根本性的产品或服务能够为客户提供可观的增值。小 结2 高速成长管理：企业创建后的创业学2.1 快速成长公司的主要实践经验市场营销经验提供高品质的产品或服务以扩大细分市场培育先进的新型产品或服务，使之在同类产品市场中成为佼佼者；提供高附加值的产品或服务，使其价格可以按照平均市场价或高于市场价定价；现有产品或服务的收入一般占目前收入的90%左右，新产品新服

8、务的收入增长一般每年超过20%左右。现有客户的收入保持在持续收入的80%左右，新客户群创造的收入一般每年扩张30%左右开发有重大影响的改良的新产品和服务，研发费用一般不超过年收入的10%；建立一只高效的销售队伍，其费用一般占营销费用的60%；通过补充分销渠道快速开发广阔的产品和服务销售平台，以扩大公司营销的地理范围。快速成长公司的主要实践经验（续）财务经验预定多回合的融资（平均每2.5年进行一次融资）确保有潜力大量增加其投资金额的融资源；利用财务工具保持创业者的投票控制权；通过选择性地发放职工股以保持对公司的控制；将创业者的长期目标与商业计划中规定的退出战略联系起来。快速成长公司的主要实践经验

9、（续）管理经验采用高层管理团队联合决策方式；通过组建平衡性高层管理团队来加速组织发展，最高层管理团队中的成员可以是以前有过合作经验的，也可以是没有合作经验的；组建一个3-6人的高层管理团队，这些人具有成为企业二次创业者的能力，根据高层团队的人数调整管理层级；首先在财务、营销和运营这些职能部门建立起创业竞争力。组建平衡性董事会，既包括内部董事也包括外部董事；定期召开董事会，不断调整战略；让董事会大量参与战略转折点的决策；快速成长公司的主要实践经验（续）重要计划经验准备最近12-24个月的详细月计划和3年及3年以上的年度计划；建立职能规划和控制系统，使之能够将公司的规划与实际表现结合起来，并相应调

10、整管理者报酬；定期与官员分享和商业计划直接相关的计划数据和实际业绩数据；将由管理层和雇员设定的工作绩效考核标准与商业计划联系起来；根据超出hanged标准、胜出竞争对手和行业领导者的标准阈限设定公司运作模式。2.2 企业生命周期阶段伊查克爱迪思(Adizes，1989) 2.3 创建和生存期危机与症状创业者：领导层。最高领导的地位是否已经得到认可，还是创始人们仍在争夺决策权或减持在所有决定上的平等地位？目标。创始人是否共同拥有一致的目标和工作风格，还是一旦随着压力的增大就出现分歧和冲突？管理。创始人是否已经预见到了且由做到管理到放手决策权和控制权-的转变，这种转变是企业按时完成计划的必要条件，

11、是否为此做好了准备？商机：经济因素。是否能按时完成给予客户的经济利益和回报？战略。公司是否仅有单一产品，并且不指望有所发展？竞争。市场上是否有原先未知的竞争对手和替代品出现？分销。按计划及时获得经销渠道是否存在意外情况和困难？资源：现金。企业是否由于没有制定企业规划（以及财务计划）而过早地面临现金危机？时间表。企业规划的预算和实践估计是否与实际有明显偏差？企业是否有能力根据计划按时配置资源？2.4 创业企业陷入困境的原因经常被提到的原因有三类：战略性问题、管理问题、财务会计战略性问题对市场定位的错误理解并且由于过于关注成长二忽视了赢利能力；对供应商和客户的关系处理不当；进入不相关的业务领域额导

12、致经营过于分散化；捕鼠器短视效应；盲目追求大项目缺乏应急机制。管理问题缺乏管理技巧财务功能薄弱；关键管理人员流失；会计上的“大公司弊病”薄弱的财务规划、财务和会计制度、实践和控制不当定价、信用过度和过度杠杆融资；缺乏现金预算/预测；不完善的管理（分析）报告制度；缺乏标准成本核算；对（固定和变动）成本理解不当2.5 危机的预测方法A：净流动资产余额对总资产比率净流动资产余额对总资产比率=净流动资产余额/总资产其中净流动资产余额=（现金+有价证券）-（应付票据+契债） 方法B 非量化信号不能及时出具财务报表关键创业者行为异常（不接电话或上班比平时晚）管理层或顾问-如董事、会计或其他专业顾问的人员变动；会计的意见有保留，不保证；新的竞争；启动大项目；研发支出减少；资产注销和/