预算成本管理体系的构建

1、.：.；预算本钱管理体系的构建企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个运营者的天职，而预算是对企业的消费、运营、人事、管理、建立投资等进展控制的最简捷也是最有效的方式。在经济兴隆的国家中，几乎一切的企业都有本人的 预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的根据。我国尚没有构成一套完好的预算管理的实际和完善的预算管理体系，对预算管理的研讨还处在不断的探求中。在长期的方案管理环境下，我国企业的内部管理和本钱控制积累了许多珍贵的阅历，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发扬作用。但是这并不意味着“方案管理或“预算管理仅仅是称号术语的变换。这是

2、由于，消费技术方案、财务方案的中心是消费方案，技术方案是对消费方案的保证，而财务方案是消费技术方案的附属品，也就是说，在方案经济时代，当企业消费和技术方案确定以后，由于产品、设备、资料、人力的价钱和供求数量都是国家方案既定的，只需财务做简单的加减乘除计算，本钱和利润就可以确定无疑。在方案经济体制下企业首要关注的是平安消费，只需按时完成产品的消费义务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的本钱效益观念淡薄，消费运营过程中存在严重的浪费景象，经济效益、运营效率低下。定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目的。企业可以经过预算来监控战略目的的

3、实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间普通不超越一年或一个运营周期的全部消费、运营活动的财务方案，它以实现企业的目的利润企业一定期间内利润的估计额，是企业斗争的目的，根据目的利润制定作业目的，如销售量、消费量、本钱、资金筹集额等为目的，以销售预测为起点，进而对消费、本钱及现金收支等进展预测，并编制估计损益表、估计现金流量表和估计资产负债表，反映企业在未来期间的财务情况和运营成果。意义全面预算管理那么指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、运营活动和财务活动的未来情况进展预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的方案安排相比，全面预算有其

4、特定的含义。1全面预算不是消费技术财务方案。在方案经济下，企业以平安消费为关注焦点，编制消费技术财务方案。由于产品、设备、资料和人力的价钱和供求数量由宏观主体确定，企业的本钱与利润是确定的，因此不注重本钱效益。消费与技术的方案，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价钱由市场确定，并且企业的运营行为依赖于对市场信息的拥有度，因此，消费与技术的方案并不能成为企业预算的全部。2全面预算不是目的利润目的本钱管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自傲盈亏的经济主体在不断转换运营机制，许多企业开场实行目的利润目的本钱管理，企业对未来经济的预测由方案转变为预算。虽然目的利润目的本钱管理推进了企业运营思

5、想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在详细实行过程中，企业只注重利润目的，而对资金的运用效率、资产质量等方面没有给予足够的注重。3全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、运营和财务等企业所能涉及的一切方面，具有“全面、全额、全员的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理构造，全面预算可以起到统合一切这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从运营结果延伸到运营过程和资本资产运作过程。4全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和

6、分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理构造的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容确实定和预算运作都非常繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因此，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。1.1.系统总体设计框架1.1.1.全面预算管理总体框架全面预算总体框架图一实施企业全面预算管理，是把企业的经济运转看成一个整体，以企业的目的利润为主线，使整个预算管理活动围绕目的利润展开。因此，全面预算首要的任务是经过科学的预测确定企业的目的利润。1.1.2.全面

7、预算管理业务体系以市场导向为原那么，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、本钱费用预算，最后以财务预算为终点的预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表，全面提示公司估计年度的整体运营成果、财务情况及现金流情况。预算编制中，编制对象为详细方案，经过详细方案汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动要素直接与其他各专业预算关联，财务预算那么将各专业预算进展整合表达企业整体情况。预算编制体系图二为反映企业开展战略目的的要求，同时争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映企业各个层面的运营开展实践情况，预算整体编制过程采用“三下两上流程。预算编制流程图三1.

8、2.业务模块1.2.1. 预算编制预算编制要将预算目的经过数量体系表达出来，并将这些目的分解落实到每个部门，甚至每个员工，使预算的编制、执行到达责、权、利的一致。1.2.1.1.业务预算业务预算以公司运营预算目的为根底，分析用户需求、资费规范、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户开展数量等进展预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时根据业务开展需求，预测业务促销、委代办等支出，编制业务开展费用预算，最后构成业务预算。1.2.1.2.投资预算投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算根据业务预算确定的业务开展所需添加的通讯才干，并结合消费维护预算的更新改造部分进展编制

9、。对外投资预算根据省市公司对外权益性投资或债券投资的实践情况进展编制。1.2.1.3.维护预算维护预算由消费维护部门根据设备运转情况和维护规程提出的年度设备维护方案，包括：日常维护方案、设备大修方案、更新改造方案等进展编制。1.2.1.4.采购预算采购预算由各类物资运用部门根据业务开展、消费维护以及日常运用的需求，提出各类物资运用方案，然后根据物资运用方案进展编制，主要包括备品、备件采购预算和资料采购预算。1.2.1.5.本钱预算本钱预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的任务方案报告书和以前年度的费用运用情况进展编制。1.2.1.6.财务预算财务预算是在以上预算根底上，结合公司的各项财务政策

10、，编制财务收支预算，最终构成估计资产负债表、估计损益表和估计现金流量表。1.2.2.预算审批1.2.2.1.初步审核各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系能否正确；预算草案能否与上级下达的预算目的坚持一致；预算草案能否与年度任务方案报告书相符合。1.2.2.2.预算批复主要是看预算能否与公司的开展战略相符，能否与预算目的一致，能否贯彻了预算编制的各项原那么，并给出上级单位批复意见及批复数值。1.2.3. 预算调整1.2.3.1.预算调整目的经过预算调整，使预算目的一直与运营目的一样，从而确保预算可以正常发扬对经济活动的指点和控制造用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在猛烈变化和竞争的

11、环境中，仍能运用预算作为决策的根据；使预算考核具有正确的衡量根据和规范，确保预算考核的延续性；使上下级管理人员之间进展充分沟通，从而提高管理任务的针对性。1.2.3.2.预算调整原那么及分类由于出现预算调整要素，致使预算与实践发生较大偏向，而由预算执行单位根据环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调整恳求，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目的进展修订甚至变卦，从而对预算总额或预算内部工程进展调整。预算调整必需建立在预算分析的根底上，普通地，在经过预算分析执行报告曾经发现预算偏离实践的程度较高，对偏离趋势进展分析后，才干进展调整。预算调整分为两类：预算整体调整、预算部分调整。

12、预算整体调整：由于企业体制改革、业务运营范围变卦、国家宏观政策调整、市场竞争情势发生艰苦变化、对运营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时，需求根据环境变化，从整体上调整企业运营目的，从而使预算目的发生整体性变化，需求对预算总额进展调整。预算部分调整：由于内部管理变动，呵斥部分预算执行单位的管理任务发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等，从而在预算总目的和预算总额都不变的情况下，部分预算执行单位的运营目的发生变动，需求调整该预算执行单位的预算目的，在预算工程之间进展调整的要素。预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进展预算调整，

13、其上级预算普通不进展调整。1.2.3.3.预算调整恳求的内容预算调整恳求采用预算调整恳求报告的方式，其主要内容有：预算调整部门、工程称号、工程类别、调整缘由、调整金额等工程，并详细列明需求调整的金额。1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。2、预算调整工程称号和工程类别：指需求进展预算调整的相关收入、本钱和费用工程，以及相关的考核目的。3、预算调整金额：指对需求进展预算调整的工程的金额。4、预算调整缘由：指引起预算调整的预算目的变化及其变化缘由，包括预算目的整体变卦的缘由和预算目的部分变卦的缘由。1.2.3.4.预算调整程序1、预算调整恳求2、预算调整的审核与审批

14、3、预算调整的执行4、预算调整的备案1.2.4.预算执行预算执行控制与帐务系统严密结合，在执行过程中确认这一工程能否是本责任中心预算内的工程，其活动和价值额能否与已同意的预算或任务方案报告相符。预算内事项的恳求书包括恳求执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和任务方案报告书中的相应编号或类别称号、该活动估计进展的时间以及提出恳求的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。预算外事项的恳求书那么需求经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获同意那么进入预算执行、考核、分析等范围。1.2.5.预算分析预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进展分析，发现预算与

15、实践情况的差别，追述缘由，分析预算目的与实践执行的偏向，使运营管理活动可以有针对性地纠正不利偏向，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，到达加强预算管理的目的。1.2.5.1.分析目的了解预算执行中的差别，为预算考核提供根据，并作为考核与奖惩的根底；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等根据，从而充分发扬预算的指点作用和战略价值；为下期编制预算，积累阅历，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟，使管理任务更具有针对性，从而坚持和提高预算管理的权威性。1.2.5.2.分析内容1、差别性分析：定期监测实践执行结果与预算的比较，提供差别性分析，为预警提供根据。2、一致性分析：分析预算执行情

16、况与企业长期目的及根本目的的一致性。3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目的的影响情况。4、过失分析：分析由于目的分别了解不一致而呵斥的填报错误内容。5、进度分析：对各项预算目的的进度进展分析，为考核任务提供根据。6、各专业内部分析。1.2.5.3.分析方法1、要素分析法由于预算差别是受企业内外诸多要素影响呵斥的，因此，在分析预算差别的影响要素时，要从数量上确定各要素对预算执行的影响程度，抓住主要矛盾，再进展逐渐追踪，找出最终问题所在。例如，对销售收入预算差别的分析，可以如下进展：图四业务收入的差别能够有销售单价和销售业务量两方面缘由呵斥，因此，在预算分析时，应一分为二地来分析判

17、别，追踪产生差别的重要缘由，从而纠正偏向。在对收入分析完业务量和单价的差别影响之后，可运用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售本钱的差别影响分析，如以下图所示：图五2、敏感性分析法在进展预算分析的时候，要思索事件影响预算执行的敏感程度，能够某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。3、比较分析法将预算执行的差别与一些“标杆进展比较，可以进展本身的纵向比较，如差别最小程度；也可以进展行业的横向比较，好像期本行业的最正确、平均程度等。经过比较，对照本期与“标杆有哪些不同影响要素，找出问题，处理问题。1.2.6.预算考核预算考核目的以主要财务目的为中心目的，兼顾效力、运营、创新与开展等方面的目的；考核的对象是参与预算的各责任中