母子公司管控-清理管理资产烂尾楼的利器

1、.：.；一 咨询行业引见1 传统咨询的三种分类1 IT咨询2 管理咨询3 战略咨询2 咨询行业开展的新要求二母子公司管控咨询的必需性1 集团化运营是中国各类型企业开展的趋势1 国资委加快国有企业改革和整合2 民营企业快速开展的要求2 目前在集团化趋势过程中出现了许多问题3 母子公司管控的阅历、方法有待进一步拓展三母子公司管控的进一步阐明1母子公司管控的定义2 母子公司管控是一个系统工程1 母子公司管控平台2 母子公司管控支撑1. 母子公司战略管控2. 母子公司财务管控3. 母子公司人力资源管控4. 母子公司研发管控5. 母子公司营销管控6. 母子公司供应链管控7. 母子公司品牌管控3母子公司管

2、控环境四 母子公司管控咨询可以提供全方位的咨询效力1. IT咨询、管理咨询以及战略咨询的关联性分析2. 母子公司管控咨询可以提供一系列的IT咨询、管理咨询以及战略咨询3. 母子公司管控咨询可以整合企业已有的IT咨询、管理咨询以及战略咨询母子公司管控清理管理资产烂尾楼的利器一咨询行业引见1. 传统咨询的三层分类1IT咨询IT咨询的特点IT管理咨询具有以下特点：其主要效力方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品构成最贴近用户需求的处理方案，其终极目的是要协助 企业把信息技术和企业的战略结合起来。和传统的咨询业相比，信息化的管理咨询业更偏重于为用户提供一套完好的处理方案，在这一过程中涉及到的不

3、仅仅是客户和咨询效力提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，管理咨询公司需求完全从用户的利益出发，向用户引荐并部署最适宜他们需求的产品，同时向他们提供产品的相关效力，如关于产 品的管理、运用、维护等的培训工程。为此，IT管理咨询公司本身必需求对信息技术产品有着准确深化的了解，包括对产品技术性能的优缺陷的了解，对实施这一 产品的相关本钱的了解等。管理咨询公司要根据用户的详细特点和需求选择最适宜用户的产品并提供完善的相关效力。目前，IT的运用曾经从单一的运用走向集成，无论是企业资源方案(ERP)、供应链管理(SCM)还是客户关系管理(CRM)，无一不凝结着集成的思想。从产品到方案的

4、过程，其实就是一个咨询的过程，假设没有专业咨询队伍的介入，很难到达预定的目的。IT咨询偏向于从网络、平台、数据库、平安、集成等技术角度为企业提供一揽子IT运用途理方案。但IT咨询也不是一项纯粹的技术咨询，它与企业战略、组织构造、业务流程等企业管理问题也亲密关联。IT咨询的偏重点在于对企业业务的了解和识别(改动管理本身不是要点)，建议企业采用怎样的技术可以实现期望的目的。由于市场需求的缘由，IT咨询很大程度上集中在IT运用， 比如ERP、PDM、CRM、HR、 OA、EIP等，曾经很震撼中国的创举是将BPR与ERP的结合，确实让企业感悟到管理与IT之间的内在关联，但由于IT运用的快速添加，IT咨

5、询的专业细分也应运而生。如信息化规划(IT规划)正在被企业所认可，这种认可是以前期很大的IT投资浪费、一定的信息化失败率、无数IT黑洞的出现为代价的，这 种认可实践上是一种很大的提高，换言之提高是需求付出代价的，由于IT战略(战略)曾经成为了企业战略不可或缺的一部分。国内IT咨询存在的问题长期以来，由于用户对于专业咨询了解的局限，加之国内缺乏专业的IT咨询效力，因此企业IT运用规划、构架本人的IT环境所得到的只是软硬件厂商售前的建 议而已，由于这些厂商的建议基于本人的销售，所以用户很难得到中肯的、公正的意见和建议。同时，有些供货商对客户业务流程及其行业的认识缺乏了解，所提出 的咨询方案亦未能与

6、客户的管理和营运环境整合，导致工程的失败。2管理咨询管理咨询的含义美国哈佛对管理咨询的定义是：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对运营环境之变化，确立现行事业的根本方针与有关未来的事业构造的方针，然后根据方针来界定方案并真实执行。管理咨询偏重于对企业业务的研讨、行业特征的把握、企业管理要点与难点的提炼，最后是为企业提供处理方案，这就注定管理咨询的关键在于可以了解企业的业务本身并可以深化讨论，首先务必找到困扰企业开展所存在的问题，然后要分析问题的缘由及周边要素，对问题进展分类和确认，主次一目了然。管理咨询的作用管理咨询是具有丰富管理知识和阅历且掌握咨询技法的人所从事的高智能效力事业，是咨询人员

7、在企业提出要求的根底上深化企业且和企业管理人员亲密结合，运用科学方法找出企业存在的主要问题，进展定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的缘由，提出真实可行的改善方案，进而指点实施方案，使企业运转机制得到改善，提高企业管理程度和经济效益。无论是行业领先企业，还是行业跟随企业或者行业新进入者，在运营开展的过程中，都不可防止的会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。管理咨询效力的价值就在于围绕企业战略这一中心，在消费制造、营销、物流、新业务开展、信息系统、公关、人力资源、财务管理、行政管理及研讨开发等各个方面协助处理运营管理中的种种难题，促进企业内部实施变革

8、，推进企业的组织学习，协助 企业抓住新的市场时机，从而最终实现企业的目的。3战略咨询经过对企业运营环境、企业的资源和才干、企业价值链分析、企业文化和利益相关者期望的深化调查分析，使企业认清本身优优势，洞察面临的时机和要挟，协助 企业制定企业使命、愿景和开展目的，确定开展方向、开展方式、业务运营战略、盈利方式和各项职能战略，协助 企业制定战略实施方案，并辅助方案的推行实施。企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变战略。企业战略不仅仅是一组未来要到达的经济目的或以企业财务数据为根底的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思想和逻

9、辑的推理，有时候甚至需求企业战略制定者长期的阅历和准确的直觉。2. 企业管理咨询的非理性消费1企业在选择咨询公司时，不是 “只买贵的，而是“只买廉价的。咨询效力也是商品，而且是价值相当高的商品，很多买家在购买这项商品时，由于太注重价钱而忽视了其它。每个咨询工程的 咨询费都不是一个小数目，对于做咨询的企业来说，一定要各方面权衡清楚才行。因此，很多企业在选择咨询公司时，往往非常注重咨询价钱。所谓一分钱一分货， 在货真价实的前提下，是非常有道理的。企业在与咨询公司沟通时，应该仔细思索咨询公司报价的根据，由于实力不同的咨询公司，提供的效力质量不同，所付出的 本钱也不同。再根据本人公司希望到达的咨询效果

10、，选择一个可以协助 本人达成目的的咨询公司。2企业在选择咨询公司时，还有一个非理性消费倾向，就是过分注重品牌的影响力。品牌自有其成为品牌的道理，但是在咨询业这样一个竞争猛烈、群雄逐鹿、新秀辈 出的特殊行业，行业内的排行随时都在改动，昨天还是第一，今天就能够成为第十。企业在选择咨询公司时，了解到的资讯并不一定就是最新的，也许在很高的期望 之下选择了一朵明日黄花。同样，咨询业知识产品也是日新月异，怎样就知道还未成为品牌的公司所提供的产品就一定不会优于品牌公司呢，所以，企业在选择咨询 公司时，还是要拔开品牌的光晕效应，仔细研讨咨询公司所能提供的产品和咨询公司实践的综合实力比较好。此外，企业管理咨询范

11、围很广，包括整合营销、开展战略、企业文化、集团管控、人力资源不一而足。每个咨询公司都有本人的中心竞争力，即使是罗兰贝格、麦肯锡、美世咨询，也都有本人的中心与专长，并不一 定在每个领域都是第一。3.中国咨询业开展的新要求中国咨询业正度过探求期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌明晰度开场凸显，各个公司的特点和优势，市场都会有一个明晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更详细，而咨询公司本身也会整合，运营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是外乡公司和跨国公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更安康。咨询市场打价钱战、企业凭价钱选咨询公司的景象会越来越少，市场正在明显转

12、好。随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量规范并不是人数或规模，而是任务的质量、客户的称心 度、咨询公司的专业价值观以及咨询人员的素质。所以仅仅依托市场份额和公司规模并不能实现对市场的预期和把握。二 母子公司管控咨询的必需性1. 集团化运营是中国各类型企业开展的趋势从世界经济开展的情况来看，集团化运营是大趋势。在中国，集团化运营存在一些问题，但依然是商界的共识。1国资委加快国有企业改革和整合我国大多数企业集团是在由方案经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，方案经济的烙印依然显而易见。集团组建起来后也是按国家方案、政府指令运转的。因此方案经济

13、体制的方式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理构造具有明显的行政化特征。对于国资委来说，在其竭力打造的国资委-集团公司-子公司国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的承上启下的关键作用，国资委经过履行在集团公司中的出资人代表身份，到达对央企的监管；而集团公司那么经过对旗下子公司行使出资人代表的资历，到达对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完好性。但是假设集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活泼在一线进展实践商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末。而现实的情况那么是，弱势形状的集

14、团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织构造不合理。正由于如此，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点任务。2民营企业快速开展的要求由于本身实力弱、抗风险才干差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研讨，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只需13%的企业寿命超越10年。因此，要充分发扬中小企业的作用，保证国民经济的稳定继续增长，就必需使中小企业具有足够高的生长性，即拥有足够数量的生长型中小企业。所谓生长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有继续发掘

15、未利用资源的才干，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来开展预期良好的中小企业。我国许多中小企业往往没有开展几年就已“未老先衰。据统计，我国新创企业的平均寿命是2.5年，生存似乎成了许多中小企业永久的主题。那么，我国的中小企业、特别是生长型中小企业终究该当如何才干做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！集团化是现代企业开展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必需研讨一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？假设终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。企业集团既有规模性的优势，又有组织构造上的优势，他保管着单一法人内部管理的“权威性，可以用

16、“可得见的手进展集团内部的资源配置，把单一法人企业无法防止的、受“看不见的手所左右的部分-所谓“市场公平买卖转移到集团内部来进展，从而防止过多买卖费用的支出。这就是集团的战略协同优势。2. 目前在集团化趋势过程中出现了许多问题1战略集团公司的困惑 每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是反复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。 而现实上评价战略，需求建立一个完好的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进展管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。 影响国有企业战略思索的根本问题上在于

17、他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的方案和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以顺应新身份。 我们以为，国企集团要设计母子公司管控方式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司究竟可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才干确定母公司对子公司的管控方式，以及如何引导集团的战略，使集团公司到达战略协同，使集团利益最大化。 2财务全面预算体系缺失在集团公司里面集团中经常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题

18、在哪里呢？ 集团的老总觉得处处有问题，但不知道如何处理，而现实上处理问题的方法并不复杂。甚至不需求调整绩效、组织构造，只在原有财务制度下做一些本钱控制调整，确保预算的可控性和实践可执行性，就可以实现上亿元的利润。 而如今情况根本上就是预算管理年初做，下年超越了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体构造，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略一致。将公司年度战略的进展分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年本人的义务是什么。 我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是到达运营目

19、的，由于产能目的是最关键的，财务目的只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深化到产业运营活动中去，包括预算体系的重新设计。 3人力资源如何选派、梯队建立、绩效考核和监控根本上某些集团公司还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源发明力开发、以人为本的角度。 在一些集团里面，假设要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源普通体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的开展，制定相关的人力资源战略。我们以为，集团公司的人力资源管理的关键

20、是确定子公司管理人员的选派制度，建立子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员的绩效考核规范以及监控规范。3.母子公司管控的阅历、方法有待进一步拓展在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合加强集团控制力阅历交流现场会上，中国资料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织阅历推行会的同时，国资委高层也在传达央企在处理母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：艰苦问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。邵宁说。同时邵宁以为，要实现真

21、正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。邵宁表示：根据一些央企的阅历，企业要提高集团管控力，需求建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防备投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防备法律风险，法务人员要尽能够多地介入到企业各项活动中；六是要建立目的、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询阅历积累之后，也探求出一套处理母子公司管控的方法论。三母子公司管控的进一步阐明1母子公司管控的定义

22、母子公司管控的中心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的顺应集团型、多元化企业的管理需求。管控方式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理方式。我们以为母子公司管控包含以下三个方面的内容：母公司对子公司的管控，母公司对分公司、办事处等模拟核算单位的管控，以及公司对供应链、联盟的管控。2母子公司管控是一个系统工程母子公司管控是一个庞大的系统性工程，主要包括母子公司管控平台，母子公司管控支撑，母子公司管控环境。1母子公司管控平台母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此构成的管控方式。

23、公司治理体系 众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业一切的管理体系、业务体系、权益体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是经过集团内各权益机关相互之间的权益制衡和母子公司之间的职能制衡来进展集团公司管控运作。集团战略规划集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略。公司组织体系公司组织架构的方式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种方式，运作的中心都在于在横向战略的根底上，经过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应

24、，添加竞争优势。然而，影响集团公司组织构造详细方式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同开展阶段，等等，甚至包括运营者的风格。因此在现实生活中，集团公司的组织构造实践上往往是以一种混合的方式存在的，它们多半是以母子公司制为根底，同时混以事业部制和直线职能制。由于企业所处的生命周期不同，决议了各自战略目的之间的差别，这也势必要求相应的组织方式应该所改动。管控方式所谓的管控方式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而构成的管控战略。集团功能定位决议管控方式，管控方式必需与集团功能定位相顺应，这是管控方式设计的铁那么。管控方式的选

25、择普通基于以下三点思索：战略位置，现阶段子公司在公司战略中所处的位置，普通分为战略中心、战略重点和战略从属三种战略位置；开展阶段，现阶段子公司所处的开展阶段，主要分为：起步阶段、生长阶段和成熟阶段；资源相关度，现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。2母子公司管控支撑母子公司管控支撑包括导向支撑和职能支撑。导向支撑包括母子公司战略管控，母子公司财务管控以及母子公司人力资源管控；职能支撑包括母子公司研发管控，母子公司营销管控，母子公司供应链管控以及母子公司品牌管控母子公司战略管控单体公司战略主要是关于某详细产业或公司开展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比

26、较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，经过集团化管控，各单体公司间会发生化学反响，产生1+12的效果，由于各单体公司资源情况，企业文化等方面存在一定差别，集团公司战略管理相对复杂的多。母子公司财务管控在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，由于财务数据目的是母子公司管控能否胜利的重要标志，也是母子公司管控的中心。母子公司人力资源管控集团对人力资源管理的主要义务不是去发现人才，而是经过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制安康耐久的运转。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与普通企业的人力资源管理存

27、在差别，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬鼓励和高级人才开展职能。母子公司研发管控研发管理就是在研发体系构造设计的根底之上，借助信息平台对研发进展的团队建立、流程设计、绩效管理、风险管理、本钱管理、工程管理和知识管理等活动。研发管理首先要确定研发体系构造，然后按照体系构造组建高程度研发团队，设计合理高效的研发流程，借助适宜的研发信息平台支持研发团队高效任务，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用本钱管理使研发在本钱预算范围内完成研发任务，用工程管理确保研发工程的顺利进展，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。母子公司营销管控集团营销管控那么

28、重点关注以下课题：1) 总部在营销管控的中心营销年度方案、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保证重心，如何结合子公司的思索，如何从制度上消除营销业绩的动摇和失控。2) 总部构成怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为。3) 总部着重应该在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的？4) 如何保证总部的指挥和调控是发明价值的。5) 如何保证总部的管控才干和相关的人力资源的打造。6) 如何做到营销知识与才干的系统管理。7) 如何用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，如何从过程管控中进展干涉和纠偏，如何保证制度成为中心竞争力的一部分。8) 如何管理子公司，

29、办事处的业绩，如何进展多层次营销业绩管控。9) 如何打造营销团队和接班人方案。10) 如何针对子公司和办事处进展营销知识剥离和集中管理，如何进展客户关系管理。如何做到前后台信息畅通。母子公司供应链管控供应链管理就是指对整个供应链系统进展方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目的是要将顾客所需的正确的产品Right Product可以在正确的时间Right Time、按照正确的数量Right Quantity、正确的质量Right Quality和正确的形状Right Status送到正确的地点Right Place即“6R，并使总本钱最小。母子公司品牌管控总体品牌的管控需求由集团品牌

30、的管理部门担任，他的主要职责是品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控中心是经过品牌组合战略，实现强势品牌结合。经过品牌组合的管控，集团可以使品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、结合品牌和品牌延伸等得以条理化，重塑公司的盈利才干。3母子公司管控环境管控环境包括企业宏观环境、中观环境，企业微观环境和企业内部条件三部分。宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，；中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争构造，竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争情况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研讨与开发、消费管理、财务管理、人力资源管理等

31、。管控环境除了以上提到的外，还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理中心思念等，纷繁复杂。四母子公司管控咨询可以提供全方位的咨询效力1. IT咨询、管理咨询以及战略咨询的关联性分析前文曾经描画了IT咨询、管理咨询以及战略咨询是咨询的三种根本方式，在目前的中国，这三种咨询方式正呈现相互交融的态势。1IT咨询与管理咨询互为开展和验证传统的管理咨询由于IT的运用而强化了咨询效果。由于企业的管理是在整体性思索中表达业务的各自特征和相对独立的运转，管理咨询的成果或许是一堆报告，也可以是，企业对报告的认可意味着管理咨询工程的终了，至于企业能否按照咨询成果中的建议和要求执行和落实

32、，只需企业本人才干把握。一旦企业的业务发生比较大的变化或关键要素(如企业老总)发生了变化，能够咨询成果也就作废了，由于中国的企业在接受管理咨询的过程中过度依赖咨询公 司本身，没有自动将咨询的过程作为学习的过程和才干提高的过程，仅寄希望于成果的执行来改动现状，这显得有些得不偿失，虽然这种过程无法到达咨询顾问的程度和才干，但思绪和方法上该当有所提高，这种提高在执行的过程中就转换成企业本身的才干了，也只需这样才干促进咨询成果的实施，咨询成果是用来执行和指点 企业管理的，不是用来欣赏和自我抚慰的。IT咨询也不再是技术的简单运用，由于管理系统表达的不是技术本身的优势，而是经过对行业的分析和研讨，将管理的

33、规范处置和最优实际有效的交融到管理系统本身，所以管理系统本身必然包含了管理的本质，而对于特定的企业如何实现其本身的管理，企业的个性与系统的共性、企业特定的需求与系统本身提供的功能、现实需求与未来需求、企业业务的变化与系统提供的扩展能够，这些矛盾的一致需求经过IT咨询来实现。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成为系统，“路与车的关系也就是“IT与管理的关系。管理咨询是保证企业管理的合理性、科学性、前瞻性，而IT咨询是保证管理的实现和到达期望的结果；管 理咨询的成果需求IT咨询来落实；IT运用的结果可以验证管理的结果，同时提供应管理研讨的数据和根据；管理的开展促进管理系统的完善和提高；此乃二者的逻辑与辨证。2IT咨询迅速侵占战略咨询市场以IT实施