物业基本知识和法规

1、物业基本知识和法规（ 4）物业基本知识和法规（ 4）五、剖解导致行业性亏本的七大因素因素A:物业管理规模小原因分析：目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。处理对策:加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源 优化配置。因素B:物业管理人员配置不合理原因分析:物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面:一是物业管理人 员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员 素质低。处理对策:一方面物业管理公司要精减人员，按岗位合理配置人员，提高工 作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的

2、培训 和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。因素 c :物业管理收费低原因分析:物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实 行政府定价或政府指导价，其市场盈利性功能未能全部体现。因素D:物业管理收费难原因分析:业主拒交物业管理费主要有以下五种情况:一是人们思想观念未 能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务 方式不理解，产主抵触情绪；二是物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服 务质量不满意；三是物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节 未能明确规定，易引发争议；部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。处理

3、对策:一是要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大 群众的支持和赞同；二是加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实 施细则，少物业管理收费争议；三是通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管 理服务质量，使业主乐意交费，接收服务；四是提高物业质量和其他服务质量， 消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。因素E:物业管理配套役施不齐全，物业管理难度太原因分析:现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高

4、档次。处理对策：各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做 到配套设施齐备。最好的办洁就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、 设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公 房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。因素F:物业管理手段落后，管理成本高 原因分析：我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智 能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因 而导致物业管理成本的提高。处理对策:新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区 智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节

5、约大 量的人力和物力，降低物业管理成本。因素G:物业管理服务项目单一，牧业管理公司自身造血功能差 原因分析：物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目 外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。处理对策：房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提 供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时，物业管理公司也要想方设法根据小 区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民 生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。六、缔造物业管理新概念概念A:零干扰服务 汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开， 路口

6、电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的 当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。 1999 年出现在景田城市 花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。概念B:氛围管理在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生 活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的 “氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现 代相结合的文化魅力。概念C:个性化服务 在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务， 体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物

7、 业管理服务能达到多么好的程度。概念D: “管理报告”制我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？ 1999年 3月 万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理 得好不好。概念E:产学联手1999 年 11 月下旬，一群学主走上了金地物业管理的各个岗位； 一批金地物业 的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物 业管理的基础知识，完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进 行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。概念F:“一拖N管理中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“ 1拖N

8、的管 理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统 一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“ 4统4分”的管理运作。“ 1拖N使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比 降低了 22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2 成以上。七、物业管理扭亏为盈秘诀秘诀A:业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”1991 年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主 参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。秘诀B

9、 “寓管理于服务之中”的模式1994 年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使 出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。秘诀c: “无人化管理”模式 公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以 简单用一个公式概括为:“无人化管理” =“智能化” +专业化服务程序。“无人 化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间 接触所导致的矛盾。秘诀D: “个性化管理服务”模式在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高 1 60多米，被公认为国内领先并达国 际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个

10、性化管理服 务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式:是对原有模式的延 伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别 的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模 式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动 式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。秘诀E:人才理念和顾客理念一一 “以人为本” “以人为本”包括两方面:对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满 竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长 的期望。” 对员工，公司秉承万科集团的人才

11、理念一“人才是万科的资本”，提 倡”员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生” 等等。秘诀F:共管式（业主自治与专业化服务相结合）和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司 - 中海物 业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准:凡是“中海物业”管理的小 区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭 60 厘米长后，纸巾无污染。了解多了 发现，“中海物业”还有一堆的量化标准:小区内绿地草坪高度保持在 4一 8厘 米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过 20秒钟；维修组 24 小时上班， 按听电话铃声不超过 3 声，并在 25 分钟之内赶到现场一一 “中海

12、物业”作为香 港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还 吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不 苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式，”中海物业”毕竟是中国人办的 公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序，能够恰当地处 理物业管理中的各种问题。秘诀G:经营理念一一运用创造性思维 公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公 司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为 对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。秘诀H:管理理念一一规范化宫理19

13、96年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出 的关键的一步。 1999 年，公司又率先在物业管理行业中执行 “季度管理报告制度” ， 按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小 区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。先期导入物业管理 某热销楼盘发展商的明文规定：“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实 施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的 质量监督”。如何作到项目旺销， 从项目制胜的战略角度 系统讲述了获得竞争优势机的奥秘。一、理解先期导人物业管理 本策划包括物业管理规划，它与建筑规划的不同之处在

14、于：各自所站的角度 不同。我们发现，大多数建筑设计院在规划设计时，未能充分或准确考虑日后的 物业管理，给住户造成了麻烦，给物业管理公司带来了不便甚至困难。比如，空 调机的安装与排水考虑失误，造成影响制冷效果或装修困难；铁围栏及其他铁制 材料的过多使用，造成日后的保养负担过大等。这些情况都说明设计院对物业管 理问题考虑欠缺。同时由于物业管理公司熟知这些问题，因而才能在这方面提出 专业意见。我们在规划的初期就积极引进物业管理观念，让物业管理与规划设计、建筑 安装、机电设备、营销推广等不同专业在不同的层面上进行互动。有鉴于此，物业管理服务最好是在物业开发的初始，即基础工程建设开始就 介入。但此时不是

15、全面介入，通常只是由一位熟谙工程和设备的专家将根据物业管理的需要对有关结构设计和设备配置等技术性问题提出专业意见，并且参 与部分工程的施工监管，同时可以培养未来的物业管理技术骨干。物业管理的全面介入应该是在销售工作开始以前。为了配合销售，物业管理 专家应该在售前完成的工作是：明确服务内容；明确设备配置；确定组织架构；明确财务预算（即收费标准）；完成管理份额计算；完成所有合同文本。这一系列工作的完成，通常需要两到三个月的时间 .二、物业管理前期介入的市场价值1. 万科体会提起万科物业，“无人化”、“个性化”似乎成了它的代名词 , 但却很少有人知 道“提前介入”。提前介入，是一个长效服务的概念，既

16、物业管理公司在接管楼 盘前, 代表业主的利益先期介入楼盘的建议。起初，我们只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，尽 量将事故隐患杜绝在萌芽状态。但是站在业主的角度，哪怕你服务再及时，维修 再到位，即使疲于奔命也不会使他们满意。正如一个社区，破案率再高都不是一 件值得炫耀的事，只有发案率等于零，社区的安全才会得到居民的认可。于是， 物业公司一改最初的“灭火”为“防火”，在规划设计方案出台前，就介入方案 的修改、优化和决策，把平时管理实践过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计 时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。我们与专业监理公司不同，他们与开发商之间是合同关系

17、，工程验收一旦结束， 就不再有任何的后续服务。而我们是长效服务，必须为以后公司的维修服务 着想。整个工程与物业管理自身的后续服务是密切相关、荣辱与共的。现在，承建商对我们非常理解和欢迎。最初，他们也有抵触情绪，我们的管 理人员到材料现场取证，他们有的工人甚至要砸我们专业管理人员的照相机。有人问起我什么是万科精神，我想就跟我们推行提前介入一样，不断创新、在 别人走时我们就开始跑。这就是我们的精神吧。物业管理前期介入的作用前期介入一一移交接营一一后期管理，这种模式才是物业管理的完整模式。 第一，物业管理前期介人有利于优化设计，完善设计细节。今年 3 月份以来，由深圳庐山置业有限公司发展的嘉汇新城出

18、现了持续旺销的 现象，据据分析，其旺销的原因除了优越的地理位置外，物业管理的前期介人也 起到了非常积极的作用。发展商明确规定“规划设计方案没有物业管理单位的笠 字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参 与项目的质量监督”，在嘉汇新城的设计方案中，物业公司提出了 10 项意见和建 议，发展商采纳了 8 项，收到了优化设计、完善细节的作用。第二，物业管理前期介入，有利于提高施工质量。第三，物业管理前期介人有利于物业的功能定位和确保物业的使用功能。第四，物业管理前期介入有利于物业公司日后的管理，有利于促进销售。物业公司提前介入，对于发展商来讲可谓有百益而无一害，既可以丰

19、富发展商 的设计思路、节约建造成本，又可以提高市场竞争力，增加卖点。设计师在设计 上往往带有一定的理想性，规划设计出来的房屋和未来业主实际的生活需要往往 会有一定距离；承建商呢？如果由于质量问题返工，既延误工期、又造成更大的 狼费。如果实行提前介人，防微杜渐，这些问题都会最大限度地避兔。 三、 物业管理的内容设定（ 一 ） 日常管理工作日常管理工作的内容（1）物业管理区的安全保卫、清洁、绿化及消防 ;（2）房屋及建筑的公共部分、机电设备、公共配套设施的维修、管理 ;（3）住户装修管理；（4）车辆管理；（5）客户档案管理；2 、安全保卫（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的治安问题，制定治

20、安案件发 生率控制标准；（ 2）制定物业管理区治安管理条例，保安员岗位职责及保安工作作业指导书；导书；3、清洁（1）根据物业管理区的房屋、公共场所及配套设备的特点、制定清洁保洁率；（2）制定物业管理区清洁卫主管理条例、保洁员岗位职责及保洁工作作业书；4 、绿化（1）根据发展商的要求参与制定绿化方案或承担绿化方案的实施；（2）制定物业管理区绿化完好率标准及绿化管理规定；（3）明确绿化人员的管理规定、岗位职责及作业指导书；5 、消防（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的消防隐患、制定消防设备、设 备完善率及火灾发生控制率的标准；（2）制定物业管理区消防管理条例及消防工作内容、明确责任人；（3

21、）制定消防设备、设备的管理、维护、使用规定及作业指导书、确保消防系 统符合国家规定要求；6. 水、电设备的管理、维护（1）了解有关水、电设备可能出现的问题或存在的事故隐患，制定水、电设备 的故障率、维修及时率和合格率控制标准；（2）制定水、电设备的使用和维护条例及作业指导书，以保证其达到应有的性 能标准；（3）制定水、电设备维护人员的管理规定及岗位职责；房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理（1）了解物业管理区内房屋及建筑公共部分、公共配套设施可能存在的问题及 事故隐患率，制定相应的完好率、维修及时率及验收合格率指标；（2）制定房屋及建筑公共部分、公共配套设施的使用及管理规定；（3）公制

22、定房屋及公共配套设施维护人员的管理条例、 岗位职责及作业指导书；（4）的业主自行出租的房屋或公共配套设施，物业管理公司必须要求业主按照 当地政府的有关规定完善相应的手续，并制定对承租人的管理规定。住户装修管理（1）制定住户装修管理规定，明确装修范围、时间、垃圾的处理及装修人员的 管理，完善装修申报手续；（2）建立装修检查监督制度，明确责任人，以确保房屋结构、小区消防、防盗 安全及环境卫生不受影响；9. 车辆管理（1）车辆管理包括机动车及非机动车的管理；（2）制定物业管理区内车辆的进出、停放和行驶的管理规定，明确责任人的岗 位职责及作业程序；（3）制定停车场、自行车棚的完好率、维修及时率和合格率

23、标准。10. 客户档案管理（1）客户档案包括与客户有关的各类入住资料、申请表格、维修记录、合同、 协议、收费记录；（2）建立客户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序。（二）阶段牲工作要点物业管理工作的三个阶段：阶段一：前期介入至人住前阶段二：入住至业主委员会成立阶段三：业主委员会成立后至全面人住前期介入阶段物业管理公司作为独立经营的法人企业， 与发展商签订对物业 管理区的委托管理合同，明确责、权、利，并开展以下工作：（1）组建管理机构；（2）如发展商有要求，可作为物业管理顾问参与规划设计；（3）按照国家规范，代表业主对物业管理区实施全面验收；（4）确定管理范围和内容，制定管理服务费的

24、收费标准；（5）准备入住；入住期间，物业管理公司应做到：（1）对物业管理区实施正常的管理服务；（2）在保修期内还肩负着解决职责范围内业主提出的房屋急公共配套设施的返修；、（3）协调业主与发展商和建设单位的关系，督促或协调发展商和建设单位解 决业主提出的有关房屋及公共配套设施方面的问题；（4）建议在保修期满时，代表业主对其产权范围内的物业进行一次全面的检 查。4、入住率达到 50%并有过半数业主同意，物业管理公司应做到：（1）会同发展商和政府主管部门组织召开业主大会，选举并产生业主委员会 制定章程，明确权利和义务；（2）终止与发展商的合同，修改与业主委员会签订委托管理合同，明确责、 权、利。（三）便民服务物业管理公司应在管理区内设立便民服务，具体项目可根据物业管理区的 特点及自身的实际情况而定；际情况确定。2. 便民服务（1）可分为无偿服务和有偿服务两类，内容及价格应透明化；（2）无偿服务的成本费用从管理服务费中支出；有尝服务的价格应按政府有关 法规确定； 3. 建立便民服务的管理程序及作业指导书，明确责任，规范服 务人员的用语及行为。（四）与业主日常沟通1. 与业主的日常沟通包括以下形式和内容：（1）通过电话、