房地产年终述职报告模板

1、2010年度述职报告新城首府-安家和内容纲要2010年度工作总结工作的问题与障碍我的管理改善建议2011年度工作重心2010年度工作总结2月28日，当我挎着行囊踏上三明的征程时，更抱着一份憧憬而去，我要用红线图去兑现我的蓝图，我跟厦门说我会回来的。一次次的飞出去，就是为了一次次的飞回来。那天正值元宵节，兄弟们让梦想插上翅膀，伴着孔明灯升腾。我在孔明灯写道：灯灭的时候，我梦想成真！我知道孔明灯已然灰飞烟灭，而我的梦想决然不能用诡辩逻辑去回答。不因虚度年华而悔恨，也不因过去的碌碌无为而羞耻。子在川上曰：逝者如斯夫！又是一年，即至三十而立之年。如何迎接她？我诚惶诚恐地去拾掇着过去的每一天。工作内容

2、协助销售经理负责“海翼-新城首府”现场销售及管理工作。 维持现场销售秩序，负责督促销售同仁的业务操作规范执行；落实营销、企划部有关销售方面的策略；在战术、营销细节上为“新城首府”提出建议，保障公司下达销售任务的完成；配合销售经理现场销售资料的搜集、整理、撰写；协助处理售楼部客户问题纠纷，并对售后按揭问题进行指导；营造和谐的工作氛围，激励销售同仁的工作热情，对销售同仁的心态问题给予及时辅导；为销售团队新生打下业务基础，引导其树立正确的服务意识和价值观；进一步提升已有销售经验同仁的业务素养，为销售团队可持续发展做人才储备。 参与“新城首府”项目销售业务工作，担当销售角色。 在“新城首府”项目销售战

3、斗中，以个人磁场感染销售气场；以身作则，维护现场销售规则、秩序；前期蓄客、中期开盘强销、后期尾盘售后的全程参与。活动微博 “新城首府”项目虽然体量较小，但是其对销售事务的规范要求、操作流程、挑战难点丝毫不逊于大盘； 项目虽受制于开发商的配合力，营销活动有限称不上“活动”级别严格意义应叫“动作”，但每个“活动”仍可圈可点。3月8日正式进场。除了“家徒四壁”上的项目效果图，就是“国企”口号在空荡荡的现场的萦绕。“裸售”一个月，但进账806组客户。4月份，销售道具“犹抱琵琶半遮面”。沙盘、模型带来“小开盘”连连不断，菜篮子看客来者不拒。“国企+沙盘模型=中国五百强国企”。5月份，竞争楼盘步步为营、活

4、动连连。新政效应，客户流失。“国企+沙盘模型+等待=慢工出细活的中国五百强国企值得信赖”。6月份，绝地反击。第一波洗客，提升客户意向，炼出团队企图心，更是团队开盘的一次演习。“国企+沙盘模型+焦急等待+自家的笔记本电脑PPT讲解=中国五百强企业排名第224位”。7月份的最后一天，户型海报千呼万唤始出来。“国企+沙盘模型户型海报+酒店式精装修大堂效果图+项目PPT=国企精工”。“国企”品牌开始深入人心。8月份，后来者居上。“走进三重”、“走进银行”、扫街派报。8月28日开盘，“新城首府”引爆三明房地产市场。 3. 火炬计划 五月天，我们没有在等待，我们在行动！ 由项目苏总监发起的“火炬行动”计划

5、，给积极主动参与的同仁带来一个强化提升动力，让自己在此期间更有目标、计划、主动性的去工作、生活、学习。 “新城首府”不是我2010的全部。4. 完成效果 数据：销售业绩22，154，776 元； 接待客户量637组； 跑步里程380，000 M； 阅读量7本书，180篇策划文案、报告； 售后客户疑难、抱怨率0 如果说“新城首府”是国企精工、珍品美宅，那是因为“新城首府”的价值融于“徐碧新城”整体规划的核心；如果说我2010年进步不小，那是因为我与每个同仁真诚相处，以健康的心态，饱满的热情，与公司的长期目标步调一致，在快乐的大家庭中与公司共同成长；如果说我的2010年收获不小，那是因为2010年

6、是我职业生涯规划中更坚定的一步。工作的问题与障碍85后尤其是90后即将成为置业顾问的主力，90后的价值观、生活方式与70后、80初相差甚远。80后如何管理90后，如何让管理适应新形势新环境，这是我要关注、也是需要时间解决的问题。开发商的不成熟、官僚作风、形式主义、关键问题无人拍板、效率低重复劳动，导致售后服务比销售本身还有难度；开发商对销售的支持力度小，道具匮乏，销售策略施展难度大；工程进度让销售处于被动防御状态，无法确保有利销售时机的争取。项目体量小、销售断档期大，前期品牌积累受很大消耗，同时造成项目销售人员收入受到很大影响；无经济诱惑力，项目吸附性小；项目前期过长，消磨销售人员的激情和意志

7、。缺少与开发商进一层沟通的机会，不利于自身的进一步提升。如何有效安排、充实尾盘，不让销售同仁浪费时间、保持销售同仁激情。如何调和工作与个人婚姻、情感间的矛盾。我的管理改善建议自我实现的需求自尊与受人尊重的需求社交和爱情的需求安定或安全的需求生理的需求行为科学的基本理论 人的行为是由动机决定的，而动机又是由需要引起的。即：需要引起动机，动机决定行为。 心理学家弗洛伊德认为人们所做的事都源于两种动机：一，性冲动；二，成为重要人物的欲望。马斯洛的“需要层次理论” 人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。在现代社会里，绝大多数人都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。需求

8、内心紧张动机行为目标满足紧张消除管理学对“人”的两个基本假设：“经济人”和“社会人”假设。 “经济人假设” 认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。 “社会人假设”认为：人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系获得认同感；工作除了从工作本身，更应该从工作所产生的社会关系中去寻求意义；职工对同事们所能产生的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为充实；职工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能刺激人们。安家和认为：一个项目就是一潭浑水，一个房产项目更是大潭浑水 房产项目涉及众多利益群

9、体，博弈总是无时不刻存在于：甲方与乙方、领导层与管理层、部门之间、主管与业务员、业务员与客户、业务员与业务员、客户与客户、甲方内部。房产项目管理就是一门制衡艺术，就是发现和利用各利益群体矛盾所在（注：矛盾非斗争，包含对立和统一），理顺关系，在各利益群体间寻找并达成均衡。项目销售团队的内控管理则应在：威严与亲和、严肃与活泼、工作与生活、竞争与合作、神秘与透明、集权与放权、鼓励与批评等各组矛盾中找到均衡点。 人们习惯也更愿意将自己的项目团队作为一个完整的作战单元来彰显，这是对待事物的整体性、全局观；但如果只片面强调和谐、信仰凝聚，只关注整体，而缺少对组成团队的各细胞单元关系的认识，“只见森林，不见

10、树木”。很可能会导致：权责不明、效率低下；有人滥竽充数，大家吃大锅饭。项目主管应该要像庖丁解牛一样，善于剖析自己的团队： 无论是“经济人”，还是“社会人”，“人”有两性，即惰性、利己。世界进步是懒人推动的，行为动机是有利己需要引起的，我们无妨承认这点。在对团队进行解剖时，应该把住这任督二脉。 每个人心中都有两个故事：关于公司销售人员的培训思考培训主动性。我们急需的不是培训教材，也不是培训课程，可以用若干人民币换得的东西就不是真正匮乏的资源。我认为当前亟待充实的是教学主动性、教学方法（注：教学包含教和学两方面）。 如何激发教学积极主动性？项目主管首要做的不是填鸭式的培训，而应有目的性、有针对性地

11、帮助被培 训同仁发现其缺点、不足，发现学习的必要和可以尝到的甜头。安排必要的工作任务，如市调、市调报 告的填写，必要时让其受挫折、被修理、甚至受羞辱。假如业务员无法将样板房信息清晰流畅传达给客 户时，他就会有关于弥补装修知识的主动性。这也就是上面提到的：需要引起动机，动机决定行为。培训责任制。我推崇新生培训“师徒制”、“问责制”，即老带新，一对一。当然不类同于封建的、江湖的“师徒制”，也不须向本山大叔入门仪式那样叩拜。教与学两者在人格上是平等的，但是有必要给其“师徒关系”披上庄重的外衣。项目主管将新人托付给有经验的同仁，可以在项目会议上搞个简单的入门仪式：a,正式宣布哪位经验同仁为哪位新人的师

12、傅；b,由新人向师傅敬一杯水，表示感恩；c,礼毕。通过简约而不简单的入门仪式，即赋予老员工威信有利于其“教”的执行，同时也赋予老员工责任有利于督促其“教”。即告知新人应该知道有所尊重有所敬畏懂得感恩，也可以让新人感受到职业的正式性。如果新人在日后学不好，项目主管可以问责师傅，这就是“问责制”。“师徒制”可以让师徒在教与学的过程中共同进步，也赋予了师傅对自己同事产生社会影响的机会，可以适度满足其“自尊与受人尊重的需求”。社会人假设认为，这要比项目主管所给予的经济诱因及控制更为充实；“问责制”可以对“师徒制”起到督促作用，避免新人被扔到团队后边缘化，所以这两者密不可分。考核常规化。项目主管制定按月

13、、季、年度培训计划，将培训作为日常工作来统筹安排；在各营销节点不定时考核销售同仁对业务的掌握情况，特别是对销讲的不断优化。人是有惰性的，长久没有鞭策，就会松懈。培训本土化。房产项目培训是一个系统的工程，包括总部培训、团队内训和自我学习。三者密不可分，但有主次之分。我认为应以“团队内训”为主，“总部培训”为辅。从培训时间成本、资金成本、对具体项目的信息把握等方面考虑，“总部培训”优势在于新人前期的集体基础知识短期培训。“团队内训”优势在于对团队成员可持续的、有针对性的长期培训。强调“培训本土化”，更是强调项目主管要有积极主导“团队内训”的意识、分享意识。不应过份依赖总部的培训安排，要不断提升自身

14、培训能力。培训案例化。现场销售接待规范守则索然无味，越繁琐的游戏规则越会削弱其可执行性；现场销售事务纷繁复杂，但均有规律可寻，依经验可预见。如果待事件升级再着手处理，会大大增加处理成本。销售主管可以根据以往从业阅历，及当前现场典型事件，将销售接待规则、售楼部常务事件、业绩交叉事件编成案例，在团队内部组织案例讨论、分析、辩论、分享并最终得成共识。这样既可以树立团队处理常务事件的服人心的标准，又可以把某些矛盾解决于萌芽状态，更可以提升业务人员的业务素养，培养处理事件的逻辑思维，融入企业文化。培训趣味化。沃尔玛企业文化里包含有一条这样的理念：公司给员工的培训，是公司给员工最大的福利。事实上，很多公司

15、给员工的培训，员工不但不认为这是福利，反而认为这是公司给员工的额外负担。项目主管在给销售人员培训时，如何才不至于“吃力不讨好”？应该注重培训方法的灵活，增加培训的趣味性和教与学的良性互动。趣味性就包括上述的培训案例化，培训的计划性，不应给被培训这过多的压力和额外负担；教与学的互动参与可以为：被培训者参与培训内容的整理制作，小组协同完成，专题辩论分享，新闻事件论坛。培训的趣味化就是变被培训者为培训者。可以组织同仁参与诸如：美树香花大观园、房地产公司TOP30、厨具品牌、卫浴系列、品评售楼部的装修、印艺专题、家具品牌、汽车品牌、建筑风格、各类奢侈品品牌等各类专题分享。不是房产作业，却可以扩大参与者

16、知识面，如果使用PPT,更可以提高趣味性。 自从有了Windows，就有了Office；自从能够使用Windows上网，就有很多人以为自己学会了Office。 因为办公软件的人性化界面设计，入门易懂，但现实生活中就很多同仁还处于初级的运用阶段。在真正要 用的时候，就影响了办公效率，还失去了的工作本身趣味性。如果锄头都重，那还能有“锄禾日当午”吟 唱雅兴吗？所以公司培训不应忽视“Microsoft Office”的培训。授人以鱼不如授人以渔！2. 关于公司企业文化建设的思考员工归属感问题。有人说在大城市生活，比如在上海，找不到城市归属感，因为生活在大城市，不管多久总有陌生的区域。还是在二、三城市

17、，比如厦门更有归属感，城市体量不大，来几个月就可以熟悉岛内大街小巷。也有人研究分析认为一个城市的归属感，不以地域来论。如果你在这个城市买了房、安了家、落地生根，个人与这个城市的发展利益相关，于是你就很希望它越来越好。将两者的利益捆绑在一起就会产生归属认同感，所以是房价削弱了城市归属感。现在很多女孩子择偶标准，对住房的要求，也是一种对家庭归宿感的诉求。 我认为员工归属感不是一个纯粹的企业的文化问题，更是一个需要坚实物质层面去支撑的现实问题：如何让员工分享到公司成长的好处；如何让员工钱包鼓起来；如何让员工在公司有充分的成长空间。摆在领导和管理层的问题是：公司未来需要拿更多的优质项目；项目主管如何更

18、快速的销售。用共产党的话说就是“千方百计谋发展”，其它治标不治本，别无选择。这是一个压力也是一个动力。项目主管职能的强化。企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统。各个层面是和谐统一、相互渗透的。有文化的团队必须要有核心，有核心必须要有精神领袖，精神领袖必须要有权力、威信。代理商是开发商与市场的中间人，项目主管则是代理商与一线同仁的中间人，项目主管是代理商的代理人。项目主管处于承上启下的职能地位，所以企业文化建设离不开项目主管职能的强化。通过强化其职能，从而发挥企业次核心辐射作用。 如何强化项目主管职能？首先，公司要处理好集权与分权的关系。例如：在日常事务中有意识地配 合提

19、高项目主管对团队影响力；让项目主管全程参与销售团队人力资源管理，包括招聘、淘汰、对项目 人员调配须征求其意见；领导层（除人事主管）退出与一线同仁直接的QQ关联。领导层要真实了解、监 督基层的方式很多，但不一定与基层“QQ即时通”。其次，项目主管对自身在公司企业文化角色扮演的 重要性应有充分认识；项目主管对企业文化在团队管理和销售业绩的促进作用应有充分认识；项目主管 对自身威信的树立、累积各项目主管对此都会有自己的风格、思路，不是我要讲的。董事会总经理副总经理销售部项目组项目经理销售主任组长、助理置业顾问公司后方 如果有一天，次核心遍地开花，裴家军、林家军、张家军各团队带出自己风格的时候，企业文

20、化就出来了。企业文化体系的完善。企业文化建设的核心是认同和共享。 当前我司企业理念“筑造美好生活、细节至上、高品质为先”，及企业文化倡导的九条精神，倾向于外 务中对客户和对合作伙伴的服务规范、经营准则的强调，而缺失对企业员工的人文关怀。更像是商业广 告，而非精神感召。诚然企业文化是做的而非喊出来的，但是在基本的文字载体上达不到清晰表述、定 位，就很难达到被认同、共享、深入人心。 企业文化是一个多层次的生态系统的统一融合，无论是公司总部还是项目主管都应日常管理事务和 服务中，坚守公司共同的基本价值观，并不断提炼出符合自己团队个性的基本价值取向。以人为本细节关怀。如果说客户是一线同仁的上帝，那一线

21、同仁则是项目主管的上帝。项目主管在工作事务中保持级别观的同时，也应有服务一线同仁的仆人心态，用经营客户、服务甲方的诚恳态度去经营服务自己的团队。在偏好于强调下属应该做什么的惯性思维中，多一份关于员工权益和义务相对平衡的重要性地思考，给予超出一线同仁预期之外百分之一溢出价值。 例如：公司关于驻外项目人员的住宿安置问题。我认为公司可以省内外或各地的消费水平明确住宿 费额度上限，倡导同仁两套分居、一人一室。“兵马未动粮草先行”，项目主管应把销售同仁的伙食作 为工作问题重视。假如长期得不到良好的睡眠、饮食，甚至影响到同仁健康，势必对销售产生直接负面 作用。你为员工照顾多少、争取多少权益，员工就会为你努

22、力多少、创造多少利润。企业文化建设是意识形态的生产，不可能一蹴而就，不是通过策划和营销出来的。解决意识形态的问题最关键是有意识、有诚意去解决。3. 关于项目管理心得分享值日经理制的思考。值日经理制是项目经理案场管理不可或缺的部分，对于培养销售同仁的管理意识与素养，培养主人翁责任感，实现团队管理人人参与、互相督促、共同进步，管理型人才的发掘与历练等方面起到积极的辅助作用。值日经理制是管理的方法，不是管理目标。执行值日经理制的终极目标是人人主动，值日经理制被淡化、被消灭了。但值日经理制不是万能，不能过于依赖。我们应对它有客观辩证认知。 情况一：当班值日经理那天，值日经理自己动手积极主动做好每件事，

23、其它日子则把责任交由当班值 日经理，事不关己，即出现“主动一天涣散一周或更长时间”。表面上值日经理制在现场落实得秩序井然， 事实上值日经理制正在让团队逐步处于无管理状态。所以在执行值日经理制的同时，应配合责任分包制。 情况二：“维护现场秩序、换位思考、互相督促、共同进步”应为推行是值日经理制的主要目标，适 用普遍。“培养销售同仁管理意识、管理型人才的发掘和历练”应为期望价值，针对个案。给喜欢吃蛋 糕的员工吃蛋糕，给喜欢吃饼的员工吃饼，你认为好吃的蛋糕未必就是别人要的饼。项目管理者应该了 解把握谁爱吃蛋糕谁爱吃饼，而不能一厢情愿的寄予“值日经理制”过大的承载：培养同仁管理意识、 培养管理型人才。

24、公司不能指望将每一个员工培养成管理者，毕竟一个群体中适合当管理者的人居少数。 我认为不应将“值日经理制”扭曲为同仁的额外负担，不应将每日值日经理分享形式化。项目主管 应做的是鼓励、引导同仁利用好“值日经理制”这个平台，做好本职的同时，自主发挥。客户交换经营。为什么业务员不勤于跟踪占多数的C/D级客户？一个很重要的原因就是业务员在回访这类客户过程中， 的另外一端传来常为冷淡的回应：有的随口拒绝，有的很不耐烦，有的敷衍忽悠。每一通这样的 就意味着自己失去一个客户资源，引起情绪低落。直至在打下一通 时，怀疑是否又要被拒绝了，从而服务质量大幅降低。 针对销售人员经营C/D级客户不勤快、谎报跟踪数据等情

25、况。在 通知客户某项营销活动时，可将 销售同仁两人一小组，自由组合或由主管按一定标准指定组合，如新老、男女等。两人小组内，除了意 向强，回访率高，互动良好的A/B级客户外。双方的C/D级客户以30或50组为一单位，临时交换经营，电 话传达活动信息，归属不变。 通知客户过程，组内成员安排邻桌。各组人员按此规则统一安排在控 台，以形成气场。这样经营有两点好处：其一， 因自己经营着组员的客户，组员又在邻桌，所以可以形 成互相监督。只有自己本着责任心经营好组员的客户，组员也才会以同样的态度对待自己的客户。从团 队成员间的感情来说，只有尽职尽责，为对方的收入负责才算会做人。否则以后在这个团队就混不下去

26、了。甚至下次没人愿意与其交换客户经营。其二，换成 通知的是别人的客户，打起 来就放得开， 不拘谨，有气势。从某种意义上来说，即使被 另一端的客户拒绝了，心理感觉也不是拒绝自己，而 是拒绝邻桌的人。被拒绝越多，越轻松，可以幸灾乐祸的认为，垫底的到时不是自己了。这就是古人的 “易子而食”。 因为放得开，有气势，对经营C/D级客户是最有效的。项目电子档资料管理。项目资料涉及：个人办公资料、项目公用资料、项目电子档资料、市调资料等。其中“项目电子档资料”内容最丰富、最复杂，对其管理需要有一个系统性。我认为可以将项目管理工作内容分为四大板块：现场、甲方、工程、媒体。四个板块相互影响，环环相扣。据此，我将

27、项目电子档资料以文件夹方式归档如下（详见附件）。项目文件夹日程安排待办事项任务管理现场管理表单物料客户经营销讲说辞市场监察培训提升内控管理价格台帐销售控制部门协调物业管理销售日志微博周报月报总结现场问题营销策划提案报告营销节点活动执行文案楼书媒体投放甲方乙方各月请款申请函件合同协议工程施工施工进度项目数据项目图库工程问题样板房会议纪要团队会议公司会议甲乙会议通讯录中转站 将项目电子档资料分档管理，不仅有利于快速检索、查找资料，提高当前办公效率，更有利于日后对资料的学习借鉴之用。只要对项目电子资料根据自己的工作习惯，按一定的关联体系归类起来，不管资料量有多少G、过了20年，你要的好资料也能在信息

28、海洋中20秒之内找出来。休息奖励制。项目以每“月”为一单位，“周”为一周期安排休息，在保证每位同仁每月有4天休息的同时，可发现每月有多“节余”出1-3天的时间。如2010年11月份的29、30日；2010年12月份的1、2、3日。这样会造成有的同仁在当月休息4天，有的休息5天。以“月”为单位，每“月”一调，有精明的同仁会“悄悄”地争取这多出的一天。 项目主管可以回收这多出的几天资源，将其作为奖励的“小红花”、“小白菜”。奖励给根据考评制 度上月表现良好的同仁，休息时间是性价比最高的奖励。当然这就要求有完善、持续的团队考评制度，否 则会带来新的问题。奖励及时性。言必行，行必果，行从速。在有同仁表

29、现良好时，尽快给予肯定或奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。比如，某个同仁或团队工作出色，应该及时给予表扬或者予以奖励。结果拖了好几个月才真正到位，这样虽然花了钱，但没有起到应有的激励作用，只是在兑现承诺，类似欠债还钱。肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司主管在没有别的东西情况下，即使是一个握手、一个掌声也要拿出来作为奖品。 有一个故事讲的是惠普公司的电脑工作小组，为了一个无法解决的问题，伤透了脑筋。经过好几个星 期 的努力，有一天，一位电脑工程师冲进经理办公室，高兴地大喊“找到答案了！”那位经理也很兴奋， 一面高声说：“恭喜！恭喜！太好了！”一面高兴的手舞足蹈，不知该

30、怎么样来感谢工程师才好。他弯下 腰把抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是躬身真诚地对他说：“这是给你的奖赏！”原来，经理奖 给了工程师的竟是一根香蕉，这是当时他能拿吃来的惟一奖赏。从此以后，这只香蕉逐渐演化成一只小小 香蕉行的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均引以为豪。 项目主管在业务员卖出每套房子时，不管他/她是以什么方式卖出，首先应及时给与热烈的掌声，并让 同仁分享成功心得。奖励及时性的最基本要求是没有把握的承诺请别急着说出口。项目团队活动。项目团队活动是团队文化建设的重要组成部分，可以灵活创意。不能仅限制于KTV、聚餐等形式，也不需局限于业余时间，还

31、可以有更多的安排。可以在活动中适当引入学习、竞争、合作机制，在放松的同时，将团队打造成学习型组织。例如，可以将活动经费分成两份，将团队分为两组，由组长协同组员自主安排活动。由主管评判哪一组在有限的资金条件内，所组织出的活动更有创意和意义；每周组织同仁在某固定业余时间参加一些体育锻炼，如男女生适合参与的羽毛球、乒乓球、排球；针对房产新政、热点事件，在团队内开展专题探讨，分组辩论，提高学习氛围；团队聚餐可以采用DIY（自己动手），既经济又可以提高协助意识。纸质办公与电脑办公的问题。本来这不是问题，电脑使用多了，于是便产生了新问题。 销售同仁使用电脑管理客户资料，可以带来了很大便利，提高了办事效率，

32、同时也有不容忽视的弊 端：由电脑机身或系统损坏的引起资料丢失的概率较高；受电脑体积、质量、电源限制不方便携带、即 时启用翻阅，也不方便随时更新、记录；电子档客户资料由于统一的格式、字体，在输入客户信息时不 易加深业务员的记忆印象；若遇营销活动，处于紧张环境不适合使用电脑作快速登记、记录；在售楼部 电脑管理客户资料，尤其是处于上网状态，业务员容易分心去做诸如网购、网聊、游戏。业务员过多依 赖电脑管理客户资料表将会带来对客户跟踪不勤等问题，项目主管应该监督好业务员对客户资料的管理。 项目主管关于重要说辞（包括项目销讲手册、活动说辞、短信说辞、事件说辞）应该使用纸质文档， 而仅使用电子文档会降低业务

33、员对其的重视程度，也不便于销售同仁随时翻阅、记忆。 项目主管应重视对销讲夹的充分利用。销讲夹文件涵盖项目最重要的销售信息，属纸质办公的一部 分，便于销售同仁随手翻阅、使用。工作流程的时时自检和不断优化。事实上，我们日常工作诸多流程可优化、可改进、可精简。将日常事务合理分工、统筹安排、权责明确可以大幅提高工作效率，让工作减压。 例如，一张“购房温馨提示”（或按揭资料清单）就大有文章可做。一张纸内容清晰的提示，可以 大幅分担业务员的劳累。在开盘前就该准备、完善“购房温馨提示”：按贷款银行和贷款方式（商业贷款、 公积金贷款、组合贷款）分类，每类为独立一份千万不要将它们都挤在一张纸上。一张纸想传达越

34、多信息将越糊，小五号字以下就会让人看了吃力；“购房温馨提示”上的内容包括所需材料、一式几份、 整理顺序、纸张规格、注明某些材料在哪办（如未婚证明在户口所在地民政局，需盖婚姻登记章。房屋 登记证明在房管局哪窗口）、注明某些材料注意点（如收入证明单位地址及负责人须填写）、银行帐号、 办理银行所在位置及窗口、银行上下班时间等。售楼部提供材料复印规范展示范本。通过一张清晰简明 的“购房温馨提示”把客户常见问题先解答，把原本要售楼人员要花大量精力去解答的事务分担给客户 自己去做，可大大减少业务员的工作量。 例如，业务员每周末的客户接待统计周报表，销售同仁若每天有在来访电客户资料表里做记录，由 助理及时每

35、天、每周总统计即可。若再让销售同仁单独去整理一周来的数据，上报给助理综合统计。结 果常会出现增加销售人员额外事务，另销售同仁上报数据失真，重复作业。与甲方相关部门的工作协调。谦虚主动与各甲方相关部门保持良好沟通协调，了解事务框架，积极梳理流程。以主人翁的心态去协助配合甲方的问题。甲方的工作问题，最终受害的乙方。 项目主管应成为甲方与业务员的对接人，避免甲方与销售人员的直接对接。在工作事务上，销售人员 易与甲方产生情绪摩擦。关于销售统计数据。销售数据的及时统计：销售同仁对于销售数据的统计须及时进行，隔天/周统计常会为敷衍任务而导致数据失真。助理应起到主导作用，避免重复劳动。 销售数据的及时分析：

36、销售统计数据不只是为记录结果，更是作为后续销售活动的科学指南 销售数据的及时分享：不应将销售数据的统计日报、周报、月报视为完成公司的一项任务，而应将 其作为一个工具。统计数据不能成为地震预报，得到数据的时候，破坏性已经出现。 销售数据的统一规范：项目主管应统一销售同仁的数据统计格式，从而减轻销售助理、销售同仁的 数据导入导出负担，有利于提高各项活动的效率。活动前的动员与活动后的总结：营销活动开展前，须让销售同仁理解销售活动的意义、所要达到的营销目标、SP动作的用意，从而达到充分调动销售人员配合的积极性。事实上，不是所有的销售同仁对SP活动都有充分理解，这将导致活动效果大打折扣。如果主管在执行营销活动时出现打折的心态，那业务员必然会大打折扣的去执行；如果业务员对执行活动出现打折扣心态，那客户的配合程度就大打折扣。 营销活动后的总结是项目同仁素养提升的一个关键步骤。销售团队人员结构的建议。在销售团队中，应侧重对业务员、销售助理文科生的比例。文科生在校期间的服务意识培养，服务技能系统掌握均优于理、工科生；适当提高外地项目本地人的比例，过多的驻外同仁安排会带来休息安排问题；适当提高毕业1年左右的有挫折经历的员工比例；适当扩大生源地，不应偏向哪个学校。关于员工关系的见解。“合久必分分久必合”是社会组织结构关系