基本竞争战略融合-成本领先和差异化的融合探讨

1、.：.；根本竞争战略交融-本钱领先和差别化的交融讨论根本竞争战略交融-本钱领先和差别化的交融讨论根本竞争战略有三种：本钱领先战略、差别化战略、集中一点战略。企业必需从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把本钱控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和效力中构成与众不同的特征，让顾客觉得到他提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业努力于效力于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差别很大，胜利地实施它们需求不同的资源和技艺，由于企业文化混乱、组织安排缺失、鼓励机制冲突，夹在中间的企业还能够因此而蒙受更大的损失。本钱领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作

2、效率提高、低人工本钱、优惠地获取原资料等要素，获得低本钱、低价钱，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低本钱中发扬着重要的作用。差别化战略那么要借助于高超的质量、非凡的效力、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌笼统，以此培育顾客忠实，获得“溢价。两者的风险在于低本钱容易被赶超，在企业开展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的景象，低本钱也可以被竞争者模拟，特别是发生在技术转换时。差别化的风险在于顾客能够以为差别化企业与本钱领先企业的价钱之差过于悬殊，企业所提供的差别化特征就不再是顾客所需求的了，或者竞

3、争者所提供的性能价钱比更能满足顾客的要。企业运营的目的在于为顾客发明价值。只需为顾客发明更多价值，才干获取和维持竞争优势。要添加提供应顾客的价值，可以采取扩展产品类型功能、提高产品和效力质量等差别化变量，也可以削减本钱从而降低价钱等低本钱变量，也可采用这两种方式的恣意组合。其中一种能够的情况是同时提高差别化，降低本钱、价钱，采取这种战略，难度比较大。那么，把本钱领先和差别化交融起来是一个不可跨越的鸿沟吗?很多企业进展的探求给出了这样的答案：可以做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是本钱领先和差别化交融的典范。本钱领先和差别化可以交融，应该得益于现代

4、消费管理方式的革命和信息经济时代信息网络技术的开展。信息网络技术的开展促进了大规模定制消费方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计本人想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司约请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、效力系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们本人的主页，从而为顾客特别设计出他们所需求的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的本钱，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司

5、可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售本钱。信息技术在企业消费层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化消费成为能够。大量新技术在消费领域的运用，可以在低本钱的前提下实现差别化。如CAD、CAM(计算机辅助设计与制造)、CAPP(计算机辅助工艺方案)、FMS(柔性制造系统)、AM(矫捷制造)、CIMS(计算机集成制造系统)等实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地添加了企业消费的柔性、矫捷性和顺应性，更好地顺应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和消费本钱，减少了库存本钱。在管理领域，TQM(全面质量管理)、MRP(制造资源方案)、(ERP)企业资源方案、SCM(供应链管

6、理)、CRM(客户关系管理)、电子商务的运用，降低了企业的运营本钱、管理本钱和买卖本钱。在现实生活中，在大多数行业里，假设一个企业既能做到有效的差别，又能坚持低廉的价钱，那么它就有能够成为市场的指点者。丰田并不是本钱最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的本钱最低者，但它们都在行业中居于主导位置，其缘由就在于他们把差别化和低本钱一致同来，为顾客提供了最正确的成效价钱比。在竞争猛烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠实度的情况时，后来者要获得竞争优势，必需采取本钱领先与差别化交融的战略。既要降低本钱，又要发明出差别化的价值。交融性战略的潜力是宏大的，胜利地实施交融性战略，可以兼得

7、本钱领先和差别化的益处，获得超越平均程度的利润。低价的差别化产品还能使企业获得更好的竞争位置。但这种潜力也伴随着宏大的风险，当企业所提供的产品无论在低本钱和差别化方面都无法为顾客发明足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的竞争位置。每一种战略的胜利实施都需求组织构造的顺应和支持，本钱领先战略要求组织构造具有专业化、集权化和规范化的特征，差别化战略要求许多职能的分权化和有限的规范化，本钱领先和差别化交融战略在实施上难度很大。为获得比竞争对手更低本钱的位置，企业要注重消费过程的控制，为了获得在差别化上的领先位置，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和消费过程控制的构造特征是不同的，为了胜利实施交融战略，企业就要设计出一种既能开发差别化产品，又使本钱低于竞争对手的组织构造。大规模消费方式下的金字塔组织构造方式已不顺应现代消费方式的需求，将被创新的组织构造方式所取代。流程再造实际主张对企业的业务流程、管理系统进展重组和再造。许多跨国公司尝试扁平化组织、小型化组织、团队化组织和网络化组织以及学习型组织，对原有组织构造进展变革，以顺应信息网络技术和大规模定制方式下新战略实施的要求。当然，