刘积仁-打造团队领导力

1、.：.；刘积仁：打造团队指点力(发表日期：2003年12月31日)公司CEO和“队长一身挑的刘积仁，分享他在东软集团打造指点力的阅历。Susan Hu 著 从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000人的规模，董事长、总裁刘积仁胜利地带着东软集团开展成为中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的生长阶段所需的指点力。在逐渐学习和提高本身指点力的同时，他也迅速培育了公司内部各个层级经理人的指点力。目前，东软集团员工的平均年龄只需26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅仅33岁。 在以下的专访中，刘积仁分享了指点力学习和培育的阅历。在他眼里什么是指点力？ 我觉得指

2、点力不是指的某个人单独的才干，而是为了公司的使命、开展战略和整体目的，往前迈步的一种团队才干。假设再进展分解，能够细节就完全不一样了。比如说有战略制定的才干，发明一个有吸引力的组织体系的才干，流程控制的才干，工程管理的才干，技术竞争的才干，市场开辟的才干，开展员工的才干等等。 对于不同层级的经理人，指点力的含义都不一样，各种才干加起来就构成了企业团队的指点力，使团队的作战才干更强。他是公司CEO，也是公司团队指点人，指点力对他有哪些含义？ 对我来讲，首先最重要就是认识到在东软开展指点力的重要性，和建立学习型组织的重要性。其次是知道什么是我本人指点力里面最重要的。顺应市场的变化，什么应该做，什么

3、不应该做，什么应该如今做，什么应该未来做。否那么我在决策上就会失去方向，整个组织就会失控。 公司的运转不能够都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学习，提高指点力，来共同实现目的。 确实，不论是公司CEO，还是公司团队指点人，都使他在提升本身指点力的同时，培育各级经理人乃至关键员工的指点力。请先谈谈，他经过哪些主要途径来学习和提升本人的指点力。 最开场是经过读书来学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规那么的书。规模再大一点，超越了100人的时候，就开场读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的等和管理相通的书。到公司预备上市的时候，我读了大量关于

4、公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。 但是，任何一本书里面说的，既有正确的东西，也可以找出跟本人不相符合的东西，问题在于他怎样吸收，这比什么都重要。要清醒地认识自我，不要跟现实脱离，要一直与社会互动，在实际中不断开展指点力。 我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，由于这种方式比读书的效果还要好。跟谁来对话呢？跟特别有实际阅历、走过某一条路的人，就一些详细的问题，有针对性、有目的地学习，我觉得收获很大。在交流和对话上，他印象比较深化的例子有哪些？ 实践上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进展了广泛交流。比如刚开场的时候，我们一个协作同伴，日本阿尔派公司董事长沓泽，在建立营销网络方面，就跟我做

5、了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速生长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是可以嗅到钱的觉得。包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟的作者彼得圣吉只学习了三天，启发也很大。 像他这种位置，有时机跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们开展指点力经过什么途径？主要经过公司内部有组织的学习。学习要看不同层次的需求，他大约没有必要教一个刚进公司的工程师，培育他怎样成为CEO。东软从上市之后，就开场不断开设培育各层级经理人指点力的课程，比如说如何制定运营方案，如何开展团队等。开展到如今，学习内容曾经从上到下，针对不同层次有针对性地进展。我的内容能够

6、更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。同时我们也请一些管理顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模拟。另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参与学习。微观的看，我们是在培育他们每一个部分的才干，但是加在一同就构成了企业的整体指点力。在开展公司的整体指点力上，他强调了提供平台的重要性。那么在东软，这是怎样的一个平台？ 企业是经理人开展指点力的平台，我们不断在努力于打造一个指点力学习和培育的平台。我们让年轻人在实际中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程中，得到感悟，提高才干。 我们公司的使命是经过平衡记分卡来完成的，包括四个方面：开展员工以及指点力；发明中

7、心技术的才干和产品的竞争才干；不断追求客户的称心度；为投资者和社会发明价值。 在此框架下，公司对每个人指点力的详细要求是完全不一样的。比如对我来讲，就要求根据运营环境，制定公司的战略和战略，开展投资者关系，发明股东称心等。假设落实到电讯事业部的担任人，首先是要求他不断开展员工处理问题的才干，并真正发扬效率；其次，电讯产品要不断追踪3G、4G等新技术；然后要求他所带着的部门不断提高客户的称心度；最后要求该部门为客户和股东发明价值。他的指点力都和详细的任务目的挂钩，非常明确，比如说今年必需完成多少运营目的？利润必需是多少？客户称心度到达多少百分比？这样在不同的层次要求不同的指点力，大家在各自的范围

8、里完成任务义务，达成公司的总体目的。-刘积仁培育指点力的主要阅历 刘积仁把本人在东软的身份看作两个：公司的CEO和公司团队的队长。作为CEO，他努力把握好公司的开展方向；作为队长，他要为整个团队搭建作为的平台，提升和鼓励团队成员的指点潜力。他的指点力阅历包括： 认识到CEO的指点力中哪些是最重要的内容 公司开展阶段不同，指点力要求那么不同，CEO可以经过读书来学习指点力，但要结合实践运用 与读书相比，交流和对话是CEO学习和提升指点力的更好方式 以平衡记分卡方法搭建打造公司级团队指点力的平台 在培育团队成员指点力的详细方法上，首先要选择有热情的人，其次要给予他锻炼的时机，还要允许他犯错误；指点

9、的时候只在宏观战略和资源配置上给予协助 。 -在这样的平台下，他如何有认识地在公司里面打造指点力？ 开展指点力，他首先要选择有热情的人，其次要给他锻炼的时机，还要允许他犯错误，这很重要。 比如在东软成立两年后，最短少的就是销售力量。当时我们从东北大学选了十几个年轻人，毕业后经过根本培训，就被派到全国各地去铺设营销网络。他们拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，本人找办公室，招收员工，建立机构，逐渐打造出了本身的指点力。今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是东软八大区的担任人。作为公司团队指点人，他在培育下属指点力上最深的领会是什么？ 我的领会是，他越培育下属的指点力，实践上本人就越解脱，越轻松。最近三年，我明显觉得到正在从一些详细的问题中摆脱出来，有越来越多的时间来思索宏观和长久的战略问题。 比如王勇峰，2