薪资　交给团队决定去

1、.：.；薪资交给团队决议去-既然职员根据个人成果领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？-业绩加薪不再是根据个人成果，而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的。-假设要浮开工资起作用，需求相当于一个月左右的工资数额，至少也要到达根本工资的 5%至10%。-人力资源部根本不通知各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原那么，指点他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为根底。这种作法很难使员工买团队的帐：既然公司根据个人成果领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？据调查，员工各自为政的公司很少对工资进展艰苦改革。而

2、那些实行以团队为根底的工资制的公司也尚未获得圆满胜利。在Hay Group对248家机构的调查中，只需37%对以团队为根底的工资制感到称心。缘由何在？由于人们很难对本人的业绩参照其对他人的影响来进展评价。要想让员工顺应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联络在一同，尚需求一定的时间。要想把工资制度与团队协作结合在一同，应该一步一步地进展。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解，这是先决条件。美国Trigon Blue Cross Blue Shield(编者译：蓝十字保险公司)成立了四个跨职能团队，以求改善顾客效力。每个团队有12名成员，分别担任三摊业务：销售与市场营销、承保，和运

3、作。成立这四个组的目的是，只需一个团队的员工，就能效力主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们一切的问题。公司认识到，忽然改革工资制度能够会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，必需在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前，蓝十字公司的经理们必需明确界定团队的职能和义务、培训员工在团队环境中任务、制定团队业绩检查制度、开展员工交流战略、确定团队奖金的奖励根据。在到达这些条件，团队成员也能在一同愉快协作时，才开场改革工资制度。每位员工仍将拿到根本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成果，而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的，由于其数额不

4、是预先确定的，随着团队每年的业绩变化而能够有所变化。有没有什么阅历法那么，员工终究要在一同协作多久才干改革工资方案呢？“我以为他们需求一年的时间才干顺应，南加州大学组织效率中心担任科研的副主任Monty Mohrman(莫哈曼)说。在转向实施以团队为根底的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制定考评员工业绩的规范。“人力资源任务人员需求自问几个非常详细而又详细的问题，本人想经过团队到达什么样的目的？Wilson Learning Corporation(编者译：威尔逊知识公司)担任适用研讨的主任Wayne Burroughs(伯勒斯)说道，“这些团队需求做好哪些关键性的事情，才干

5、将业务进展下去？团队运作良好，员工任务效率高、方案完成好、对任务也很称心的时候，情况将会怎样？不论这个团队是从事消费还是效力，也不论其成员是白领还是蓝领，都需求思索上述问题。考评规范必需有明确定义，才干推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一同研讨决议团队胜利的关键要素，使考评规范与公司总体目的严密联络起来。例如，为了支持公司“扩展业务的目的，各团队业绩的考评根据就是他们出卖新保单的数量。公司的另一个目的是顾客效力。对该项考评的方法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的效力情况。 美国费城的Cigna Corporation(编者译：西格纳公司)组建了团队，以加强公司再保险业务的管理。据担

6、任工资、方案和教育的助理经理 Claire Leidell(克莱尔)说，这些团队根据12条规范进展评价。每一条规范都写得非常清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道本人该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。但克莱尔以为，这种测评的规范太多，长久来看在改动员工行为方面不能够太有效，由于每年的奖金总额只需1200美圆，即每条规范只相当于100美圆。为了改动这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些规范修正成三条“宏观规范。“人们依然希望他们的个人奉献能得到成认，海怡公司副总裁兼总经理Steven E. Gross(格罗斯)说。要做到这一点，一个方法就是把以业绩为根底的薪金制

7、度改为以技艺为根底。虽然员工的个人奉献仍得到成认，但这样可使他们专注于个人才干及其对团队的奉献。很多以团队为根底的公司中，薪资的很大一部分是以技艺为根底的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把本人看作一个团队成员的员工来说，就需求有一定比例的团队奖金。就像蓝十字保险公司那样，根据团队的成果来确定奖金数额。员工的薪金中根本工资应占多大比例，浮开工资或者叫以团队为根底的奖金应占多大比例？“传统阅历以为，假设要浮开工资起作用，需求相当于一个月左右的工资数额，格罗斯说，“至少也要到达根本工资的 5%至10%。有一家叫ESCA Corporation(编者译：爱斯佳公司)的工程企业，采取的是三级团队

8、工资制：员工一部分工资是以团队为根底的奖金，另一部分是以公司业绩为根底，还有一部分是个人业绩。员工要想拿到根本工资，必需积累职业技艺。当他在任务中显示出更多的技艺时，便可以在职业道路上得到提升。这种在不同等级、任务团队和任务义务中的变化不一定马上表达在薪水上。相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、阅历的添加和职业技艺的提高。员工每年的根本工资应该根据他表现出来的技艺做相应调整。公司还采用了一种团队奖励方案。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队担任人。担任人再根据每位员工的个人奉献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目的的实现情况给员工分发年终奖。爱斯佳公司

9、把一切200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资方案。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为根底的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？假设人力资源部的职能是担任内部人事问题的协商，而不是人事方案和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的内部协商工资制度。Honey well(编者译：汉利威公司)有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不通知各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原那么，指点他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主运营的团队式管理时，也发生了深化的变化。原来，人力资源部为250名员工制定了项职位阐明，分别制定了个人业绩加薪的原那么，检查一切工资变动情况并将它们与预算比较平衡。