《MBA领导力》讲义实录DOC7

1、.：.；美国圣克拉拉大学列维商学院讲义实录主讲嘉宾：美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和指点力教授巴里波斯纳(Barry Posner)训练营普通人也可以拥有杰出指点力的“道路图：指点者的五种行为以身作那么、共启愿景、挑战现状、使众人行、鼓励人心；指点者的十个使命明确本人的理念，找到本人的声音；使行动与共同的理念坚持一致，为他人树立典范；展望未来，想象令人激动的各种能够 巴里.波斯纳：很高兴今天早上可以跟大家共同分享在指点力领域内的一些观念，这些观念不论大家身处政府机关，还是任何单位里面，我置信指点力对21世纪的任何人都是有用的。下面我们从这张图片开场对指点力进展讨论，这张图片是展现浅笑性的女性

2、，在面对湍流的时候，依然坚持镇定，就好像今天不仅在加利福尼亚，还是在中国，我们能够每天都面临各种各样的变革，我们如何在变革当中依然可以神情自假设的面对变革。正如达尔文在物种来源开场所说的“世间得以生存的物种，并不是那些最强健的，也不是那些最有智能的，而是那些最擅长对变化作出呼应的。不论是只需短短历史的美国，还是有5000年历史的中国，要得以生存下去，我们知道不论对个体还是组织、国家，最重要就是要学会应对变革。在进展我今天演讲之前，我想跟大家共同探求一个问题，无论他如今对指点力有何了解，他如何获得这些知识，如何获得这些了解的？有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗？他是从什幺地方了解指点力知识的？

3、听众：经过察看。巴里.波斯纳：他确实可以经过察看，他看到有些人效率特别高，因此他就模拟他们，他看到有些人效率低下，因此他就防止不要那样做。 听众：另一个途径是从书本获得。听众：阅历，从本人的任务中来。巴里.波斯纳：假设他在任务当中做的有些事情使得他的任务特别高效，他就会采取这样的方式，假设他做的一些方式使他的任务效率低下，他一定会想用其它的方式。我们略微总结一下，大家刚刚总结了三种途径，于是我们从察看他人的阅历总结真知灼见反映到书本上，不论美国、欧洲还是中国一切国家聚集在一同的，作为指点力个人表现到达顶峰的阅历。我今天早上跟大家共享是于不论在政府机关还是私有企业，不论是在公司刚刚新职位的新人，

4、还是曾经在公司做到高层的人的阅历，能够像大家亲身阅历一样，是曾经在指点力方面作出杰出表现的阅历。在他曾经作为指点者，他表现最正确的一次，他采取什幺行动和行为？巴里.波斯纳：今天我要跟大家讨论的是我跟詹姆斯.库泽斯共同的研讨，我们有如此多的个案和调查、研讨，我们分享这些指点者在指点过程当中的一切故事，因此我们得出是今天非常独特的结论。我们发现每个人在指点力方面都有一些故事值得我们共同分享，而且我们也发现他们在讨论指点和管理的时候，他们以为指点和管理是非常不同的。我们把一切的故事加在一同，我们得出关于杰出指点者的五个习惯，今天早上我们将一一看这五个习惯。第一个习惯：率先垂范我们的一位被采访者，他在

5、一家德国企业任务的，他通知我们指点意味着他必需成为好的典范，为他人树立典范。下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事，他是加利福尼亚一家高新企业的一个主管，他给我们讲的故事是这样的，他们企业面临姿态，每个人都必需努力的任务，他通知下属每个人都要努力的任务，他跟我们分享的故事是这样的，他一天早上忽然接到猎头公司的，他说我们知道他公司非常的困难，我们想问一下他们能否想换一个任务，他说我有一个会要开，对不起，开完了会我会通知他。结果在会议上面对一切的员工说，几分钟之前我接到猎头公司的，问我能否要换一个任务，我明确通知对方我不会换任务，由于如今是公司的困难时辰，我希望一切人在面临猎头公司打来的时候，可以明确

6、的通知对方不，我不想换任务。但我会作出表率，我会议终了之后会给猎头公司打，明确的通知他们，不，我不想换任务。 接下来我要跟大家分享的是威廉的故事，他在美国空军学校做了一个实验，他请美国空军学校的学生们直接给上司评分，问他们上司能否是他们的行为典范，符合的程度怎样？学生在回答的时候出现三种不同的情况，有人非常一定的说“是，他是我的行为典范。还有人说“不清楚，还有人说“他不是我们的行为典范。他们发现，上司行为是他们行为典范的学生，他们在各项方面的表现成果要显着高于说“不清楚，或者“不是典范的学生，不论在实际课，还是运动课方面。这就是我们所说的指点者要率先垂范，指点者要身先士卒。每个人都想上天堂，但

7、没有人想先去死。作为指点者我们必需置信我们的未来会实现，假设他连这个未来能否可以实现都不置信的话，那幺这个未来是绝对不会实现的。要做到率先垂范一定要找到本人的声音，怎幺找到本人的声音呢？就是看价值观，就是在生活当中哪些事情看的重，哪些事情我们并不看重它。第二个习惯：共启愿景就是指点者擅长看到未来、看到这个图片，并且可以激发起他人对这个图片的共识。下面一个故事麦瑞，是南美洲国家智利的一个官员，他每天做的事情就是跟团队创设一个愿景，这是经常会让学生做体验式学习，请大家想象一下，他站在这幺长、这幺宽的两个木板上，大家可以看到，底下是两个板子。义务就是不允许任何一个人从板子上掉下来，而且从目前挪到未来

8、设定的未来，非常像大家做拓展训练的时候会经常遇到这个问题。其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识，其真实一个组织当中，不论他职位是高，还是低，不论他身体强健，还是身体懦弱，不论他是很聪明，还是很傻，其实没有一个人可以完成这个义务，只需大家齐心协力才可以完成这个义务。在这种情况之下，一定要有人站出来组织和指点，大家一同喊一二三抬左脚，一二三抬右脚，大家齐心协力向前。我们要阐明的是在组织当中，我们必需是有组织的，不论每个人是面向何方的，大家都必需朝着一个方向前进。当我们组织日益庞大起来的时候，我们就会遇到这样的问题，组织里面会有各种各样不同的想法，把组织拽向不同的方向，这时候就需求有一个人起来组

9、织大家可以齐心协力的向一个方向。在这种情况之下，由于组织越来越庞杂，人与人之间没有很多的沟通，但必需向一个方向前进，被通知向一个方向前进。在这种情况之下，我们要可以继续前进的话，就必需保证大家劲往一处使，心思面都往一个方向，假设大家没有很好的沟通，没有一个共同愿景的话，就不知道前进的方向，共同的愿景就是让大家知道我们朝向何方，我们队伍应该朝哪一个方向前进。巴里.波斯纳：这是戴尔电脑公司一位高层的话，他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心得，当人们处在不同时期的时候，人们会感到很受波折，假设大家都齐心协力朝向一方，日程表都安排一致的话，就会没有波折感，而且也不会有很多政治斗争的出现。刚刚说了要使

10、我们的员工齐心协力往一个方向前进，那我要问大家的是员工希望得到管理层哪一方向的信息呢？他们想获得两类信息。实践上他们只想知道两件事情，第一就是我组织朝向何方，第二我在其中扮演什幺角色，就是我的任务和我企业的愿景是如何配置的。这里给大家讲一个关于信任的问题。下面我们给大家举一个例子阐明，我们经常被告知不能做这个事情，经常被告知这个事情在中国行不通，在美国可以行的通，就像这张图片的告示上说的，“不要去喂熊。这块举了一个例子，出来一个小动物，是一种鼠类，身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊，它长的非常大，远远看像一个狗熊，这其实是要通知他这鼠跟狗熊是不同的。我们未来共启愿景我要为各种未来能够性做各种的想

11、象，另外我们要倾听他人的声音，倾听员工有什幺需求，跟他们共享我们的愿景。 第三个习惯：挑战陈规指点者总是把我们带向从未阅历过的领域，因此指点者必需挑战陈规。我们看一下汤姆斯跟我们说的，他说的是指点力是经过顺应实践情况，从实际中去学习。我们来看另外一个人的故事，他说“我们胜利是变革最好的理由，阐明的是指点者永远不能拘泥于现状，一定要面对未来，而且我们一定要置信明天更愉快，为了更愉快的明天我们一定要挑战陈规。我要说的是当6500个人聚集在一同的时候，为了一个长久方案任务的时候，他们必需知道创新是最重要的。我要阐明一个主题，就是指点者要思索各种各样的能够性，而且他总是以为会有百分之百的能够性会获得胜

12、利。我们看一下3COM公司的阅历，这个公司的特点就是非常具有创新性，而他们以为创作性错误，所以一开场就通知员工每天要犯十次错误，假设每天犯的错误不到十次，那阐明他的努力还不够。假设不犯错误的话，他怎幺知道他在学习和提高呢？所以当他犯错误的时候，是给他本人一个提高和学习的时机。但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者，这里他援用一个南非的寓言，“绝对不要用两只脚试水的深浅。他并不是狂热直接的往前冲，他必需非常明智的，虽然允许他犯错误，但他也要非常有明智的进展实验。所以当我们挑战陈规的时候，在为本人寻觅时机，经过犯错误进展各种新东西的实验。第四个习惯：授权于人实践上指点者所做的任务，就是使他的下属可以

13、成为指点者。那幺瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的阅历，他说他不要以为本人是最好的、可以做好一切的事情，实践上只需团队才干协助 他得到最好的结果。哈佛商学院一位教授研讨阐明，胜利的关键在于管理者创建一个支持联盟的才干。加拿大和美国的一家咨询公司，他们做的一项研讨将培训上的投资进展了相互比较，他们发如今培训上的投资平均程度高的公司，会在以下得到报答，比如消费者的效力程度、员工对公司愿景和价值观的了解以及和公司愿景和价值观坚持一致的程度。我下面说的问题大家可以有租车的阅历，假设他租了一个辆车，这辆车搞脏了，他在还车之前会清洗它吗？我置信大部分人会说我才不会洗它，这是租来了，又不是我本人的。试

14、想一下，在他的组织当中，会有多少人以为这个事情不关我的事情，这个不是我的责任，这个不是我的义务。可以授权于人的指点者，会让下属认识到这是我本人的事情，我是公司的主人，一切的事情都和我有关。我们来看一下史努比曾经的一幅漫画，他曾经跟本人的下属说，大家都集合在一同围成一个圈，说他们说这是什幺？由于我是指点者嘛，所以我把我的相片弄在了旗帜上面。接着他跟本人的下属说，想象一下在前进的道路上，我们举这个旗帜，旗帜上有我的照片，会是什幺样子的？结果下属给他反响，史努比非常民主了，所以问他们说他们有什幺更好的主意吗？我们看更好的主意是什幺呢？每个人都在本人的旗帜上把本人的照片放上去了，但每个人都还跟着史努比

15、后面前进。这就是我说的授权于人。让每个人知道他所做的事情是非常重要的，但让每个人都配合一致向同一个方向前进。当我们授权于人的时候，我们经过提升目的和创建信任来协作，我们来经过授权来授权于人巴里.波斯纳：第五个习惯：鼓舞人心我们看一下英语的词Encourage，我们把En去掉看courage，是勇气的意思，指点者带着下属到达从未到达的地方，指点者一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目的前进。我们经常在研讨当中问被研讨者一些问题，为了表现出本人的最正确程度，他需求被鼓励吗？在我们讯问这些问题的时候，我们通常表如今我们的听众当中，最多只需一半会举起手说，“是的，为了到达最正确程度，我们需求鼓励。鉴于

16、只需一半人对我们问题基于一定的回答，我们换了一个提问的方法，就是当他获得鼓励的时候，表现能否会更好一些呢？大家想一下，当我们问这些听众这个问题的时候，他们觉得会有多少人把手举起来？正如大家所想象的，当我们换成第二个方法问的时候，几乎一切人都举手说是的，假设是这样的话，我们为什幺说我们不需求鼓励呢？意大利的美凯丽曾经跟我们说过，假设胜利完成一个义务，我们一定要对下属进展口头表扬。下面跟我们共享的例子是本，他是一个残疾人，他腿断了，截肢了，用两个拐杖走路，但他爬上了华盛顿最高的山峰。他跟我们分享攀爬中的一段故事，在攀爬过程中要翻过一片冰雪覆盖的地方，必需一只脚先踩住，然后另外一只脚再上去，但由于他

17、是残疾人，不能够这样做，他扑倒在地上，然后往前，经过不断地扑倒然后过了这个冰雪地带。他不是单独一个人登山，是跟着登山队，当登山队了解这个情况之后，队长做了一个事情，队长先用冰凿在地上砸一个一个坑，然后作为支点协助 他前进。在接下来的4个小时之后，女儿不断伴随在他身边，不断不断鼓励他，说“爸爸他可以做到，他是世界上最棒的爸爸，爸爸他一定可以做到。当我们问他指点力是什幺时候的时候？他说我女儿做的就是指点。有我女儿的鼓励，我就绝对不会放弃。 我想问大家一个问题，他们终身中是不是被赞赏的太多了？这个问题问的太愚笨了啊。每个人都不会觉得到在终身中被赞赏的过多，关键是当我们说谢谢他的时候，如何表达出我们欣

18、赏与赞赏的态度？澳洲的泰德跟我们共享了阅历，我在组织里面扮演的角色就是一个拉拉队长，我总是到我的公司当中去，比如跟销售部的经理说，他做的棒极了，公司非常赞赏他做的奉献，我跟消费部长也这幺说，就是对他对公司做的奉献进展赞赏。刚刚我们说过，本说“有我女儿的鼓励，我就不会放弃。在泰公司也一样，员工说“有泰德这样上司的鼓舞，我们还有什幺勇气放弃呢？美国版每年都会评出最受尊重的公司，他们发如今100强公司，里面都有庆贺的公司文化，就是感恩、认可、赞赏。我们经过对个人优点的赏识奉献，更重要是经过创建大家庭的觉得，来庆贺价值观和胜利。以上就是跟大家共享的我们一切的故事和我们研讨的发现成果。当我们向刚刚开场讲

19、课之前问大家的问题，回想一下他作为指点者个人表现最正确的时辰，我们听到这五种声音，也就是杰出指点人的五个习惯“挑战陈规、率先垂范、共启愿景、鼓舞人心、授权于人。在停顿之前，我想给大家留几分钟的时候，我们讨论一下，在这些故事当中我讲到的，还有哪些我没有讲到的东西，跟我共同分享一下。听众：在前面第一次打出五个习惯，从率先垂范开场，这张幻灯片顺序出现了变化，这个变化有什幺关键点在里面吗？ 巴里.波斯纳：非常赞赏他提出的这个问题，我要说的是我确实是在这里把他们的顺序做了变化，实践上他们并不是有顺序的，他们五个必需作为整体，有机的结合在一同。就像他在奥林匹克竞赛当中五项全能一样，他要在每一项上都做的很好

20、，他才干拿到冠军。有的指点者从赞赏他开场，有的是从挑战陈规开场，没有定数他从哪一项开场，但这五项是一个整体，都要做好才可以。听众：他刚刚跟我们说指点和管理是不同的，他给我们讲了很多指点力重要的方面，但在公司当中管理也是非常重要的，我们如何在管理和指点当中获得一个很好的平衡？巴里.波斯纳：谢谢他的问题，我今天早上主要是集中在指点力方面，我想从两点回答他的问题，第一点，首先我以为管理和指点都是非常重要的，但管理和指点是不同的，作为指点重要是和变革有关，他要率领他的团队，率领他的下属，要指点他们到达未知的未来。但作为管理主要是和处置复杂情况，使一个组织内部井然有序。第二点，在今天的社会当中，作为一个好的管理者，他必需求学会指点，但作为一个好的指点者，他未必要掌握管理。我想问一下在座有多少人以为指点力