成功领导的两个关键

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料胜利指点的两个关键-绩效管理与充分授权指点是管理的一个重要环节，一个出色的指点通常对企业的胜利具有无法估量的宏大影响，他们可以带着下属另辟蹊径，为实现特定的目的而努力。他们会兴办企业，建立组织文化，博得竞争。指点任务的原理包含了指明义务和目的原理、目的协调原理、命令一致原理、直接纳理原理、沟通联络原理、鼓励原理和指点任务要留意动态性和综合性七大原理。这其中绩效管理体系及充分授权对实现有效的指点发扬着越来越大的作用。第一部分：绩效管理马斯洛的需求层次实际将人类的需求分为五个层次，从低到

2、高依次为生理需求、平安需求，社交需求、尊重需求、和自我表现实现的需求，马斯洛以为，只需平均10%的人到达自我实现，绝大多数人的任务和生活中还有大量未被开发的潜力，作为指点者，应建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战性任务的任务环境，这样的组织文化赋予员工发明性地发扬技术和才干的时机，从而竭其所能发明更佳业绩。因此，建立一个完善的绩效管理体系，一定员工业绩，充分发扬员工潜能，是有效的指点的重要任务。建立绩效管理体系，必需处置好绩效管理与以下几方面的关系。一、绩效管理与人力资源管理。在探求建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用的环节，

3、有亲密的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门担任。这种做法在实际中会呵斥很多问题，使绩效管理流于方式，还能够会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的指点者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工任务结果的考核，是绩效管理的一个部分，而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目的，是基于企业的开展战略，经过员工与其主管继续、动态的沟通，明确员工的任务义务及绩效目的，并确定对员工任务结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目的，并使员工得到开展。从严厉意义上讲，企业的人力资

4、源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和效力的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，该当是企业的CEO及各级指点者。人力资源管理不门在绩效管理过程中的角色，是在详细的操作中，承当横向的组织和协调任务。二、绩效管理的考核方法。 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。成熟的企业里，由于曾经构成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、自我考评等方式和方法，可以从容地进展。但是在一个刚开场导入绩效管理的企业机械地套用上述方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者之间的博弈，或成为填字

5、游戏，并不能真正发扬提高绩效的作用，还能够使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的任务热情。因此，绩效考核方法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等要素慎重思索，考核方法的选择该当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的益处是，员工在沟通中就曾经感遭到绩效管理不是与本人作对，而是齐心协力提高任务业绩，从而减少了员工的戒备心思。同时，员工在沟通中曾经明确其绩效目的，并认可了考核方法，因此，考核只是对任务的一个总结，考核结果也不会出乎预料，使考核过程在融洽、调和的气氛中进展。三、绩效管理与鼓励体制。绩效管理体系必需获得鼓励体系的良好支持才干充分发扬作用。但绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这

6、样会使员工人为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使鼓励的手段多样化，如员工个人才干的开展，承当更多的任务责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等鼓励方式。奖励优秀的员工总比处置绩效表现不好的员工要容易得多。为坚持并开展企业的竞争力，有效地去管理绩效低下的员工能够更为重要。如GE实行严厉的ABC管理法，规定必需有碍10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，经过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例坚持在4：5：1，试用的员工必需设法提高绩效，否那么必将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性

7、在企业内部的反映，指点者必需正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。四、制度化与经理人的责任。 指点者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望经过目的体系的设计，将一切的任务过程和义务进展量化，以此减少管理人员在考核过程中的客观要素，到达绩效考核的公正和公平。绩效管理的目的体系很难实现全部的量化。例如对于销售人员，虽然可以直接用销售额去衡量其业绩，但是思索到企业的长期战略目的，对销售人员开发新客户的才干，与客户沟通的效果效力客户的态度及程度的定性评价也很重要。对于一些依托知识、阅历及技艺从事发明性任务的员工，如研发人员，定性的评价能够比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩

8、效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。指点者该当承当起、而不是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。五，绩效管理与管理信息系统绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的目的体系，需求处置大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才干使绩效目的及时地反映企业的运营情况，提高运营绩效反响和调整的效率，缩短企业呼应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业依然可以自创平衡计分法的管理思想

9、，根据企业的开展战略，确定关键的业务环节进展绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐渐地得到开展和完善。第二部分：充分授权 如今经常可以听到许多管理者谈及给他的员工“授权，授权是一个和员工分享权益的过程。授权加强了员工执行义务的自信心，并使员工置信本人对组织做出了有影响的奉献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权益转变为对个人才干产生了剧烈的自信。这就使他们的任务更自动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目的和指点者的志向。 尤其重要的是，授权使得员工产生了以下观念：第一，他们感到任务有意义，也就是说，任务与他们的价值观和任务态度相吻合。第二，他们

10、感到本人可以胜任任务，或者说是有才干完本钱人的任务。第三，他们有独立自主进展决策的觉得，并且可以对任务义务、任务方法和任务步骤进展一些选择。第四，他们有一定的影响力，也就是说他们对重要战略、运营管理、运营决策或任务成果有一定的影响。授权必需恰当地进展。假设他把义务交给下属，而没有明确论述下属应该做的详细任务，行使自主权的范围，应该到达的绩效程度，完成义务的时限要求，他就注定会由于下属的不得力任务而招来费事。那么，怎样才算恰当地对员工进展授权呢？(一)对下属的授权该当分工明确管理者的下属往往不止一个人。在对他们进展授权时，每个人的分工都该当是十清楚确的，不能有重叠的部分。这样才干加强他们的责任感

11、。假设他进展授权，首先应中选择一个最有才干完成义务的人，然后确定他能否有时间和动力来完成这项任务。假设他曾经有一个适宜的人选，他的下一步任务是明确地通知他他授予他怎样的权益，他希望得到什么样的结果，以及他在时间上的要求。(二)不要对完成义务的方法提出要求除非有特别的缘由，管理者在进展授权的时候该当只授权结果。也就是说，只通知员工他要求做什么和到达怎样的结果，而下属采用何种方法那么由他们本人去决议。着眼于目的，并给下属完全的自在，这才是真正的授权。只需使员工对如何到达目的做出本人的选择和判别，这样可以增进他与员工之间的相互依赖关系，鼓励员工的任务热情。(三)、允许下属参与授权的决策每一项权益都该

12、当与限制相伴随。管理者在授权的时候只是下放用于完成某项任务的权益，而不是无限的权益。怎样来确定完成一项任务究竟需求多大的权益呢？最好的方法是让下属参与该项决策，参考一下员工以为完成这项任务需求何种权益的意见。但值得留意的是，有的人能够倾向于扩张本人的权益使其超出必要的范围，而过大的权益会降低授权的有效性，因此管理者要留意把关，与完成义务无关的权益不应该下放给员工。(四)、使其他人知道授权曾经发生授权不该当在真空中进展，授权的目的是为了完成义务，而完成义务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需求知道授予了什么权益以及多大的权益，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很能够会呵斥冲突，并且会降低下属完成义务的能够性。(五)、对接受授权员工进展监视和控制没有制约的权益是不可想象的。仅有授权而不实施反响控制会招致许多费事，最能够出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进展义务分派时就该当明确控制机制。首先要对义务完成的详细情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报任务的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以经过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权益。但是要留意物极必反，假设控制过渡，那么等于剥夺了下属的权益，授权所带来的许多鼓励就会丧失。(六)、做好出现错