论战略成本管理产生的社会经济背景与现实意义

1、25/26论战略成本治理産生的社会经济背景和现实意义【编者按】 知识经济的浪潮，全球性竞争愈演愈烈，全球性竞争愈演愈烈，使企业爲了争夺市场和生存进展空间，在经营治理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营治理转向全局性决策和治理，将治理活动提高到战略层次，形成战略和战略治理的理念。置身於当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业治理的深远阻碍。科学技术突飞猛进，新兴産业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业産品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业爲了争夺市场和生存进展空间，在经营治理中将短期目标转向长

2、期目标，由专业化职能性经营治理转向全局性决策和治理，将治理活动提高到战略层次，形成战略和战略治理的理念。一、战略成本治理 成本治理産生的社会经济背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称爲後工业时代或突变时代）。进入50年代後，顾客的需求有了专门大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速进展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。那个时代的要紧特徵是：（1）需求结构发生变化。差不多消费品的需求差不多达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了産品和制

3、造工艺的进展，生産了许多属於“制造需要”性的産品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛进展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由於经济波动、通货膨胀 通货膨胀、垄断行爲、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成爲一种特不庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的治理方式，谋求企业的生存和进展

4、，强化企业经营战略等战略治理势在必行。随着治理观念的变化，许多新的治理技术出现了，如质量成本治理，作业成本治理等。正是由於时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了治理科学的进展，顺应这一进展趋势，战略治理就应运而生。战略治理的核心是要寻求企业持之以 的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源於企业能够爲客户制造的价值，这一价值要超过该企业制造它的成本。价值是客户情愿爲其所需要的东西所付的价款。超额价值来自於以低於竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有馀。竞争优势有两种差不多形式，即成本领先和不具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势

5、就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什麽范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人中意”的方法只会造成战略上的平凡和经济效益的低下，因爲这往往意味着一个企业全然没有竞争优势可言。企业治理观念和治理技术的上述变化，对传统的成本治理産生了巨大的冲击，要求成本治理更新观念。变革技术。成本治理专家和学者必定面对如此的事实：（1）战略治理要求获得具有竞争优势的成本资料，假如成本治理者不能提供相关资讯，则生産主管、营销经理就会去扩展自己获得的资讯系统，假如如此，必将引起企业治理的混乱。一个组织只能有一个成本资讯系统。（2）在新的治理环境下，传统成本治理会计自身的缺陷（如治理观念、治

6、理方法、治理物件等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的治理思想、技术和方法。爲了适应战略治理的需要，一方面将成本治理会计导入企业战略治理并与之相融合。另一方面，在成本治理会计中引入战略治理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本治理（Stratehic Cost Management，SCM）。战略成本治理最早於80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对於不具一格战略也极爲重要，因爲不具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过不具一格的成本，否则不具一格者就不

7、能取得出色的业绩。企业治理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略打算都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作爲目标。假如一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那麽，它只要能使价格相等或接近産业的平均价格水平，就会成爲所在産业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当於或低於其竞争厂商时，它的成本地位就会转化爲高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视産品的不具一格，一旦成本领先的企业的産品在客户眼 不被看作是与其他厂商的産品不相上下或可被同意时，该企业就不得不削减价格，使其售价低於竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成

8、本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了战略成本治理（J.K.shank等）的专着，使战略成本治理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本治理已成爲企业加强成本治理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本治理推广到企业界（夏宽云，1998）。不难看出，战略成本治理的産生一方面是爲了适应企业战略治理的需要，另一方面则企业传统成本治理体系自身缺陷、自身变革的需要。二、战略成本治理的内涵和特点战略成本治理指治理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，关心治理者形成和评价企业战略，从而制造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战

9、略成本治理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述爲“不同战略选择下如何组织成本治理”。立即成本资讯贯穿於战略治理整个回圈过程之中，通过对公司成本结构、成本行爲的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本治理的核心。而传统的成本治理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区不。通过分析比较传统成本治理和战略成本治理，能够总结出战略成本治理的特点：1.长期性。战略成本治理的宗旨，是爲了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和进展，立足于长远的战略目标。而传统

10、的成本治理则立足于短期的成本治理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属於战术性的成本治理。比如企业进行人工成本治理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的职员以便降低人工成本。以“成本优势”标准 标准衡量，企业宜从长远动身雇佣对年轻、文化程度高的职员，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。2.全局性。战略成本治理以企业的全局爲物件，依照企业总体进展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿於企业内部自身价值制造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同於价值增值，它是更宽敞的外在於企业的价值系统链，企业只是是整个价值制造作业全部链节中的一

11、部分，一个链节。因此，战略成本治理从企业所处的竞争环境动身，其成本治理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本治理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本治理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如爲了降低成本，采纳代用材料，可能使産品质 品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时能够使産品质量大大提高，增加産品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势成本领先。3.外延性。战略成本治理的着眼点是外部环境，将成

12、本治理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向後还必须考虑售後服务环节。既要重视与上游供应商 供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本治理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和推断，才能预测和操纵风险，依照企业自身的特点，确定和实施正确适当的治理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本治理的物件要紧是企业内部的生産过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对於企业外部的价值链更是视而不见。4.抗争性。企业战略成本治理的目标成本优势，是关於企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡

13、的差不多竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯爲了改善企业现状、增加经济效益的成本治理方法不同。只有当这些成本治理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本治理的内容。正如前文所述，战略成本治理之因此産生和进展，确实是因爲企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本治理确实是爲了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和进展。三、战略成本治理的现实意义战略成本治理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本治理具有专门强的现实意义。1.战略成本治

14、理的形成和进展是现代市场经济和竞争的必定结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，爲了适应这种竞争的需要，战略成本治理应运而生。不言而喻，成本是决定企业産品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而阻碍竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本治理中，波特爲我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的産品所处的市场生命周期和市场份额等，然後确定其应采取的战略。对於不同的産品应采取不同的市场战略，是以産品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生産比对手更优、更独特的産品以显示差异，吸引顾客），依旧以成本领先战略取胜（在産品性能与质

15、量不可能会有差不的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取産品差异战略能够通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，産品设计等方法实现；而成本领先战略则能够通过大量生産、学习曲线效应，严格的成本操纵等方法来实现。2.战略成本治理的研究与实施，有利於改善和加强企业经营治理。在现代企业治理中，战略治理在理论研究上差不多取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多着作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼於战略等经营战略治理方面，较少涉及战略成本治理。企业治理作爲一个完善的系统，战略成本治理是不可或缺部分，如何正确引

16、进和运用战略成本治理是我国会计治理值得深思的问题。企业资産重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本治理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而操纵四川峨铁（现更名爲“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，如此将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的方法，在我国资産重组中具有典型意义（见四川金融投资报1998年10月29日）。重组後对峨铁而言，占生産成本60的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金産量能够上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大爲降低。对嘉阳

17、电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大爲降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也爲峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发觉，这一系列重组并购的内部价值链能够简化爲：嘉阳煤矿煤嘉阳电厂电峨铁厂铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和産出效益。3.是建立和完善现代成本治理体系，加强企业成本治理的必定要求。现代成本治理是企业全员治理、全过程治理、全环节治理和全方位治理，是商品使用价值和商品价值结合的治理，是经济和技术结合的治理。在现代成本治理中，战略成本治理占有十分重要的地位，它突破了传统成本治理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更爲宽敞的研究

18、领域，诸如生産关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业进展与加强成本治理的关系，提高企业整体经济效益。4.有利於更新成本治理的观念。在传统成本治理中，成本治理的目的被归结爲降低成本，节约成了降低成本的差不多手段。不可否认，在成本治理中，节约作爲一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本治理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而爲赚取利润 利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本治理的视角动身来分析成本治理的这一目标，不难发觉，成本降低是有条件和限度

19、的，在某些情况下操纵成本费用，可能会导致産品质量和企业效益的下降。假如企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不爲。企业在市场上取得竞争优势取决於“以同样的成本爲顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采纳何种成本战略，取决於企业整个的经营战略和竞争战略，成本治理必须爲企业整个经营治理服务。5.战略成本治理的研究与应用能够使企业治理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利阻碍，从而更好地实现企业经

20、营和进展的战略目标。【编者按】 知识经济的浪潮，全球性竞争愈演愈烈，全球性竞争愈演愈烈，使企业爲了争夺市场和生存进展空间，在经营治理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营治理转向全局性决策和治理，将治理活动提高到战略层次，形成战略和战略治理的理念。置身於当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业治理的深远阻碍。科学技术突飞猛进，新兴産业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业産品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业爲了争夺市场和生存进展空间，在经营治理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营治理转

21、向全局性决策和治理，将治理活动提高到战略层次，形成战略和战略治理的理念。一、战略成本治理 成本治理産生的社会经济背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称爲後工业时代或突变时代）。进入50年代後，顾客的需求有了专门大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速进展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。那个时代的要紧特徵是：（1）需求结构发生变化。差不多消费品的需求差不多达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了産品和制造工艺的进展，生産了许多属於“制

22、造需要”性的産品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛进展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由於经济波动、通货膨胀 通货膨胀、垄断行爲、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成爲一种特不庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的治理方式，谋求企业的生存和进展，强化企业经营战略等战略治理势在

23、必行。随着治理观念的变化，许多新的治理技术出现了，如质量成本治理，作业成本治理等。正是由於时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了治理科学的进展，顺应这一进展趋势，战略治理就应运而生。战略治理的核心是要寻求企业持之以 的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源於企业能够爲客户制造的价值，这一价值要超过该企业制造它的成本。价值是客户情愿爲其所需要的东西所付的价款。超额价值来自於以低於竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有馀。竞争优势有两种差不多形式，即成本领先和不具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪

24、一种优势和在什麽范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人中意”的方法只会造成战略上的平凡和经济效益的低下，因爲这往往意味着一个企业全然没有竞争优势可言。企业治理观念和治理技术的上述变化，对传统的成本治理産生了巨大的冲击，要求成本治理更新观念。变革技术。成本治理专家和学者必定面对如此的事实：（1）战略治理要求获得具有竞争优势的成本资料，假如成本治理者不能提供相关资讯，则生産主管、营销经理就会去扩展自己获得的资讯系统，假如如此，必将引起企业治理的混乱。一个组织只能有一个成本资讯系统。（2）在新的治理环境下，传统成本治理会计自身的缺陷（如治理观念、治理方法、治理物件等）显露无疑，要

25、改变这些缺陷，必须寻求新的治理思想、技术和方法。爲了适应战略治理的需要，一方面将成本治理会计导入企业战略治理并与之相融合。另一方面，在成本治理会计中引入战略治理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本治理（Stratehic Cost Management，SCM）。战略成本治理最早於80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对於不具一格战略也极爲重要，因爲不具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过不具一格的成本，否则不具一格者就不能取得出色的业绩。企业治理者认识

26、到了成本在竞争中的重要地位，许多战略打算都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作爲目标。假如一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那麽，它只要能使价格相等或接近産业的平均价格水平，就会成爲所在産业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当於或低於其竞争厂商时，它的成本地位就会转化爲高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视産品的不具一格，一旦成本领先的企业的産品在客户眼 不被看作是与其他厂商的産品不相上下或可被同意时，该企业就不得不削减价格，使其售价低於竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的

27、基础上，美国学者于1993年出版了战略成本治理（J.K.shank等）的专着，使战略成本治理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本治理已成爲企业加强成本治理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本治理推广到企业界（夏宽云，1998）。不难看出，战略成本治理的産生一方面是爲了适应企业战略治理的需要，另一方面则企业传统成本治理体系自身缺陷、自身变革的需要。二、战略成本治理的内涵和特点战略成本治理指治理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，关心治理者形成和评价企业战略，从而制造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本治理的首要任务是关注成本战

28、略空间、过程、业绩，可表述爲“不同战略选择下如何组织成本治理”。立即成本资讯贯穿於战略治理整个回圈过程之中，通过对公司成本结构、成本行爲的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本治理的核心。而传统的成本治理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区不。通过分析比较传统成本治理和战略成本治理，能够总结出战略成本治理的特点：1.长期性。战略成本治理的宗旨，是爲了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和进展，立足于长远的战略目标。而传统的成本治理则立足于短期的成本治理

29、，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属於战术性的成本治理。比如企业进行人工成本治理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的职员以便降低人工成本。以“成本优势”标准 标准衡量，企业宜从长远动身雇佣对年轻、文化程度高的职员，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。2.全局性。战略成本治理以企业的全局爲物件，依照企业总体进展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿於企业内部自身价值制造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同於价值增值，它是更宽敞的外在於企业的价值系统链，企业只是是整个价值制造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本治

30、理从企业所处的竞争环境动身，其成本治理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本治理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本治理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如爲了降低成本，采纳代用材料，可能使産品质 品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时能够使産品质量大大提高，增加産品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势成本领先。3.外延性。战略成本治理的着眼点是外部环境，将成本治理外延向前延伸到采购环节，乃

31、至研究开发与设计环节，向後还必须考虑售後服务环节。既要重视与上游供应商 供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本治理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和推断，才能预测和操纵风险，依照企业自身的特点，确定和实施正确适当的治理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本治理的物件要紧是企业内部的生産过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对於企业外部的价值链更是视而不见。4.抗争性。企业战略成本治理的目标成本优势，是关於企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的差不多竞争战略之一，同时也是企

32、业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯爲了改善企业现状、增加经济效益的成本治理方法不同。只有当这些成本治理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本治理的内容。正如前文所述，战略成本治理之因此産生和进展，确实是因爲企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本治理确实是爲了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和进展。三、战略成本治理的现实意义战略成本治理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本治理具有专门强的现实意义。1.战略成本治理的形成和进展是现代市场经济和竞

33、争的必定结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，爲了适应这种竞争的需要，战略成本治理应运而生。不言而喻，成本是决定企业産品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而阻碍竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本治理中，波特爲我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的産品所处的市场生命周期和市场份额等，然後确定其应采取的战略。对於不同的産品应采取不同的市场战略，是以産品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生産比对手更优、更独特的産品以显示差异，吸引顾客），依旧以成本领先战略取胜（在産品性能与质量不可能会有差不的情况下努力降低

34、成本、降低售价来取得竞争优势）。采取産品差异战略能够通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，産品设计等方法实现；而成本领先战略则能够通过大量生産、学习曲线效应，严格的成本操纵等方法来实现。2.战略成本治理的研究与实施，有利於改善和加强企业经营治理。在现代企业治理中，战略治理在理论研究上差不多取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多着作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼於战略等经营战略治理方面，较少涉及战略成本治理。企业治理作爲一个完善的系统，战略成本治理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本治理是我国会计治理值得深思的问题。企业资産重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本治理的角度来简要分析一下四川峨铁