论沃尔玛的企业文化

1、31/31沃尔玛的企业文化沃尔玛公司尽管仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直特不重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客确实是上帝”，“尊重每一位职员”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到改日”，“永久为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆沃尔顿的非凡制造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，确实是一个现代版

2、商业神话诞生的源泉。11核心价值观顾客确实是上帝为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的治理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机差不多上二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人尽总管财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管能够有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节约每一分钞票。沃尔

3、玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客确实是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切方法，沃尔玛要求其职员要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是如此沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。尊重每一位职员尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的职员与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的缘故。它真正的含义是每位职员都专门重要，不管他在什么岗位都能表现出众。“我们的职员与众不同”这句话就印在沃尔玛每位职员的工牌上，每时都在提升职员的自豪感

4、，激励职员做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对职员的精神鼓舞，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进职员的照片。各个商店都安排一些退休的老职员，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老职员的一种精神慰藉。公司还对特不优秀的治理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的能够超过区域经理的收入。区域经理以上的治理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特不出色的还有奖金和股权奖励。这

5、种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入能够超过高层治理人员，又保证了高层治理人员在总体上收入高于基层治理者，有利于调动各个层次职员的积极性。每天追求卓越沃尔玛公司差不多连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的职员都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。关于沃尔玛商店经理来讲，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WALMART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓舞职员时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号

6、，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，依旧商店一般职员，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。 也正是在如此一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了专门多创新，销售方式、促销手段、经营理念、治理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化治理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建筑新世纪的零售王国。12坚持以人为本沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对职员的精神鼓舞，重视对职员潜能的开发，重视对职员的素养的培养，重视每一位职员的建立，重视在

7、企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得职员感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大伙儿庭里。也正是如此沃尔玛才能把职员们团结起来，发挥集体的力量，情愿为公司那个自己的大伙儿庭贡献一份光、一份热。公仆领导沃尔玛内部专门少有等级森严的气氛，创始人山姆沃尔顿他就乐意和职员在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给职员。到今天，沃尔玛的各级治理人员依旧贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多阻碍深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钞票却价值连城”、“感激同仁对公司付

8、出的一切”、“委付责任，提升主意，需要倾听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现酬劳”等等。沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与职员沟通放在首要位置。他们为每一个职员服务，指导、关心和鼓舞他们，为他们的成功制造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和职员直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式治理”。他们的办公室尽管有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个职员随时能够走到里面去，提出自己的看法。激励职员沃尔玛在处理职员关系方面运用最多的方法是激励而不是批判或者是处罚，假如职员某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行

9、褒扬：“你做得专门好！”；假如职员做错了，他们会对职员讲：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备假如离开了合适的治理人员，以及为整个系统尽心。尽力的职员差不多上完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外255万名）沃尔玛职员从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与职员分享经营成果、分担经营责任的政策，使职员产生责任感和参与感，如利润分享、职员购股、低耗奖励等打算来调动职员积极性。山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着不人的眼睛，设法记住众人的名字甚至当商店太

10、多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯沃尔玛世界上，让职员们能看到他与职员个人的友好往来以及他对职员们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着职员们谈话，亲切得看起来他正坐在他们的起居室里与他们谈天一样为激发职员的活力与激情，沃尔玛每周六进行一次不开生面的展会，在爽朗、愉快的气氛中表扬先进、发觉问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还特不重视对职员的培养与教育，利用业余时刻在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级治理人员。职员处处可感到沃

11、尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大伙儿庭。上下沟通沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与职员们保持沟通。例如山姆确实是如此做的，这使他成为深受大伙儿敬爱的老总，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发觉问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有如此的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话讲：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会讲：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他如何做。”因为在沟通中他差不多了解了这 个人的能力。沃尔玛曾经有个如此的活动，确实是“给总经理写信”，职员在公司的鼓舞下提出降低成本的建议、设计出不

12、出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位职员提出沃尔玛花钞票的送货上门服务能够由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，那个建议每年为沃尔玛节约开支100万美元。 沟通不仅在公司与职员之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时刻花在与供应商讨价还价和选择物资中。因此山姆试图想出能达到同样效果的方法。结果是，沃尔玛选择一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区选择一个部门主管这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制职员。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见

13、面，讲明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的打算，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那儿学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节约了公司大量的时刻耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与职员哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报依旧公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论什么缘故那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，假如他们到巴拿马城海滩的

14、商店看到那儿防晒油销量专门好，就能够将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当赶忙打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理立即采取行动，因此整个公司的运转都连在了一起。关于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法明白这么一点的沟通会对自己的职员或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大伙儿做到沟通是专门有必要的，而且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。因此它决定运用大众传媒来进行沟通。只是在当时，这要紧是针对第一线的职员，因为他们才是使顾客中意并让他们不断光临的缘故。这一举措同公司进展有着特不紧密的联系，它大大鼓舞了职员们的士气。从那

15、年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时刻，要比华尔街最乐观的分析家所可能的还要早两年。信息共享沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的职员，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使职员提出了许多改善治理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑那个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛处理职员关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，同时不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个职员、计时工和兼

16、职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司不处。但他们相信与职员分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，如此做并没有对沃尔玛构成损害。在每年的年会上，职员可直接会见总裁，讨论从工作条件到进展方向的任何问题。实际上，由于不管是山姆依旧各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，职员们有专门多机会发表自己的见解。据一位观看者讲：山姆认真倾听职员们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得如何样。如此，沃尔玛的职员每一个人都感到自己是公司的主人，阻碍着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司进展的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极

17、力保持内部治理层与职员之间的经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。对沃尔玛来讲，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都明白与他们的店有关的所有数字，假如需要，也能明白其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆沃尔顿就曾讲：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其职员，出了问题而不愿向职员请教的经理人员，永久也不可能成为职员真正的合伙人。治理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的职员会感到疲乏。他们有时得为一些与他们有

18、专门大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人情愿听听他们的倾诉，并能关心他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”沃尔玛推行的是一种“开放式”治理哲学，营造敞快乐扉的气氛，鼓舞同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛职员的意见和的方法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进治理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且专门多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的职员来讲，在那个地点感到被尊重、被重视，发觉自己与老总并不是上下属的关系，依旧朋友，甚至是亲人。这关于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。

19、13制造轻松氛围沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都可不能不记得维持公司大伙儿庭的欢乐气氛。沃尔玛的职员能够领会到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，制造着与众不同的沃尔玛奇迹。分享欢乐 沃尔玛不仅自娱，还将欢乐与大伙儿分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏

20、了，因为这东西又无法长时刻存放。灵机一动，他想出了吃馅饼竞赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有白费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大伙儿快乐，山姆和他的高级主管们都会专门快乐地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的职员告诉当时的总裁格拉斯

21、，讲是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。星期六晨会星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到那个时候，大伙儿会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正如何样快乐就如何样做，只要能活跃气氛，就能够为所欲为地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼蒙克里夫，弗兰塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上

22、给诸位与会者带去动听的歌声。而治理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格雷伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。 如此，许多严肃、重要的商业话题，就在为所欲为、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有味的事将会是什么，会可不能就在自己身上发生。 山姆认为，假如没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、职员每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上假如只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大伙儿都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传

23、中更详尽地描述了周六晨会的情形。 星期六早上的会议与业务紧密相关，会议目的是让每个人明白其他人在干些什么。他们在商店职员中查找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜爱得到表扬，他们尽可能查找一切机会这么做。但我不喜爱在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要明白是什么缘故使这些方面达不到要求，等等。我喜爱大伙儿提出问题，然后集思广益，想出纠正的方法。假如他们发觉了存在的问题，而又有解决方法，就会立即在周末行动，而那个时候，不的零售人员可能还正在休息，他们就已先人一步。 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和治理战略的地点，

24、也是我汲取多方建议的地点。有时候，我会谈一些业务治理方面的文章，我的两位治理人员，韦斯利赖特和科隆沃什伯恩则会谈一些有关治理的有用的文章或书籍。 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个不的或一般的都有。有时候，我们会花10分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 星期六会议，为我们决定尝试那些大概不可能达到的打算提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把打算否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的职员会讲星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不明白会发生什么，这是它的魅力所在。有时候也许会令某人专门不行意思，假如他的工作不够理想，他可不能受到当众责罚，他可能受到和气的批判

25、，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们能够看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了治理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这确实是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。年会沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来进展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和职员代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会进行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在

26、会上反而被搁在一边，大伙儿在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的职员到里进行野餐会。那是一个将近2500人参加的庞大的野餐会，尽管食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管如此，山姆和海伦依旧毫无怨言，反而专门快乐，因为如此让他们有机会和职员聊谈天，而这种随和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经营情况好不行?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”，等等。山姆和海伦能够从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还能够专门快了解到某些商店存在的问题，同

27、时尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的职员放会议的录像，让他们也分享这一切。而且他们还会在公司的报纸沃尔玛世界上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。公司召开的年度股东大会是为了希望职员们明白，作为经理人员和要紧股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。同时旨在使职员更团结，更有信心，并把经理人员和要紧股东的诚挚的谢意带给每一位职员。沃尔玛职员展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的欢乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。沃尔玛式的欢呼沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人

28、山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发觉工厂里的工人每天早上聚拢在一起欢呼和做体操。他专门喜爱这种做法同时急不可待地回去与同事分享。他曾经讲过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后立即效仿。这确实是后来闻名的“沃尔玛式欢呼”长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。确实是在如

29、此的文化下，他们制造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中能够感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。沃尔玛购物广场欢呼 来一个W W来一个A A来一个L L我们一起扭一扭！M MA AR RT T我们确实是 沃尔玛天天平价 沃尔玛顾客第一 沃尔玛沃尔玛,沃尔玛,向前进!山姆会员店欢呼 来一个S S来一个A A来一个M M来一个呼 呼来一个S S我们一起喊 山姆会员店谁是第一 会员第一我听不见 会员第一山姆，山姆，向前进!有味的是每周六早7：30公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁奖时

30、，沃尔玛的职员们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛职员也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事长也都可不能在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是如此特不，不仅由衷喜爱，且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都特不辛苦，假如整绷着脸，一副表情严肃、心事重重的模样，那就更加劳累了。也无心工作。因此，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相

31、关的工作、生活。如此不仅能够减少自己身心的负担，也能够提高工作的效率。这确实是山姆所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的职员，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐竞赛、“卡车司机合唱团”以及治理人员合唱团的成立，沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些差不多上既轻松又令职员感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、阻碍着。这让所有人不管做什么事，都看起来在游

32、戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动职员的热情同样会感染进入店中的顾客。欢乐如何讲也不是一件坏事，能带给大伙儿欢乐的事，何乐而不为呢? “山姆能够称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人能够比拟的。”美国凯玛特连锁店创始人哈里康宁汉是如此评论他的竞争对手山姆沃尔顿的。14真诚回报社会 沃尔玛那个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它明白社会的进展与自己紧密相关的，在他获得利润猎取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛领先开设了

33、环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来爱护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在20世纪80年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和方法。在那个环保顾问委员会的推动下，沃尔玛开始鼓舞在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品。1989年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我们正在寻求保证可不能持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后也纷纷效仿。 1991年，环保顾问委员会提出开设生

34、态商店的方案。1993年6月，第一家沃尔玛生态商店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达112264平方英尺，总共投资了290万美元，比同样规模的沃尔玛店多了50万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色围绕。沃尔玛的生态商店有不具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯差不多上用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，差不多上用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，不处正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车

35、场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比一般的店铺高出约60厘米，如此就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是依照自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采纳的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与一般荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%30的耗电，费用能减少一半。店外设有分不回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中，有许多是可多次利用的材料制造的。如85为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；

36、全部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖励生产厂家。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作确实是以后店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的奥伯因斯特利开设。 大方捐赠公益事业对山姆沃尔顿有如此的描述“他是一个只要能借到报纸而绝可不能花25美分去买报纸，然而在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是如此的一个人支撑起得如此的一个零售

37、企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济进展团体、医院、医学研究打算和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钞票，十分大方。沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钞票，十分大方。 山姆专门情愿利用个人的资源，协助最需要关心的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在自传里讲：“我们不觉得因为我们有钞票，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家的问题，我们就有责任出面解决。”“我们专门清晰沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来讲，事实上是不公平的。”“

38、有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的大方标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在要紧零售商中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以1987年为例，当年沃尔玛总共捐赠了430万美元，但这一数额只占其该年赢利的04。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了1，也确实是高出了25倍，凯玛特捐赠了15；西尔斯捐赠了24，经营目标连锁店的代顿哈得逊捐了其赢利的38，是沃尔玛三倍。但山姆对此专门不以为然。他讲：“专门多公司利用慈善活动来提高公司的形象。只是我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同的企业，我们努力不断改善治理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美

39、好的东西。”山姆认为，为顾客节约金钞票，这本身确实是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的基石。由于公司经营十分有效率，10年内为顾客节约了100多亿美元的开支，从而大大改进了大多数乡村地区的生活水平。沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国阻碍的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府白费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。关怀教育事业 山姆认为，教育关系到国家的以后，美国要与世界各国竞争，教育必

40、须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在专门多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆讲，往常，只要聪慧努力的职员就能够做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有专门多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业制度和民主制度的潜力：其中专门典型的捐赠确实是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金打算。沃尔玛

41、公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金要紧用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资605万美元，每年资助 100名沃尔玛职员的小孩上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。同时这一基金的覆盖面在逐步扩大，进展为多种教育体系及社区服务的打算。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最要紧的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。 最闻名的是“社区奖学金”打算。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1244份，而