薪酬设计提供有竞争力的薪酬和福利

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料提供有竞争力的薪酬和福利薪酬是企业对它的员工给企业所做的奉献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学问、技艺、阅历和发明的相应的报答和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是本人的劳动所得，它在一定程度上代表着员工本身的价值、代表企业对员工任务的认同，甚至还代表着员工个人才干和开展前景。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放能否公正的判别和认识，是设计薪酬制度和进展管理时的首要思索。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自

2、的奉献，只需比值一致，便是公平。在薪酬鼓励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭。可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与开展、任务环境等四个部分，如下表所示。吸引员工的四大环境：薪酬-薪酬普通包括根本薪酬，可变薪酬、短期奖励、股权方案等。其中，根本薪酬和可变薪酬是全面报酬的中心部分。根本薪酬通常是根据员工的岗位或才干来确定的，表达岗位或才干对于整个组织的价值或奉献。但是，单纯的根本薪酬不能发明足够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业运营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力与组织目的一致，因此需求加强可变薪酬的作用。可变薪酬往往与

3、组织绩效和员工业绩相结合，表达组织目的和绩效的动态变化，往往表现为销售提成、绩效加薪、利润分享等方式。福利-福利是薪酬的补充，也是法律的要求，企业必需注重福利工程的设计，不仅要对一切员工设计一套合理的福利体系，对于特殊人才更要别出心裁地全面分析其所需，提供他无我有的效力，用本人的特征福利留住这些关键人才。学习与开展-知识改动个人及企业命运的观念已深化人心，学习与开展可以从根本上提升企业的中心竞争力和竞争优势。因此，企业要想对员工提供在学习和开展方面的报酬，就需求在以下几方面作出努力：提供足够的培训和学习的时机；为员工进展职业生涯的规划；提供轮岗和提升的时机，让其看到未来开展的方向，以“事业留人

4、。任务环境-这里的任务环境涉及到组织文化、上级的赏识和认可、任务本身、任务与生活的平衡以及任务地点等。在上述全面报酬体系的四个组成部分中，薪酬和福利属于买卖报酬。之所以称为买卖报酬，是由于它们包含了根据组织与员工达成的契约而支付的货币报酬，在契约或买卖中，员工赞同提供时间、技艺和劳动以获取薪酬和福利，如工资、各种法定保险和补充保险等。买卖报酬大多是一种货币性报酬，是吸引与保管员工的“出场费和“滞留费，它在员工决议在哪里任务以及能否会留在原单位继续任务等方面发扬着重要的作用。但是，买卖报酬具有方案性，容易被竞争对手模拟，而且需求耗费大量的本钱，对于高层次的员工还不能完全起到鼓励的作用。相反，关系

5、报酬即学习与开展、任务环境等满足了员工的某些特殊需求，意味着组织和员工的关系，对提高买卖报酬的价值具有非常重要的作用。假设员工看到本人与组织的关系，领会到本人在组织中的价值以及组织对本人的注重和期望时，那么他就会融入到组织中，将任务当作本人的另一个伴侣，忠实于组织，奉献于事业，可以在组织和员工之间构成一种特殊的结合，可以最大程度地提升雇员的称心度和提高雇员继续留在原单位任务的愿望，也可以使组织标新立异和富有吸引力。因此，全面报酬体系是买卖报酬和关系报酬的结合，在企业和员工之间建立的不仅仅是一种单纯的“雇佣关系，而是相互“承诺的关系，组织承诺给予员工全方位的报酬，满足其各方面的需求；员工承诺忠于

6、企业，全身心的投入任务，奉献本人的劳动和价值。好的薪酬体系是个什么样子呢，根本的评判规范是添加企业的价值，如吸纳和留住关键性人才，控制本钱、鼓励员工不断学习和提高绩效等，并与其它企业有所差别，为企业在竞争中博得了优势。薪酬体系模型 HYPERLINK l # 设为首页 HYPERLINK l # 参与收藏 HYPERLINK t _blank 欢迎赐稿不同的公司对薪酬的目的有不同的表述，也有不同的偏重，如有的公司强调员工的奉献，将员工的薪酬与财务业绩挂钩，象美国麦卓尼公司确定发如下薪酬目的： 支持目的：支持日趋复杂的商业活动 最大限制地减少固定本钱添加 以可变的薪酬和股票来强调业绩 竞争力与财

7、务业绩挂钩：50%的业绩就给劳务市50%的薪酬；75%的业绩就给劳务市场75%的薪酬1.1 任务收益与薪酬的概念 薪酬只是员工任务收益的一部分，请看以下图：1.3 构成薪酬体系根底的战略政策 在模型的左边包括四个方面的薪酬政策：1内部一致性，2外部竞争力，3员工奉献，4薪酬体系管理。这些政策是建立薪酬制度的基石，也是指点薪酬管理到达既定目的的行动纲领。 内部一致性，是指同一组织内部不同职位之间或不同技艺程度之间的比较。这种对比是以各自对完成组织目的所做奉献大小为根据的。内部一致性对薪酬目的的实现有重要影响，如组织内部的薪酬差距决议着他们能否情愿额外地进展培训投资以使本人更具有顺应性，决议着他们

8、能否会承当更大的责任。经过促使员工参与更多的培训，促使他们与顾客交往时挑起重担，薪酬差距间接地影响着任务效率，进而影响整个组织的效率。 外部竞争力，是指公司如何参照竞争对手的薪酬程度给本人的薪酬程度定位。视外部竞争情况而定位的薪酬决策对薪酬目的的实现有着双重的影响：1确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就能够产生不称心。2控制劳动本钱以使本企业的产品或效力具有竞争力。 员工奉献，是指企业对员工业绩的注重程度。某个员工业绩突出，或工龄较长，他能否应该比其他人得到更多薪酬？或者能否一切员工都应该经过利润共享来平均分担公司的盈亏。对绩效和/或工龄的注重程度是一项

9、重要的薪酬决策，由于它直接影响着员工的任务态度和任务行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和鼓励工资。 薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用途。所谓薪酬管理就是管理者必需把各种方式如根本工资、短期和长期鼓励工资规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否到达目的做出准确的判别。也就是在我们修正或重新制定薪酬制度以顺应变化的时候，要问以下几个问题：我们有才干吸纳技艺娴熟的员工吗？我们能留住他们吗？我们的员工能否感到薪酬制度不公平？他们对薪酬决策的构成过程能否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率高的公司如何给本公司员工支付薪酬？与同行比较起来，我们的劳动力本钱是高了还是低了？等等。绩效考核的公平性是人力资源管理人员和薪酬福利制度设计者毕生的追求。 薪酬福利发放越公开越好。不但要公开结果，还要公开过程。 如今的世界曾经进入不是“通知我，我就能置信， 而是“给我看，我才干置信的年代了。 不可否认，再好的绩