联想：两条供应链上的竞争

1、 . ：.； 精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料联想：两条供应链上的战争3月9日，联想收买IBM个人事业部的议案最终经过美国外国投资者委员会的审查。购并的最后妨碍被扫除后，全球PC市场的察看家们把目光开场聚焦到新联想和戴尔身上。虽然位居全球PC市场第二的惠普也不容忽视，但由于其CEO戏剧性的离任和业绩不佳，使得惠普PC部门出路未卜。毫无疑问，业界一致以为，2005年的PC战争将在新联想和戴尔之间上演。乍看上去，这两个公司似乎不在一个层面上戴尔的优势是直销，而联想照旧依赖渠道。在媒体铺天盖地的报道里，“联想集团公布的库存天数为

2、22.7日，而戴尔公司中国业务的库存程度曾经接近其全球业务库存4日的程度是最常被援用的数据。人们想当然地以为，联想在供应链方面不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习的典范。人们甚至试图用外表景象来对比两者在供应链管理上的差别：戴尔在厦门制造基地的仓库是平面的，厂区的库存区非常小，旁边堆的集装箱里装的还不全是物料，“有一些是市场活动用的礼品。相比之下，联想的库存是立体的，占了几层楼，“他可以想像两者的差距。这些习惯性的观念终究能否正确，更多地需求因时因地、根据不同的前提进展判别。经过了2002年到2004年的一系列优化，虽然联想供应链的整体程度尚达不到戴尔的水准，但是由于有包括仓储、制造、

3、人员、废品配送、管理在内的外乡优势，联想在中国的本钱只是戴尔的一半左右，这个数字在去年又降低了15%。戴尔在国内只需一个工厂，联想有3个工厂，且覆盖的地域很平均，所以其呼应速度比戴尔的1周要短，只需4天。到2004年底为止，联想供应链在外人眼中的概略如下：采购、消费、分销及物流一致进展；上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个消费厂如今，要加上收买胜利后的IIPC；下游那么是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。由于在供应链上运用了供应链软件商I2的SCM软件。2003年6月，I2一切的模块在联想上线后，联想的3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔

4、记本、效力器产品都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。这个概略其实是典型的“黑匣子，其实，很少有人认识到在这个一致平台上，其实跑着两种不同的供应链，其中一个被联想人称为“推式，一条那么是“拉式。这两条供应链的存在与联想的商业方式严密相关，既是其2004年坚决地进展PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。思索到在2005年乃至之后，联想必需面对全球供应链这盘棋，因此对它而言，在之前优化供应链过程中所积累的阅历可以说是弥足珍贵。手段联想是国内最早运用I2产品的制造企业。I2的作用，简而言之，就是使得联想的消费信息可以与上下游协作同伴完全共享，让它的销售预测、采购方案、消费方案变得自动准确，同时协

5、同供应商，尽量提高效率，降低双方的库存占用。运用了这个软件系统后，联想助理总裁、运作管理部总经理郭明磊用“宏大变化来描画前后的不同。举例来说，在I2全面运用之前，2005年3月10日一张订单下到联想，11日早晨，消费方案人员把10日的销售订单提取出来，用手工方式根据产能排产。11日下午4点，该订单才干进入消费方案、通知到工厂。此时，大部分物料备在联想的自有库里，工厂开场进展物料预备，其中包括从供应商处征调库里没有的物料。这样，普通要到12日早上工厂才干开场消费，产品要到13日下午或14日早上才干入库中间破费48小时。产品入库后，由于要对客户的资金情况等做信誉检查，又要花半天时间，到14日下午，

6、联想才能够安排配送和安装效力。“销售订单的整个交付过程要花掉近72小时。而在供应链里，产品交付时间是衡量其优劣的重要目的。联想花了1年多的时间利用I2体统优化供应链后的结果是令人振奋的，仍旧以3月10日的订单为例，上午订单进来，1个小时内系统就能根本完成自动排产，方案能细化到哪些产品在哪条消费线上消费。下午就可以去仓库叫料，用两个小时完成备料后，物料经过第三方物流送到工厂，立刻开场消费。2004年，联想特别完善了消费环节，原来需求48小时的消费时间，如今只需求24小时。之前，由于消费方案信息非常模糊，产品消费的准确时间和信息都没有，任务只能像接力棒一样，按照结果“传送。如今由于做到了信息共享，

7、且有准确的开工和完工时间表，在消费的同时，联想就可以安排好客户资审和运输预备，所需时间被大大紧缩了。“简单地说，没有信息系统，就没有供应链优化。郭明磊说。如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联络都是靠信息系统联想1个小时内预备好消费方案，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后联想给供应商反响，双方共同监测仓库中物料的耗费情况等等要完成这一系列任务，单靠手工单据是不能够的。库存供应链的另外一个重要目的是库存。在优化物流和库存后，联想对价钱变化快的进口元器件，如CPU等交由香港国际采购中心一致担任。根据工厂的消费方案，香港采购中心通常会备有12周库存。由于从香港报关到运付工厂大约需求2天，因此，

8、联想的工厂会有23天的运用量的暂存库存。而对于一些辅助物料，如外壳件、包装资料等器件，联想推行了JIT方式由供应商根据订单需求，担任将物料及时运付到消费线上。除去上述两种方法以外，剩下90%的原资料，联想推行了供应商管理库存(VMI)方式。原来联想传统上的两周库存导致供应商为了及时供货也会有类似周期的库存。如今，联想和供应商在工厂附近建立VMI仓库，这部分原资料的库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到VMI仓库里去拿。联想与主要供应商之间，每天经过2次数据交换调整真实需求和库存之间的误差。而且双方都可以经过可视库存管理共同监测仓库中物料的存量情况。供应商一旦发现物料的耗费到达了一定情况，就

9、会经过第三方物流往仓库中补货。未来，为了让供应商看到更加贴近需求的真实数据，使库存更精准，联想和他们之间的数据交换次数有能够提高到每天4次以上。这种方法令联想在按单消费产品时，其库存从原来14天缩减到5天。而且联想把物流操作层面上的业务，全部外包给了第三方物流公司，因此在这方面的效率也得到了提高。“为什么国内其他企业做不好VMI？郭明磊解释说：“跟大家想的相反，其实妨碍并不在供应商处。其实，像联想这样规模的制造商向上游供应商推行VMI的概念非常容易，由于它的大部分国际协作者都与戴尔有协作，后者更是VMI高手。对于联想来说，实施VMI的一大妨碍是国际物料带来的由于消费场地在境内，联想的很多国际供

10、应商的物料有通关问题。比如，联想用的硬盘虽然是国际供应商希捷在深圳某保税区消费的，但通常的方式是出口到香港后，联想再经过复杂的报关手续把它进口到本人的仓库里。“假设通关需求一天，这个时间在供应链里是很难紧缩的。 在中国参与WTO后，联想在第一时间内争取到了国家的优惠转关政策，联想的信息系统和工厂所在的三地海关进展了数据对接，其物料实现了快速通关。海关给予联想的优惠政策，最大限制加快了联想在供应链上的反响速度。联想之所以选择伯灵顿(Bax Global)和中外运两家第三方物流商为VMI方式效力，也是由于伯灵顿在承运国际物料时更有优势，而中外运管境内的本地物料非常便利。“国内企业在推进VMI时，政

11、策是很重要的一环。郭明磊说。或许很少有人认识到，联想在优化供应链两年里，把很大一部分时间和精神用在了争取国家优惠政策上。两条供应链在I2完好一致的供应链管理平台上，很少有人认识到，由于销售方法不同，联想存在着两条供应链：一条是和戴尔在中国一样的由客户需求驱动的“拉式供应链；一条是面对渠道网络提供现货供应的“推式供应链。供应链的精华在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中假设没有分销商、零售商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性的准确而快速地获取订单信息。厂商假设想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象，就要给供应商一个大约的库存预测。一旦销售的真实订单数据进来，

12、制造商要不断地给供应商零件需求的真实数据，这样一来，预测数字就得以随着真实要求不断调整不重要的零件是一周一次调整，变化迅速且重要的零件需求的调整那么是几小时一次。显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。由此可以看出，“拉式供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和生长型企业这个增量。当时，杨元庆冒着被误解为向直销转型的风险，坚持以为联想需求一种新方法，督促渠道一同直接“照顾好商用客户。对于一些要求直接进展买卖的特殊大客户，“比如华为，联想那么亲力亲为。联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地域选出一些生长型企业，进展销售。在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔做

13、法极为类似，已呈短兵相接之势。新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%添加到30%。而在靠客户来“拉的供应链上，由于都引进了I2的SRM系统，联想可以做到“不输于戴尔。“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。郭明磊说。联想原来的大批量、小批次消费，尚且需求48小时，如今小批量、大批次消费，只需24小时。而且产品总量要从10%左右添加到30%。“这就像压力测试，由于压力增大，不但对消费要求高，而且要求每个环节之间的衔接必需精准。比如，联想如今送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送到之前要通知客服安装、安排培训。在这其中，

14、任何一个环节脱节都能够呵斥用户的不满。“因此，在2004年跑通的这条供应链要能接受压力。另外的那条“推式供应链，是指联想经过渠道卖产品的传统供应链。由于是经过渠道去卖给消费者，这条供应链上的消费订单不能够像直接面对企业那样精准联想要对市场需求进展预测，也要加强对渠道库存的管理。由于对产量预测准确与否直接影响了供应链的运转，因此在2004年对PC中心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让本人和分区经理之间只需一层之隔，在组织构造上尽量扁平化。这样的变革实践上是在无法丢弃渠道的根底上，重演了供应链原理细分分区和缩短音讯传送途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集

15、，从而降低供应链本钱。2003年，联想开场花大力气推进渠道库存管理，“渠道每天收多少货、出多少货，库存是多少，我们经过一个类似MINI ERP的信息系统进展监测。以后，联想会鼓励经销商和分销商之间的互动，让它们的库存到达合理化和最小化。联想有能够采取的方法是把某地域内大部分分销商的库存集中起来，进展可视化管理。这样做不但方便联想进展宏观调控，而且到时，经销商和分销商之间的关系就会变得像联想与供应商一样。经销商没有货后经过第三方物流去库里及时补上，库存不至于层层积压。2004年，联想建了以39个中心城市为结点的承运网络，假设真正做到集中建库的话，本钱将会减少，能够只需求在七八个中心城市建立仓库就

16、够了。“我们正在做这方面的论证。郭明磊说：“目的，我们主要是协助 渠道减少库存。这样做会让联想整条供应链上的消费和供应商都受害。挑战联想在供应链上进展的这些优化，使得其在中国的本钱已低于戴尔。但仅凭这个并不能以为联想在供应链上已超越了戴尔。一位供应链专家提示：“供应链是一盘棋。联想不是不懂得这个道理：过去，联想在上海的工厂只消费笔记本电脑，不做台式机。2003年2004年，COO刘军带着的小组不断在论证在上海做台式机能否值得。当时，这个小组发现，新建工厂固然会导致制造本钱上升。但联想的整体供应链却可以由于这个举措得到优化在上海消费台式机，华东三省一市和周边地域的配送本钱相比从广东供货更低。经过计算后，他们发现，从整体供应链来看，联想还是赚的。2004年，联想供应链本钱因此节省了几千万元，配送时间也缩短了。因此，后来刘军对外描画：“供应链是要看整体一盘棋的。2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了，虽然今年联想收买的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未来18个月内，新联想的管理者必然要从全球供应链的角度，审视本人的资源。在未来18个月内，联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将很快要被打散重新规划。联想的管理者们需求渐渐思索全球供应链这局棋怎样下：一旦联想的产品卖到海外，就不一定全在国内消费。虽然