联想ERP2000项目总结报告

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料ERP2000工程总结报告2001年5月8日香港ERP工程上线，标志着ERP2000工程的结束。为回想过去、汲取阅历、效力未来，从目的方案、实施情况、人员队伍、费用分析、收益分析、阅历总结六个方面对ERP2000工程进展总结。一、目的方案：ERP2000工程是指以联想电脑公司为实施主体，自2000年5月8日联想集团ERP系统拆分，到2001年5月8日联想电脑公司香港ERP工程上线，在此期间所实施的各个ERP工程，以及对ERP系统的运转支持的总称。ERP2000工程是继联想电脑公司ER

2、P系统独立上线运转之后，对公司的ERP系统进展的全面推行及部分优化任务，是公司ERP系统建立的继续拓展和深化。总体目的为：在保证系统运转、支持业务运作的根底上，实现ERP系统的全面推行，完成部分优化，进一步为公司的信息化建立铺实根底。详细目的为：大区平台财务及销售：在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块，实现区域结算；在20家中心站实施FI/CO模块。QDI业务：将QDI在惠阳的R/3系统晋级至4.0，在原有FI/CO、MM、PP的根底上添加SD模块，在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块香港平台业务：除满足QDI在香港平台的结算需求外，还实现了台式电脑、笔记本电

3、脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理MM、FI/CO模块功能结算。在整个电脑公司范围内包括各地平台、海外平台实施人力资源模块。配合北方新厂的投产在联想北京公司代码下添加立体仓库管理WM模块。软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。总体实施方案为：2000.4.12001.4.12000.11.162000.10.12000.9.12000.8.11区域结算子工程HR人力资源系统子工程QDI子工程香港及海外业务子工程立体仓库子工程北京其他结算平台子工程软件、3652000.12.312000.4.12001.4.12000.11.162000.10.12000.9.12000.8.11

4、区域结算子工程HR人力资源系统子工程QDI子工程香港及海外业务子工程立体仓库子工程北京其他结算平台子工程软件、3652000.12.31二、实施情况：在ERP2000工程总体目的及总体实施方案的指点下，在2000年5月8日至2001年5月8日的时间范围内，ERP2000工程的六大详细目的已顺利达成，同时还根据详细的业务要求，完成了不在方案内的七个工程。以下从工程和运转支持两个方面对实施情况进展详细阐明及分析：基于工程的阐明及分析：完成主要工程13个，列表如下：序号工程实施周期上线时间01平台推行工程2个月2000.10.82001.2.52001.4.202立体库工程8个月2000.12.40

5、3帐务信誉优化工程4个月2000.12.404FI/CO模块实施工程2个月2000.12.2705ERP系统迁移2个月2001.1.206折扣包监控工程1个月2001.1.207HR工程5个月2001.1.508R/3系统架构优化一期6个月2001.4.209台式电脑事业部拆分工程2个月2001.4.210财年调整工程2个月2001.4.211变式BOM工程5个月2001.4.1612QDI工程8个月2001.5.813香港工程6个月2001.5.8其中方案内工程6个，占工程总量的46；方案外工程7个，占工程总量的54。工程的平均实施周期为4个月。基于运转支持的阐明及分析：2000年11月，信

6、息管理部ERP系统处制定了和，规范了业务需求恳求和系统问题处置的操作。截止到2001年5月8日，共收到、处置24个业务部门的业务需求92份，问题记录30份。其中销售商务部、笔记本电脑事业部、财务部、采购商务部、台式电脑事业部五个部门的业务需求成为主要构成部分，占总量的67。三、人员队伍：ERP2000工程实施的主体队伍为ERP2000工程组，主要由公司指点、业务部门人员、IT部门人员共同构成。ERP2000工程组内部又分为工程决策组、工程管理组、子工程组三部分。分别在不同的层次上推进ERP2000工程的实施。区域结算子工程组HR子工程组北京其他结算平台子工程组立体仓库子工程组香港及海外业务子工

7、程组QDI子工程组工程管理组工程决策组区域结算子工程组HR子工程组北京其他结算平台子工程组立体仓库子工程组香港及海外业务子工程组QDI子工程组工程管理组工程决策组ERP2000工程组中的IT人员主要信息管理部包括北京及深圳。以2000年11月为分界，工程组中的北京IT人员构成有前后两种方式。2000年11月之前，ERP2000工程组中的北京IT人员主要信息管理部的四个处：业务系统处、运用开发处、系统援助中心、数据中心，约20人。2000年11月之后，信息管理部的组织构造进展了调整，组建了20人的ERP系统处。ERP系统处全体作为一个一致整体参与ERP2000工程组任务。到2001年5月，在ER

8、P2000工程组任务的北京IT人员已达30人。ERP2000工程组中的IT人员实行纵横式的管理。横向分为配置、开发、数据、BASIS四条主线；纵向分为FI/CO、SD、MM/PP、HR四个模块。这种管理方式有利于工程任务的安排和队伍的专业化开展，曾经根本成为各ERP工程实施的规范方式。四、费用分析：ERP工程的实施费用主要由软件费用、硬件费用、顾问费用、内部人员费用四部分组成。在ERP2000工程中，不再涉及购买软件的费用，内部人员费用可由财务部门分析，因此，这里仅对硬件费用和顾问费用两项进展分析。硬件费用硬件费用主要包括以下几方面：购买系统效力器购买效力器硬盘购买各类保修效力、技术支持购买金

9、穗系统备份机、打印机ERP2000工程硬件费用总计为：1550万人民币。顾问费用顾问费用主要是指各工程过程中SAP顾问的咨询费用。顾问费用发生的多少与工程的复杂程度、工程的实施周期、资源的配置情况人数、阅历都有亲密的关系。ERP2000工程顾问费用总计为：260万人民币。根据大致的统计，按工程的顾问费用比例如以下图示：ERP2000工程的硬件费用和顾问费用合计为：1810万人民币。硬件费用和顾问费用的比例如以下图：五、收益分析：ERP2000工程的实施收益可以从两个方面来阐明。支持业务运作以平台推行工程为代表的各ERP子工程，其工程目的就是支持公司某种业务方式的实现，保证该业务在ERP系统内的

10、正常运作。因此，该类工程顺利上线并支持业务运作，即可以为是实施收益。该类工程包括ERP2000工程中大部分性质属推行的子工程。提高运作效率以账务信誉优化工程为代表的各ERP子工程，其工程的目的是提高某种业务的运作效率。该类工程包括ERP2000工程中性质属优化的子工程，实施收益例举如下：工程实施前实施后变式BOM常规BOM维护量200-300个常规BOM维护量20-30个系统架构优化顶峰在线用户数280人顶峰在线用户数580人账务信誉优化核销需求8人，每人3-4小时认到款需8人，每人2-3小时电汇录入需求4人，每人5-6小时核销需求1人，每人1.5-2小时认到款需4人，每人1-2小时电汇审核需

11、求4人，每人1-2小时详细收益分析可详见各子工程总结报告。六、阅历总结：ERP2000工程的实施，给ERP实施队伍带来了多方面的珍贵阅历。对于这些阅历的总结，将给公司未来ERP工程实施乃至信息化建立提供有价值的自创。业务为导向的工程组织方式。业务为导向是强调工程由业务需求驱动，由业务部门主导，IT人员配合的工程组织方式。这是在各ERP2000子工程实施过程中逐渐探求出来的一套行之有效的方式。该方式能有效地保证工程的推进方向和推进效率，防止把ERP工程单纯看成是一项IT技术任务而导致对工程推进的影响。工程实施的最终目的是供业务部门运用，直接为业务运作效力，因此，工程的主人是业务人员。业务人员了解

12、业务，清楚需求，是推开工程运作的主导力量；IT人员了解系统，熟习技术，经过有效的沟通了解业务需求，经过有效的技术手段实现业务需求。由业务部门人员担任工程经理，业务人员和IT人员共同组成工程组，工程组一切成员对最终实现业务需求担任，这三点是业务为导向的关键措施。具有联想特征的工程实施方法。在各ERP2000子工程的实施过程中，将咨询公司引入的实施方法与联想的实践相结合，逐渐构成了一套具有联想特征的ERP工程实施方法。在实施过程中，各ERP工程根本都遵照着以下步骤：需求分析：分析业务需求。流程设计：设计流程及构成系统实现方案。原型配置：在DEV系统进展系统配置及程序开发。单元测试：在DEV或QAS

13、系统进展单元测试。用户培训：培训最终用户。集成测试：在QAS系统进展集成测试。上线切换：向PRD系统传输配置、程序、权限，进展数据切换。上线运转：系统运转及支持、维护。在各阶段均有明确的阶段义务，需求构成格式的阶段成果，经核准方可推进到下一阶段。具有联想特征的这套ERP工程实施方法是各ERP2000子工程顺利实施的重要保证。具有联想特征的工程管理方法。在各ERP2000工程的实施过程中，在联想管理理念的指点下，逐渐还构成了一套具有联想特征的ERP工程管理方法。该方法定义了六类工程管理的控制手段，每类控制手段都包括详细的操作内容：进程控制定期制定工程管理任务方案对工程管理组进展进程控制培训根据工

14、程管理任务方案和工程实施方案进展阶段进程控制阶段成果核准质量控制制定质量评价KPI目的编制工程质量评价方案对工程组进展质量控制培训外聘质量检查组或内组质量检查组定期对工程进展质量检查根据质检报告调整工程实施内容阶段成果核准本钱控制制定工程投入产出预算报告制定工程本钱控制KPI目的编制工程本钱控制方案对工程组进展本钱控制培训进展实践发生本钱与预算本钱对比分析风险控制制定风险评价报告编制工程风险控制方案对工程组进展风险控制培训进展关键阶段风险评价分析阶段成果核准范围控制制定工程范围评价报告编制工程实施方案及组织构造对工程组进展范围控制培训进展关键阶段范围评价分析阶段成果核准资源控制制定工程预算报告

15、和人力资源需求报告细化工程实施方案中资源人/财需求部分对工程组进展资源控制培训进展关键阶段资源对比分析及相应调整阶段成果核准强调沟通并亲密协作关系。各ERP2000子工程无论大小，都不是一两个部门可以独立完成的，需求多个部门的人员团结协作才干获得工程的胜利。工程组的成员不同的部门，沟通和协作就成为工程组需求格外注重和强调的地方。在各ERP2000子工程中，各事业部、采购商务部、制造厂、销售商务部、财务部、信息管理部等部门的工程组成员，经过采取各种有效的途径加强沟通和了解，一致目的，在工程运作过程中严密地团结协作，共同为工程的胜利而努力。不同部门的工程组成员在为工程胜利的共同斗争中曾经缔结了深沉的战斗友谊。在另外一个方面，个别子工程中也存在着沟通缺乏，缺乏协作，甚至相互推卸责任的景象，影响了工程按方案的推进。这是值得仔细汲取阅历教训的地方。队伍的培育和才干的生长ERP2000工程的实施，一方面留下了支持业务运作的系统，另一方面培育出了一支百人规模、具备ERP系统实施阅历和才干队伍。在各ERP2000子工程的实施过程中，经过有阅历人员进展传帮带的方式，在工程中培育人，积累阅历，提高人员才干。曾经培育出的一批熟习ERP系统的业务人员和一批熟习业务流程的IT人员，共同构成了这支有阅历、有才干的工程实施队伍。在这一点上，我们与其他实施ER