供应链创新模式案例

1、.：.；HYPERLINK l ECR海尔苏宁 ECR高效消费者呼应创新方式 HYPERLINK l 宝洁 宝洁 沃尔玛商务协同方式 HYPERLINK l LG LG 全球采购战略 HYPERLINK l 第四方物流 第四方物流与供应链创新 HYPERLINK l 百丽 百丽纵向一体化的业务方式 HYPERLINK l HP 惠普的供应链创新 HYPERLINK l 汽车 新经济时代的供应链创新汽车电子商务 HYPERLINK l OEM 联泰基于OEM伪精款仪供应链创新 HYPERLINK l IBM IBM全球整合型的供应链 HYPERLINK l 土耳其 土耳其纺织企业纺织染整技术3T

2、海尔苏宁ECR高效消费者呼应创新方式2007年7月16日，海尔集团与苏宁电器签署了详细的ECR(EffeientConsumerResPonse，高效消费者呼应)协作协议，共同努力于中国家电供应链的又一次供应链方式创新。构造创新：海尔与苏宁属于供应链的上下游，海尔作为苏宁的供应商，苏宁那么为海尔的经销商。ECR的协作方式就是一切以用户需求为引导，双方需求建立组织构造、信息平台、任务流程等一整套的供应链体系，而此次海尔与苏宁的ECR协作方式就是变对抗关系为对接关系。运作方式：经过“客户定单、定单产品、产品现金三步，实现资金信息化流动。在详细实施方面那么表达为双方依托数字化平台，将顾客的需求经过苏

3、宁信息系统第一时间传送到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适宜消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大程度的满足用户，也表达了苏宁的“阳光效力理念，给顾客提供实惠和便利。海尔与苏宁协作实现ECR创新协作方式，在技术快速开展的3C时代将为零供双方带来诸多优势。比如，2000年以前海尔的家电产品从消费到大规模上市流通，大约需求3个月的周期，而实施ECR改造后，估计海尔在苏宁新品上市的时间会缩短到l个月，从而大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的海尔新品首发权。 HYPERLINK l 目录 前往宝洁 沃尔玛商务协同方式宝洁和沃尔玛是供应链上很普通的一对供应商和零售商

4、，他们本来只是简单的上下游关系，但这样普通的供货方式出现一些问题，有着“自我扩张欲的家伙之称的宝洁与沃尔玛阅历过长时间的“冷战。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价钱和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，要挟要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适婴儿纸尿布的销售，两家企业进展供应链的创新，采取了一种新的供应链创新方式商务协同方式。最开场时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“继续补货系统，双方企业经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/EDI o EDI EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种 HYPERLIN

5、K wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系统 信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 物流中心 物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 销售量 销售量、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9

6、%87%8F o 库存量 库存量、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 价钱 价钱等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市场需求 市场需求的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 消费 消费和研发方案,同时也能对沃尔玛的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 库存 库存进展 HYPER

7、LINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8D%95%E5%93%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 单品管理 单品管理,做到延续 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%A5%E8%B4%A7 o 补货 补货,防止出现商品构造性 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9C%BA%E4%BC%9A%E6%88%90%E6%9C%AC o 时机本钱 时机本钱(即 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BB%9E%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 滞销商品 滞销商品库存过多,与此

8、同时 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%95%85%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 畅销商品 畅销商品断货)。而沃尔玛那么从原来繁重的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%BD%9C%E4%B8%9A o 物流作业 物流作业中解放出来,专心于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 运营 运营销售 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 活动 活动,同时在经过EDI从宝

9、洁公司获得信息的根底上,及时 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 决策 决策 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E5%93%81 o 商品 商品的货架和进货数量,并由VMI(制造商管理库存) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 系统 系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 仓库 仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事详细的

10、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 物流活动 物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔买卖的条件(如 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、价钱问题)等进展谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 业务流程 业务流程的时间。详细 HYPERLINK wiki.mbalib/wik

11、i/%E4%BD%9C%E4%B8%9A o 作业 作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%89%E5%85%A8%E5%BA%93%E5%AD%98 o 平安库存 平安库存程度,一旦现有库存低于这个程度,设在沃尔玛的计算机经过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9C%A8%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 o 在库管理 在库存管理。与整个商品 HYPERLINK wiki.mbalib

12、/wiki/%E5%89%8D%E7%BD%AE%E6%97%B6%E9%97%B4 o 前置时间 前置时间缩短相顺应,两个企业之间的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%93%E7%AE%97 o 结算 结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,经过这种系统企业之间的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 财务 财务结算就不 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需求 需求传统的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9

13、4%AF%E7%A5%A8 o 支票 支票等物质方式来进展,而是经过计算机以及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/POS o POS POS终端等电子设备来完成。在继续补货的根底上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFRCollaborative planning, forecasting and replenishment，协同方案、预测与补货流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业方案开场，到市场推行、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评价总结，构成了一个可继续提高的循环。流程实施的结果是双方的运营本钱和库存程度都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48

14、%，存货接近于“零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。基于以上胜利的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与协作体系、零售商联络平台以及人员培训等方面进展了全面、继续、深化而有效的协作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务开展部，以工程管理的方式亲密与沃尔玛等协作同伴的关系，以求最大限制地降低本钱、提高效率。 HYPERLINK l 目录 前往LG全球采购战略运作方式的创新：LG的传统采购重点包括对消费冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于消费线上的原资料进展采购。“但是首席采购官Tom Linton来了之后，把采购领域扩展到了普通采购领域。

15、即除了原资料之外、公司对外支付的一切工程都算作普通采购的领域。例如暂时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。概念的拓展不仅仅表达在对采购的内涵上，在传统的采购流程中，几乎没有出现过的TCO(Total cost ownership总体本钱)概念也被Linton带入了现代LG采购系统，TCO的中心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业本钱acquisition cost和每年总本钱在内的总体本钱。在某些情况下，这一总体本钱是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的本钱进展平均的值。这完全缘于他对物品本钱的综合思索。在流程的采购创新上，Linton又引入了SOW (s

16、tatement of work任务阐明)。SOW是在传统采购的根底上添加的一个流程。这是要求需求采购的部门对所需采购的东西或效力做一个非常明确以及准确的描画。传统的采购重点仅是一项从事买卖的业务活动，而LG采购的重点不再局限于单一本钱的控制，采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理，这种采购为整个供应链的管理进展了一系列的业务活动。LG的供应商管理内容可谓细致丰富，其中包括提供应供应链的决策人员有关物资、价钱、可获得性和供应事宜等重要信息；选择供应商，并把供应商归类，与不同类型供应商建立不同的协作关系；对供应商进展监视，确保供应商到达预期的任务表现；协调好与供应商的利益分配，发现问题及时处理

17、；开掘可提供灵敏供应的暂时供应商；经过谈判获得最优的运输和配送合同；为供应商提供及时准确的需求预测，并落实公司各种战略去约束和鼓励供应商积极反响信息等等。 HYPERLINK l 目录 前往第四方物流与供应链创新在实践的运作中，第三方物流公司缺乏对整个供应链进展运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种协助 企业实现继续运作本钱降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。 它依托业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值效力商，为客户提供独特的和广泛的供应链处理方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。 从定义上讲，“第四方物流供应商是一个供应

18、链的集成商，它对公司内部和具有互补性的效力供应商所拥有的不同资源、才干和技术进展整合和管理，提供一整套供应链处理方案。“第四方物流也之为“总承包商或“领衔物流效力商。无论称谓如何，这些新型的效力供应商可以经过其影响整个供应链的才干来为客户提供更为复杂的供应链处理方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低本钱的产品运送效力得以实现。第四方物流的运作方式：第四方物流结合本身的特点可以有三种运作方式来进展选择：协同运作模型该运作方式下，4PL只与3PL有内部协作关系，即4PL效力供应商不直接与企业客户接触，而是经过3PL效力供应商将其提出的供应链处理方案、再造的物流运作流程等进展实施。这就意味着，

19、4PL与3PL共同开发市场，在开发的过程中4PL向3PL提供技术支持、供应链管理决策、市场准入才干以及工程管理才干等，它们之间的协作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式构成。方案集成商方式该运作方式下，4PL作为企业客户与3PL的纽带，将企业客户与3PL衔接起来，这样企业客户就不需求与众多3PL效力供应商进展接触，而是直接经过4PL效力供应商来实现复杂的物流运作的管理。在这种方式下，4PL作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性处理方案外，还要对3PL资源进展整合，一致规划为企业客户效力。行业创新者方式行业创新者方式与方案集成商方式有类似之处：都是作为3PL和客户沟通的桥梁，将物流运作的

20、两个端点衔接起来。两者的不同之处在于：行业创新者方式的客户是同一行业的多个企业，而方案集成商方式只针对一个企业客户进展物流管理。这种方式下，4PL提供行业整体物流的处理方案，这样可以使4PL运作的规模更大限制地得到扩展，使整个行业在物流运作上获得收益。第四方物流案例 在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的专长，而假设没有4的加盟，这些专长要花掉Ryder 公司本身几十年的工夫才可以积聚起来。 在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合

21、资企业New Holland Logistics S.P.A.，专门运营效力零配件物流。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理才干。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了方案，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资报答有6700万美圆。大约2/3的节省运作本钱降低，20%库存管理，其他15%运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于90%的定单完成准确率。 在英国，埃森哲公司和泰晤士水务的

22、一个子公司Connect 2020, 也进展了第四方物流的协作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超越20亿美圆。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购效力。Connect 2020把它一切的效力外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美圆，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总本钱降低10%，库存程度降低40%，未完成定单减少70%。 HYPERLINK l 目录 前往百丽纵向一体化创新方式在鞋业，百丽的业务方式独树一帜，采取纵向一体化的业务方式，包括产品设计和开发、消费、营销和推行、分销和

23、零售， 这种方式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反响才干、匀速的节拍，是百丽创新供应链的要素。 对于普及全国的零售网点，全部由百丽国际直接纳理和控制，这样做的益处就是可以与消费者直接接触，从而可以获得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。为保证消费与实践市场需求一致，各销售地域的首批订单量往往仅占估计当季需求总量的50%， 而随后的消费将根据新产品上市销售的实践情况，经过各销售区域每周下达的补单进展消费。这一快速反响的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20 天内出货给零售终端。百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个益处就是可以优化库存构造、数量

24、及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的消费及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其他都是经过补单的方式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理睬根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快预备好原资料完成消费。这就是百丽公司的订单履行战略百丽公司先根据订单预测进展消费制造，然后再从工厂定制发货；虽然百丽有4000多个销售网点，却能坚持轻盈灵敏的市场反响才干，其以自营为主的渠道和货品部的严密结合，是百丽的秘诀。位于全国各地的百丽专柜

25、，都可以经过信息系统查看每款鞋的销售情况。无论显示什么样的数据信息，一个有效的S&OP流程总是能做好一件事情：让企业看到长期的运营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品预测、主排程Master Schedules和库存中的潜在问题。S&OP协助 管理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的管理视野关注产品家族的整体预测， 而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。 经过外包简单的制造流程来提高消费的消费力和灵敏性。将组件制造、物料入库管理、看板补货和物料监控等制造支持性作业外包给其他供应链同伴是制造商提高效率、加强灵敏性、缩减运营本钱的有效战略。百丽清楚本人的价值链、产品需求和其他根本的执行流程。 HY

26、PERLINK l 目录 前往惠普的供应链创新搭建“价值协同网链基于对制造业的深化了解，惠普提出“价值协同网链理念，涵盖从给出详细定单到共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。“价值协同网链实施主要有三点。首先，自动确定订单。惠普与占惠普采购费用90%的50多家关键供应商共同构建“Pre-Merger程序，程序要求惠普与这些供应商一年最少见面两次，在进展每项采购之前，双方都预先方案采购进程。其次，跨边境结成同盟。一方面，惠普竭力寻觅产品共性之处，试图使得多种产品共享一样部件，从而减少用来制造产品的部件数量；另一方面，惠普遵守各种规章制度，根据环境设计产品，保证企业可以提供整个生命周期

27、中都是环保的产品和效力；譬如，其中国实施的“循环巨龙工程，让客户可以、感遭到惠普的投入力度和品德主张。最后，共享信息。惠普有很多库存信息，充分利用信息可以使得惠普更好地运用自动化技术管理好库存，加强与供应商的协作，并协助供应商做出正确决策。基于产品设计供应链方式惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用一切产品消费和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和效力，惠普整合出5大类供应链运作方式。1“无接触或“低接触供应链运作方式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目的，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成消费；二是低度接触，为以较低本钱介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品

28、，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。2纵向整合高速供应链方式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其消费、研发、销售地点分散，并且不同地域对电源、言语等有不同要求。以前采用备货消费方式，占用了大量流动资金，推行纵向整合方式后，惠普采用规范组件法设计印机，并将产品个性化的程序从消费车间推进到地域分销中心进展。重新设计结果是，为了到达98%的订货效力目的，原来需求7周的废品库存量现只需求5周；制造本钱比在生车间进展个性化时稍高，但总制造、运输和存货本钱降低了25%。3增值系统处理方案的供应链

29、方式。完全根据客户需求，把效力器、任务站、网络设备等进展搭建并测试，从而为顾客提供高附加值效力。譬如，惠普提出“瀑布方案，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适宜其本身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体处理方案，以减少风险。4效力后勤供应链方式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT的协助 下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后效力支持。5直销供应链运作方式。惠普与同伴公司协作，根据订单配置产品。这种方式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同消费商或协作同伴提供零部件，并使惠普公司防止参与原料

30、管理作业，同时又不会失去资金流的控制权益；并且，惠普产品设计采购的协作同伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。外包物流运作业务买卖过程信息化存货驱动本钱法采购风险管理框架 HYPERLINK l 目录 前往新经济时代的供应链创新汽车电子商务这些技术的创新构思在于它是一种虚拟供应网络，是基于因特网技术，虚拟供应网(VSN)建立在近乎完美、可用性高且独立的因特网平台之上，可以确保供应商协作无间，共同为汽车业带来创新、优质、快速和高性价比的效力。虚拟供应网相当于一个数据中枢，它能协助 买卖各方管理买卖数据并支持大量数据的交换，并将企业“价值链延伸到下游的整车制造商及上

31、游的供应商。虚拟供应网是可靠、完全独立的网络，能确保整个供应网的平安性和严密性、版本控制及不延续的信息传输。虚拟供应网能实现真正意义上的“整合供应链，在这种供应链中，实物流、信息流和资金流均能畅通无阻;供应商能最大程度地降低库存、本钱和交货延误，同时还能依托本身中心才干以及全球资源和协作关系进展产品的协作式开发和推行。作为虚拟供应网的组成部分，电子买卖市场能使买方(将需求汇总并根据需求总量的大小要求价钱优惠)和卖方(及时获得市场上产品需求信息)共同获益。电子买卖市场能协助 买卖双方降低买卖本钱、提高库存周转，并更快速地将产品推向市场。Covisint(CO意指协作和沟通;VIS指远见和透明度工

32、NT指整合和国际化)为汽车业的新兴电子买卖市场，已表达出虚拟供应网的强大潜力。Covisint尚未完全运转，在其初期阶段仅能支持采购，但在未来凡年中它将可以实现产品协作开发及供应链管理。 HYPERLINK car.autohome/price/brand-67.html t _blank 斯柯达e购中心是建立在 HYPERLINK autohome/shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK car.autohome/price/brand-1.html t _blank 群众 HYPERLINK car.autohome/price/brand-67.html t _b

33、lank 斯柯达官方网站上，它运用了虚拟现实技术，当消费者进入官网时展如今眼前的是一个3D汽车展厅。在里面可以找到本人钟爱的车型，然后动动手指给爱车挑选颜色、挑选不同车型的配置和选装包，并看到实时的3D效果。当配置好本人心仪的车型，就可以直接提交订单了。在这过程中可以进展在线的咨询和确认，最终很轻松的完成这次买卖。如今，在 HYPERLINK car.autohome/price/brand-67.html t _blank 斯柯达e购中心上可以预订到除了 HYPERLINK autohome/shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK car.autohome/price

34、/brand-1.html t _blank 群众 HYPERLINK car.autohome/price/brand-67.html t _blank 斯柯达旗下的 HYPERLINK autohome/382/ t _blank 晶锐、 HYPERLINK autohome/519/ t _blank 明锐和 HYPERLINK autohome/772/ t _blank 昊锐三款车型之外，还有刚刚推出的首款环保车型-新 HYPERLINK autohome/519/ t _blank 明锐GreenLine绿动。 HYPERLINK l 目录 前往基于OEM的精敏供应链创新-联泰的案

35、例分析石磊将“精敏定义为:经过减震点的转移来合并精益与矫捷这两项因子，使分别点的下游企业可以迎合市场多变的需求。而上游企业能提供平顺、守时的消费过程;欧洲供应链权威Martin Christopher称精敏供应链为混合供应链，并以为具有4个可区分的特征:市场敏感性、虚拟才干、协作同伴间的协作性以及对充分利用各协作同伴中心优势的能够性;联泰以供应链集效果劳而非挤占上下游的战略定位获得了拓展业务和改善上下游关系的协同效果，并以本人的胜利实际向世人展现了中国OEM可以实现的中间位置优势、多收入来源优势与精敏供应链整体优势。以集效果劳实行由普通OEM企业向中心企业的转变，OEM担任配送到店，多主体协同

36、进展产品设计。联泰供应链案例分析联泰开创于1965年，是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。2004年7月，联泰控股的股票在香港上市。2006年上市公司营业额达6.62亿美圆，其中成衣营业额达6.44亿美圆。讨论并实行“从设计到店铺的一站式效力战略，即“D2S(Design to Store)商业方式，如图1所示。运作方式：以供应链集效果劳提高现代服装的呼应速度联泰利用我国土地规模和本钱低的优势，将服装的设计中心建到工厂附近，为服装设计师提供所需求的面料图书馆、面料检验中心、流行色研讨、电脑绘图和小样制造等非中心设计效力。服装品牌的设计师可以带着创意飞到联泰，一周内可以完成整个设计过程。而在过去进展服装设计与小样制造时，设