正确理解全面预算管理在企业管理中的作用v20

1、.：.；正确了解全面预算管理在企业管理中的作用一、全面预算的定义全面预算是以货币或其他计量方式反映的，有关企业未来某一特定时期的消费运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项目的的行动方案与相应措施的数量阐明。全面预算管理那么是针对企业预算实施,集方案、控制为一体的系列管理活动的总称。预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头方式，也可以是书面方式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必需是程序化的和书面方式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、消费、盈利、现金流量等单项预算组成的责任目

2、的体系，又是公司的整体“作战方案，还是到期(年终)奖惩的规范、鼓励和约束制度的中心，具有如下特点：一全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和运用的预算。二全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需求上下配合、全员参与。三全程性：对企业运营活动全过程的控制以及对企业运营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到表达。四目的性：全面预算管理的目的明确，除目的利润外，企业的资本构造、股东权益也得到表达。五指令性：全面预算管理由预算委员会担任，预算一经确定，普通

3、不随便调整。二、全面预算体系一预算分类预算可以根据不同的根据进展分类。1、长期预算和短期预算。按照编制时间划分为年度预算、季度预算、月度预算3种方式。2、业务预算、财务预算和专门的决策预算。按照预算内容划分为消费运营预算、资本预算、财务预算3种方式。1消费运营预算包括销售预算、消费预算、直接资料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品本钱预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。2财务预算包括估计现金流量、估计损益、估计资产负债。3资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。3、按照预算控制功能划分为企业整体预算、部门预算和工程预算3种方式，其中部门预算包括部门费用、本钱预算

4、、部门任务目的预算等。二预算的编制原那么1、目的明确，围绕中心原那么2、科学性原那么3、稳妥性原那么4、自上而下全体参与的原那么三预算编制单位企业设两级预算编制单位，即作为一级预算编制单位的企业和作为二级预算编制单位和各部门各分支机构。三全面预算的内容1、销售预算2、消费预算3、直接资料预算4、直接人工预算5、制造费用预算6、销售与管理费用预算7、期末产废品存货预算8、现金预算9、估计利润表预算10、估计资产负债表预算四全面预算的编制方式及方法1、企业预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式1企业预算委员会提出企业的参考性目的，经董事会审批后逐级分解下达。2二级预算单位根据企业参考性目的对本

5、单位的要求，编制本单位预算。3预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制企业总体预算，履行报批程序。2、预算编制的根本方法1固定预算法固定预算，又称静态预算。是根据未来固定不变的业务程度，不思索预算期内消费运营活动能够发生的变动而编制的一种预算。以预算期内正常的、可实现的某一业务量如消费量、销售量程度作为独一根底，以上期实践业绩为根据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算目的数据的方法。缺陷：如用来衡量业务程度经常变动的企业的运营成果，不恰当且有时会引起人们的误解。适用性：用来考核非营利组织和业务程度较为稳定的企业。2弹性预算法把一切的本钱划分为变动本钱与固定本钱两大部分。变动本钱主要根据单位

6、业务量来控制，固定本钱那么按总额控制。以业务量、本钱和利润之间的依存关系为根据，以预算期内可预见的各种业务量程度为根底，编制可以顺应多种情况的预算方法。优点：能顺应不同运营活动情况的变化：另一方面能使预算对实践执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的根底上。适用性：对于半变动本钱的预算较适宜。3零基预算法指在编制预算时，对于一切的预算支出均以零字为基底，不思索其以往情况如何，从根本上研讨、分析每项预算有否支出数额的大小。编制零基预算的主要步骤如下：第一步：提出方案想象。第二步：确定基层预算单位。第三步：进展本钱效益分析。第四步：分配资金、实预算。优点：抑制了传统本钱方案的缺陷，本着以最低耗费

7、获得最大效益的原那么来分配适用资金。缺陷：需求耗费大量的时间和精神，在实践任务中很难实行。适用性：该法在公共组织部门运用较为普遍。4滚动预算法滚动预算，又称永续预算，它是预算随着时间推移而自动递补，使其一直坚持一定期限通常为1年的一种预算编制方法，以月份为单位进展滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；预算期是延续不断的，一直坚持12个月一年，每过去一个月，就根据新的情况进展调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。以季度为单位进展滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。优点：坚持预算的延续性，在动态中把握未来。缺陷：任务量大。5概率预算法概率预算是指对预算期内不确定的各预

8、算构成变量，根据客观条件，作出近似的估计，估计能够的变动范围及出如今各个变动范围的能够性即概率，再经过加权平均计算有关变量在预算期内期望值的预算编制方法。优点：数字比较准确。缺陷：概率的测算比较复杂。五预算编制程序1、年度预算编制程序1每年12月3日前，预算委员会担任人须向董事会提交年度预算完成情况12月份用估计数，企业总经理向董事会提交下年度运营预测的报告。2每年12月10日前，董事会下达主要运营目的。3每年12月15日前，预算委员会组织各部门经理召开预算任务会议，将下年度的总体目的分解到各部门，并按时间分解至4个季度，再分解到月度。4各部门经理组织编制本部门预算草案后交预算委员会汇总、审核

9、、整理，构成企业总体预算。5年度预算必需于12月25日12月30日之间，经董事会审核后提交股东大会审批，经过后下发至各部门正式执行。2、月度预算编制程序1月度预算要求每月30日前，由各部门经理根据年度预算目的和本期完成进度，拟定下月份目的，向预算委员会提交月度预算草案。2由预算委员会担任组织整理、汇总报董事会同意。3、暂时预算编制程序1暂时预算是由特殊工程或接受某项暂时交办义务担任人，根据管理需求提出某一时期或阶段的预算。2由工程担任人编制，其直接上级和预算委员会担任审查，详细目的按审批权限同意，在审批权限以外的工程，由董事会同意。3董事会同意后实施，要求在工程正式启动之前完成这类预算的编审任

10、务。八预算编制管理制度1、目的为建立科学的预算管理体制，健全和准确管理任务目的，动态监控运营情况，使企业消费运营在科学预算的根底上安康有序开展，特制定本制度。2、内容及适用范围1本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。2本规定运用于企业总部、下属分公司、全资子公司。3、预算编制原那么全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。4、在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的汇款目的，其资金暂时缺口，由预算委员会担任制定备用筹资方案。5、各部门必需根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。6、预算编制制度由董事会同意后执

11、行、修正或废止。7、预算编制制度实施后，凡既有的类似规定自行终止，与本规定有抵触的以本规定为准，与国家有关规定抵触的，以国家有关规定为准。九预算执行的过程控制预算执行的过程包括：恳求、审核、同意和执行。1、预算执行恳求。运用部门根据需求，参照预算执行情况，确认有预算额度，那么向预算管理部门提出预算执行恳求，该恳求由运用部门主管签字确认后提出。2、预算执行审核。预算管理部门受理运用部门的预算恳求后，在规定任务日内，参照预算执行情况，确认能否有预算额度，有额度可执行那么提交总经理同意，否那么驳回恳求。3、预算执行同意。预算管理部门审核无误后提交总经理同意。4、预算执行。运用部门接到经总经理同意后的

12、预算恳求，即可提交采购部门执行该项购买或支出。十预算的修正截止半年度终了，可根据上半年预算执行情况，对年度预算工程和额度提出修正，修正目的须经预算委员会同意后方可下发各部门执行。十二决算每月度、季度、年度终了，即对该期间预算实践执行情况进展决算任务，按照预算工程对应编列执行情况报表，以便与年度、季度、月度预算、修正预算进展比较分析。十三预决算的比较分析将编列的月度、季度、年度决算情况报表与年度、季度、月度预算、修正预算进展比较，表达预、决算差别，然后将各细项差别经预算管理部门反响给运用部门，找出差别缘由，并对差别缘由进展解释阐明。十四预决算比较分析后续任务在对预、决算进展比较分析后，找出了预算

13、到执行过程中的差别缘由，即可作出有针对性的改善或调整。假设是预算的规范有问题，那么在修正预算中予以对应修正；假设是执行过程中因市场变化或其他要素呵斥了差别，那么应迅速调整和改善，以防止浪费企业资源，而对全局、全年度资产、损益呵斥影响。三、全面预算的意义和作用全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目的、控制日常活动、分散运营风险以及优化资源配置具有艰苦意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。(一)有利于各职能部门的协调一致 企业内部各职能部门必需协调一致，才干最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现

14、相互冲突的景象。传统管理方式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。 (二)有利于加强企业 HYPERLINK chinaacc/wangxiao/swzx/sjyw_2/ t _blank 内部控制 企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理任务的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按方案进展，企业外部的环境在不断的改动，必然会出现执行情况与预算有偏向，此时将预算与执行情况进展对比和分析，为企业运营者提供了有效的监控手段。预算目的为企业控制提供了规范，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限制的去实现，而不能流于

15、方式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发扬应有的作用，先前的预算的制定任务也就白干，浪费企业资源，且添加了企业对预算编制的随意性，由于知道预算编了还可以改，实践上这也是企业的内部控制才干低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严厉按照预算目的进展企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏向时，也会事先设定一个上限，不能跨越。预算管理在企业内部控制中日益发扬中心作用，正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的一切关键问题交融于一个体系之中的管理控制方法之一。(三)有利于绩效考核 绩效考核是企业员工加薪提升的重要目的

16、，在绩效考核目的的拟定过程中，首先应将企位的战略目的层层传送和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承当各自的岗位职责。绩效管理是战略目的实施的有效工具，绩效管理目的应围绕战略目的逐层分解而不应与战略目的的实施脱节。而企业预算正是企业战略目的的量化目的，以此做为企业绩效考核的目的可以充分到达绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来阐明管理任务的规范，其本身具有可考核性，因此可以根据预算执行情况来评定任务效果，分析差别改良任务。而将绩效目的作为绩效考核的目的，此时企业的任务业绩是与下达的预算目的进展比较，此时这个目的就变成了相对数的目的，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的奉献大小。 (四)有利于量化企业各职能部门的斗争目的 企业预算的制定是企业各职能部门通力协作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目的实践上是企业预算总目的的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和斗争目的，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目的和运营思想，是企业最高权益对未来一定期间运营思想、运营目的、运营决策的财务数量阐明和经济责任约束根据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分