XXXX采购与供应关系管理-考点

1、.：.；2021年11月串讲问题及详细答案2021.11第1章 采购与供应关系定义与分类第2章 关系和过程利益相关者第7章 企业社会责任第9章 供应商评价 第10章 供应商评价的有效性第12章 对等贸易第13章 改换供应商的风险和本钱第14章 外包过程第15章 管理和维持外包关系第17章 国际环境中的关系第18章 多级关系第20章 丈量关系和开展2021.11第1章 采购与供应关系定义与分类考核内容一致第3章 战术关系中的挑战第5章 电子采购对关系的影响第6章 生命周期与冲突管理 第7章 企业社会责任考核内容一致第10章 供应商评价的有效性考核内容不一致第11章 公共部门采购过程的限制第13章

2、 改换供应商的风险和本钱考核内容一致第14章 外包过程考核内容不一致，添加了外包活动的任务程序第16章 企业文化对关系的影响第20章 丈量关系和开展考核内容一致第1章 采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|51、关系图谱1.2买方/卖方关系图谱关系的分类：战略关系和战术关系共同命运关系同伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较严密的战术关系买卖关系松散型关系对立关系松散关系 严密关系买方/卖方关系图谱思索四个方面：1、从采购商立场编写2、关系能够在图谱上挪动3、无论怎样对待关系，都需求以专业和品德的方式来行事4、没有一种正确的或适宜的关系类型或方式，需求专业管理松散关系对立关系、松散型关系、

3、买卖关系、较严密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、同伴型关系、共同命运关系严密关系2、关系的定义与相互的区别关系类型定义表现了解、记忆对立关系adversarial relationship买方和卖方都在给定的供应时机中寻求各自位置的最大化，甚至不惜损害对方冲突、对立和很低的信任度松散型关系arms-length relationship买方不频繁地从供应商处进展购买，数量不大，或不需求进一步开展关系无论供应商如何优秀，对于买方来说争取更加严密的关系没有任何意义，只在需求时才运用该供应商买卖关系transactional relationship关注胜任的供应商向买方交付低价值、低

4、风险的产品或效力的普通买卖的胜利完成这些买卖的胜利完成是公司业务运转的标志。在此情形下构成对立关系将会对买方不利。较严密战术关系closer tactical relationship与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险买卖的胜利，协调其他二级供应商对低风险产品和效力的供应。更严密的战术关系的优势在于值得上游和下游进展适时的投资我们的普通需求都由他们管理单一供应源关系single-sourced relationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所构成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价钱。种关系为买方和卖方提供了规模经济的益处外包关系outsourcing

5、 relationship在外包关系中，采购组织经过商定的规范、本钱和条款的合同，将这些效力的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，运用供应商的专业技术，而不是自行完效果劳或者消费产品。战略联盟关系strategic relationship两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和效力的关系。组织之间就全部效力或产品组合，能够在某个特定地理区域，针对特定市场或防御缘由相互结合。买方能够成为联盟的一部分，然而他们能够面对着一个联盟，在某些情况下他们能够并没认识到他们正面对着一个联盟。同伴型关系partnership relationship买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期

6、关系是建立在互置信任和明确的双方商定目的上。以共担风险和分享报答为根本根底，共同实现的目的有：继续开展、提高竞争位置、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系co-destiny relationship战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业一切各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以致于共同胜利或失败。表现特征：组织能够是供应链中的协作同伴，或是供应商协会的成员。一切这些组织将共同投资，共同胜利或失败。一荣俱荣，一损俱损，赖以生存3、供应定位模型 未划入13年重点中供应定位是一种分析产品、任务、原资料和效力的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，

7、使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目的。l +#H3 x轴表达组织的相对本钱：组织在货物、任务、物料和效力的总破费中对某物品所处位置的评价。 8SION- y轴表达风险、脆弱性、风险发生的能够性：采购组织在采购中运用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险、脆弱性、风险发生的能够性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略平安红低高高相对本钱象限风险可获得性总开支品项应对战略管理目的主旨管理原那么详细方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立战略联盟或同伴关系，追求双方利益最大化继续改良双方的目的、关系价值和做法的认同和企业管理框架 战略平安高低低确保供应平安寻求可获得性限制的

8、最小化开发备选供应源或产品将特殊产品变为通用产品建立平安库存或寄销存货开展严密关系，提供更高的供应平安战术利润低高高买卖和利润驱动从市场竞争中获得益处重点在于和供应商的短期承诺，坚持供应商选择的灵敏性1、把供应商充分引入竞争2、招招标战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低的本钱，确保在需求时的可获得性不用花太大的精神，只需以最少的关注、最小不便和最低本钱确保产品的可获得性简化采购本钱过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第2章关系和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external

9、customers是不属于买方组织的，但买方组织预备交付产品、任务、原料或效力的组织。由他们本人的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们本人作为采购人员所注重的领域一样。观念能够包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有本钱/价钱效力呼应度、时间安排的变化自动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和效力我们的组织代为持有存货这些要求能够会经过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；(牛鞭效应)2、客户减少本钱，压力会向下传送；3、对质量的要求继续提高；4、外部客户要求我们运用其他供应商的效力和产品；2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立

10、的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、任务、物料和效力，以支付、利益和实现本人的商业目的作为报答。一切供应商均与采购过程具有利益关系，采购人员必需确保供应商完全了解以下内容：1、完全了解需求他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的报答4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需求在关系方面做什么，是一次性关系还是继续关系我们必需思索在采购过程中，供应商具有的利益和影响的根本要素。我们需求关注：1、采购组织必需准时全额支付2、添加供应商的业务更多业务3、与赢利的客户协作：让供应商也要有利可图，经过谈判共同协作

11、，4、交付符合志愿的产品和效力供应商以此为荣、我们应珍爱5、建立信任6、与客户保管一定的缓冲量，防止卷入竞争长期合同7、思索其他客户引荐其他客户给供应商供应商与内部客户的关系协调采购小组确保采购决策制定时能思索到以上一切必要的要素。本章总结：利益相关者对于我们的过程很重要，由于：1、对需求有不同或相反的看法2、需求不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们破费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必需在过程和才干上博得利益相关者的信任和尊崇，应了解其动机。第3章 战术关系中的挑战3.2卖方对关系的看法：供应商偏好 未划入13年重点供应商偏好supplier prefe

12、rencing有助于采购组织了解供应商如何对待他们及他们的需求。1、供应商偏好模型站在供应商角度评价采购组织买方的吸引力中心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好感知模型y轴代表卖方对采购组织吸引力的评价吸引力x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模客户的相关价值2、吸引力与客户的相关价值使得采购组织具有吸引力的要素使得采购组织没有吸引力的要素拥有最新的技术 客户相关利益业务扩展能够性 信息/需求方式的耐久性品德行为 财务完善 良好的公众推行 良好的平安习惯 确保支付 订货量大短少商机机警性/ 判别力 长期合同按时支付 预备倾听有声威的组织 专业态度赢利性合同 很少起诉 将卖方引荐给其他人傲慢

13、官僚无理要求 频繁改动交付时间表 政策的变化影响供应商 决策单元不明晰或复杂 无力决策 延迟支付 长的支付期 从不让供应商把事情办好不展现“全景 不遵守承诺繁琐的责任条款和条件 方案不周频繁二次招标恳求 短期合同客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品新开发的产品；3、供应商开发提供技术支持，现场支持，资金支持；4、信息共享消费方案的变动及时、与供应商沟通、本钱预算5、帮供应商引见业务吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些要素。某些要素与采购组织没有联络，采购组织无法改动他们。采购组织的吸引力随着时间变化。3、

14、供应商偏好的四个象限供应商眼中的客户类型客户 吸引力价值业务规模销售组织的目的行为能够的景象中心客户高大寻求开展严密关系假设出现要挟，销售组织努力坚持与这些客户的业务关系及时回，被约请参与新产品测试，被约请参与新产品设计可开发客户高可大可小，未来有潜力将采购组织推入中心领域做任何可以博得业务的事情及时回可盘剥客户低较大坚持业务希望有业务，仅为博得业务而坚持努力对买方没有优惠和太大兴趣销售组织失去业务采购组织另寻货源躁扰客户低小终了业务能够会终止合同不回，或联络不到销售人员 对采购组织有限的关注3.6根本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识

15、别程序，使特定风险发生的能够性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险组织内外部，技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商在恰当的地方的综合协作小组的任务阅历；2、局势和情形的详细调查；3、运用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进展“模拟情景，分析和评价不同情景的结果。第二步、确定个体能够性和影响采购组织必需评价其采购，思索任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和效力交付的情况下，需求采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评价整体风险谨慎思索一切风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要

16、利益相关者在发生能够性和影响方面达成共识。风险产生的能够性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5识别的风险数目*最坏情况发生的能够性*最坏的影响。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需求对单个风险进展评价和监视，从而决议能否需求在采购前降低这些风险。决议风险发生的能够性导致了探求为什么风险是重要的，如何才干降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改动，谁将对风险管理和风险降低担任和最终什么样的选择可以减少风险本钱。第五步、方案、控制和降低风险程序中枯燥的部分是方案、参

17、照方案监视实践情况、选择行动将风险警示他人，在能够的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命担任人，针对目的对实践情况进展检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的运用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致赞同的添加程序。供应商偏好和市场管理矩阵协助 我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。谋划纠正不利局势。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保管效力的责任，根据合同所确定的规范、本钱和条件，将日常效力的任务转移给外部组织。2、在供应定位背景下能够放在战略关键，但不是随意采取。较为典型的是，将属于战术获取象

18、限内的食堂外包，或经过外包运输而将商品转移到战略平安象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系要素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低本钱，优质效力，不用担忧细节，技术和才干的杰出，未来的保证供应商追求的是：利润，本人的规模经济，合同的额外价值，客户的规范化，长期合同，培育本人的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战根据全部现实和本钱制定决策，确保利益，获得最好效力，拥有评价的知识，确保供应商对长期提供效力坚持盼望。外包方能否为真正的协作同伴的标志是:要看供应商能否预备为做某些事情不求报答。二、战略联盟关系strategic alliance rela

19、tionship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或效力。就部分或全部产品或效力，在特定地理区域、市场或防御缘由，而相互结合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系要素双方关系比一方买卖更有价值。出于以下缘由进展联盟：为了全部或部分产品或效力为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的缘由。其他对手将要或曾经进入市场，结合将更有竞争力添加独特价值提供应客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、同伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承

20、诺，以信任和明确的双方商定目的为根底。其根本意义在于经过以下共同目的共担风险，共享报答：继续改良，提高竞争位置，回绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系要素那些具备最高信任等级、长期协作的关系。其特点包括：双方的信息流通和买卖优化。本钱透明出现问题马上得到关注，并予以处理结合工程小组处置问题、技术、市场时机在行动中看见开展运用电子协作开展论坛双方排斥其他协作者，只关注对方关系觉得是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个适宜的协作同伴，对关系进展投资并使其有效、改良和开展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去

21、,不思进取，不加强双方奉献；四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的一切方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系要素同伴关系的一切要素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，坚持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必需马上采取行动。首先看问题在哪，能否由采购组织引发。然后思索为了提高吸引力必需采取的行动。接着思索关系图谱识别出的要素。战略关系相互作用的根底双方做什么？/双方不做什么？双方提供哪些？/双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时

22、间。结合风险评价。结合风险管理。作为买方他预备对关系如何投入？首先必需预备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指点方针。双方必需投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的时机主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋严密，双方将共享规格、市场营销、采购方案、目的客户、道路图，甚至销售利润等。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接纳和解释。沟通时必需思索：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样处理困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必需清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。详细方案和道路图。要尽量征求对方的意见和建

23、议。本钱、价钱和利润信息。公开本钱帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。本钱透明度那么意味着双方互换这种信息。双方运用电子买卖。双方处理争议的方式同样需透明、沟通，需求某一方作出退让。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方能否相互掌握信息，对外传播能否会有害？答案几乎是一定的。但他觉得对方人员能否开诚布公？答案能够不明确。战略关系的双方必需高度信任。采购过程中内部利益相关者之间缺乏存在的信任，采购组织和销售组织缺乏信任，将会导致如下：待发的灾难：历史阅历的拖累：清洁空气大男子表现：改换人员真正的误解：确认和沟通角色冲突：信息能否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业姿

24、态：公开方法由于不良沟通导致关系恶化的本钱和结果：客户流失、营业额下降、本钱增高、时机流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 未划入13年重点电子采购：电子供应源搜索：知识、规格、招标选择/招标、谈判与评价、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接纳、支付1、电子采购的定义电子采购E-purchasing：1、是指商品和效力的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用一切的相关电子技术来提高内外部客户的效力，而且在不同的情况下要运用不同的相关技术

25、和工具。在整个采购周期中电子技术的运用2、电子采购工具与关系类型的联络并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于一切的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必需采取那些他们以为最为适宜的行动和举措。关系类型选择供应商采购过程收货和支付对立关系电子拍卖系统和电子招标系统由一位采购团队成员用采购卡进展一次性的购买就已足够发票电子邮件系统松散型关系同上同上，采购足够频繁，电子目录也是有用的发票电子邮件系统买卖关系支出数额超越流程本钱，电子拍卖才是适宜的；简单的电子招标流程电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系

26、统较严密的战术关系电子招标系统；电子反向拍卖系统电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统单一供应源关系电子拍卖系统；电子招标流程；电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统外包关系电子招标系统、电子拍卖系统电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统战略联盟、同伴关系、共同命运关系建立协作关系方面，协作开展论坛；共同招标，开展本身业务电子买卖规范化发票：采购方软件规范化3、电子采购供应商视角供应商如何对待买方？供应商如何对待电子采购？一、供应商如何从电子采购中获得益处？1、买卖本钱，提供了快捷、准确、相对平安的买卖方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信

27、息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会自动抵达供应商。客户经过网络引擎搜索，约请供应商参与，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？对供应商来说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的时机出价3、获取的信息可以在以后运用4、终了后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反响，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等程度竞价平台的建立，提高竞争力的内在鼓励缺陷：客户仅着眼于价钱，精神放在节约本钱方面，长期的竞争力被减弱，价钱被迫降低，采购方占据支配权三、供应商运用电子过程来促销产品和效力电子邮件、网站订单不利：设计和维护网页

28、和电子文件需求本钱，适用市场买卖模型需求支付买卖费用，某些供应商的竞争优势不在价钱方面 小结电子采购并不是一个可以治愈采购流程中一切弊病的良药。它只是为采购机构提供了许多提高效率的时机。第6章 采购关系生命周期以及冲突管理 未划入13年重点1、采购关系生命周期三个中心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中买卖双方发现对方，以及他们的需求和盼望。协商一致阶段是个双方就某一详细买卖和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只需双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，能够不同或不需求一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目的，买方更好的知道了在市场上可以得到什么

29、1、卖方开发供应物：经过识别市场时机，发明产品和效力2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销3、买方有需求：认识到这一点或被卖方的引见打动4、卖方发明需求：提供满足需求的处理方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开场于他们思索和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价钱截止期限等7、卖方售卖：一切开放渠道推销，使决策者们知道益处8、买方搜索：搜索供应商，经过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目的的协议，而且可以双方面临的风险尽能够的降低11、买方询

30、价：加强对挑选流程的控制12、卖方报价：可以自动报价13、谈判：也有能够被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施：从着手进展交付方案的任务开场，协议生效。详细行动包括：通知内部客户，与供应商一同做出商业方案，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，方案阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议能否清楚，能够需求谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、继续交付：继续订货、发货、收获、支付20、继续改良：“假设-会怎样样

31、，带来变卦。长期的协议必需认识到变卦的必要性，事先商定清楚本钱和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更耐久的协作22、延伸：双方的协作期限被延伸23、完成：产品和效力的供应曾经完成24、隐性终止：共给完成，但双方坚持良好关系，下一次回协作。25、彻底终止：无论出现什么情况，都不会再协作。举例阐明采购关系生命周期和关系图谱1、进展中的同伴型关系在继续的协作同伴关系中，双方很少会进展第一阶段的步骤。假设有协作的开发方案，能够会进展一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于本钱和收益如何分摊的谈判、细节协商以及方案等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和继续交付等步骤。了解这个模型的

32、关键，在于认识到这个周期会在交付阶段重新开场，经过不断提高，或经过共同寻求开展时机。2、新的更严密战术关系也许会从12点卖方报价处开场，它有能够只是交付阶段中业务开发时机的一个衍生品。双方进展洽谈之前，都会进展详细分析。一个完好的询价流程也许不用要，但会在协商阶段完成大部门协商任务。在交付阶段，双方都会投入时间和精神，以便顺利实施。2、了解他在采购关系生命周期中的位置经过讯问他本人、内部客户和供应商，将有助于他更准确的了解本人所处的采购关系所在的位置1、短期协作的供应商存在着时机，同时存在着风险采购者会认识到需求在早期阶段与内部客户一同来协作到达目的。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会

33、很关怀采购方的需求能否真实，而采购方那么会非常关注供应商的供应才干。2、长期协作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以讯问供应商，能否向22步延伸迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的开展。3、想要交换的供应商采购方以为再也没有下一次了，供应商的能够使采购方收益的方案也许还在文件夹中。双方的关系曾经退回到第18步调整。假设我们想要评价我们究竟处于采购关系生命周期的哪一个环节，必需讯问一切利益相关者的看法。3、 在采购关系中，有一些冲突是无法防止的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的情况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有

34、能够以讨论的方式出现，讨论双方如何协作，已在市场站稳脚跟或扩展市场份额。协作关系比某个详细买卖要重要的多3、在同伴关系中，双方有能够由于如何分配本钱和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现，它的详细结果也会各不一样将冲突坚持在可控制的范围内。确定问题，处理冲突4、处理采购关系中的冲突的流程冲突的处理流程1、获取现实。以现实为根据，谈判才干胜利。需求了解：对方能否本可防止；情况能否无法控制；本人能否有责任2、评价当前情形。眼界放宽，约请利益相关者参与。开场制定方案和目的。评价本钱以及冲突引起的后果，对产品和效力供应商的影响。3、思索关系情形。在关系图谱中的详细位置。围绕关系评价关键

35、性和合约条款问题。另一方的行动能否想改动关系4、确定目的。对目的的完美性、现实性和退路进展评价，思索一切能够性。让利益相关者参与，尽力了解对方及其目的。5、接触。沟通，留意沟通方式6、处理方案。各种方式，一定行为及情感压服方法是值得引荐的。6.5采购关系终止的缘由履行终了自动解除除外，其它很严重。从当事人的感受出发来讨论第7章 企业社会责任1、企业社会责任的十个方面企业社会责任：基于表达国际价值观的原那么，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业本身的运营和声誉带来收益，又要为所在地域带来收益

36、。1环境责任组织所运转的环境和我们需求的影响。有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对本钱影响不大2人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有根本人权。国际劳工组织：自在结盟和集领谈判权；消除抵押劳动和强迫劳动；制止童工；消除雇用和职业歧视3时机平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇有动力，人类不能歧视4多样性和供应商多样性经过思索不同背景的供应商带有偏见或成见的决议应该被限制，鼓励变化和生长，可获取收益5公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必需报告根本原那么6可继续性运用再利用资料，或用可循环或可再生的资源制成的资料为子孙后代7社会影响环境、平安

37、、安康商业活动的总体目的应有益于社会8品德规范和商业品德品德，不能偏颇；规格、数量有些界限不能跨越，有些行为不可为之9生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量阐明，必需自动防止减少物种数量对动植物的影响降到最低限制10社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？相关措施，提早通知，社区、组织3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？ 13年重点未划关系图谱中的一切关系都应该运用同样的社会责任采取措施了解供应商的社会责任以防止本公司堕入违反企业社会责任处境客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况工会的作用政府立法以及领先的竞争对手的影响企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业

38、必需长期履行的责任和义务。采购人员必需影响内外利益相关者，努力改良组织在这一重要领域的立场。第8章 精益和矫捷的关系8.1传统制造原理和精益矫捷原理的比较传统制造traditional manufacturing:制造商用于制造市场所需的商品的原资料经过规模经济实现最优化。规模经济使投入的设备、资料、人力等资源的产出最大化，为销售发明能够的最低产品价钱。精益制造lean manufacturing:货物的消费首先根据顾客的要求，其次，顾客对价值规范的了解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。矫捷制造agile manufacturing：不消费产废品。所消

39、费的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进展客户化。传统制造过程特点：1、根据预测消费废品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。2、在长期的消费过程中，运用机械设备进展经济批量消费。以最正确本钱进展消费，即使产品销售不出去3、库存被视为消费过程中必要的组成部分。4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的消费原料，也用于保养的库存。5、消费过程由消费团队方案和实施，其他过程被视为辅助过程。(以消费为主导位置)6、商业过程的重点是尽一切能够降低消费过程的本钱。接受客户的小订单被以为不经济与传统方法相比，精益制造有以下特点：1、消除包括库存在内的各种

40、浪费经过不断削除浪费追求完美2、只在客户订货时进展消费3、把重点放在客户价值上4、使组织层次更加扁平5、继续改良6、最小的批量消费7、质量和“第一次就做对方法与传统方法相比，矫捷消费有以下特点：1、以客户为中心2、迅速满足客户需求3、根据客户需求的开展，对组织和产品进展重新定位4、对数量和产品组合的迅速变化可以作出快速反响第10章 供应商评价的有效性10.1采购组织进展供应商评价的成果1、三个评价成果确定的领域：有力的证据对目前绩效的觉得对未来能够发生的绩效的觉得有力的证据 供应商目前绩效的有力统计数据是最正确目的，即该供应商沿袭以往绩效为他的采购组织提供商品和效力。制造零件的供应商应该可以提

41、供统计数据，证明本人有按照客户提供的数据进展制造的才干，如统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等目的电脑硬件供应商可以提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损(DOA)外包效力供应商可以提供为现有客户降低本钱的统计数据采购咨询公司应该可以提供协助 客户节省采购开支的实例供应商应该可以提供有关其财务情况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资报答率。电子技术使快递公司可以提供货物的准时的抵达时间，运用无线射频识别技术RFID和卫星跟踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置库存情况和库存周转是可以丈量的供应商运用电子数据交换(EDI)规范或软件配置与现有客户实现界面衔接，实践上就是证明只

42、需他的组织运用适当的软件协议，供应商同样可以与他进展界面衔接对现有绩效的觉得效力供应商，如餐饮、清洁、培训或游览社可以根据一套构造规范进展评价采购组织人员在供应商评价期间与供应商人员进展会面组织进展供应商评价时，应该了解在为我们提供商品和效力的过程中，供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的指点方式在评价过程中，经过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其本身供应商的关系供应商提供的设备和维修政策等情况可以阐明制造和效力组织的可靠性供应商也为其他客户效力，其中一些客户会做出有利于供应商的评价对未来能够发生的绩效的觉得可以讯问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置

43、时对业务的影响在有关人员培训和开展的问题上，包括企业承继人方案，评价者可以判别出效力供应商能否有才干满足其不同供应商不断变化的需求对供应商组织里人员态度的思索是一个非常客观的丈量方法供应商能够有本人的道路图方案，希望其商品和效力在未来可以有所开展。2、影响供应商对供应商评价看法的要素1获得业务的利益2所获得的有关整个供应商选择过程的信息3所获得的有关供应商评价过程的信息4对采购组织和有关人员的了解5以往供应商评价的阅历6给他们的为评价做预备的时间7评价访问的时间安排8建议改换时间时，采购组织的反响9供应商用于评价能够产生的本钱10供应商对于获得业务的把握11供应商必需分享的的范围10.2供应商

44、对供应商评价的看法3、评价后供应商的觉得 我们如何看本人的表现？我们能否有公平的时机表现本人？那些地方本来可以做的更好？采购组织的人员是如何对待我们的？我们能否想得到这个业务？我们能否与对方协作？我们能否清楚对方需求什么？我们学到了什么，可以运用于该过程下一个阶段的谈判中吗？我们能否情愿进展下一个阶段？对于下一次评价我们能有什么改良？ 假设供应商在评价后总是倾向于寻觅本身方面的缘由，就阐明认可采购方的任务与评价；反之假设更多是埋怨采购商的种种问题，那采购商就必需认识到有些地方确实能够值得改良了第11章 公共部门采购过程的限制 13年未纳入考点公共部门采购人员有义务仔细对待公共支出，要表达出资金

45、的价值或证明资金的价值曾经被表达出来。公开招招标被视为选择供应商的首选方式和根底。1、公共部门过程与私营部门过程的对比一、区分公共部门和私营部门1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民安康机构和信托公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中2、私营部门：一切其他组织，慈悲机构也被视为私营部门二、欧盟立法的根本概念1、欧盟内部有自在市场，一切的供应商竞标的时机均等2、规定公共部门的需求公告和供应商招标的最短期限3、假设低于规定阀值，可以不按照程序进展，但是必需遵照协议的根底：公开、透明和公平待遇原那么。4、假设需求高于阀值，就必需遵照程序。5、不遵照程序能够意味着合同

46、搁置或赔偿损失。三、对比类似采购情形1、能否提供过效力的供应商时机均等；熟习的供应商调查宽松2、重新选择供应商时即使已做出突出奉献也会时机均等；只与该供应商进展亲密协作3、合同不会因双方以为有必要就能正常延期；双方赞同即可延伸合同4、即使发现紧急的超低价钱的采购时机，也需求经过程序允许其他供应商参与；可以抢先获得供应5、不能排除外地供应商；运用当地供应商有利，不会思索外地供应商6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进展，纠错也困难；必要时可在一周内处理问题四、对关系的影响很难建立类似同伴关系的亲密任务关系经过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的觉得11.2公共部门组织可以运用的采购途径四种程序

47、：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统中央采购机构一、根本概念1、阀值了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业运用不同的阀值组织必需遵照；不允许拆分以躲避2、公告公告在公报上保管期限必需不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联络。如选用预先指示性公告PIN，时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续思索合同。不是需求公告，而是提示留意公告3、合同授予规范应授予报价最低，或最具经济优势的招标者MEATMEAT指虽然有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体本钱条款较为有利，因此也可以此为根底进展

48、选择。欧盟公告应提供选择规范以及采购组织对每项规范的重要程度的断定，假设无法实现，合同授予规范应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境要素4、选择招标者首先对于限制程序，应至少有5个招标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个招标者。其次，应规定招标者的最少数量，并且必需足以引起真实竞争。第三，假设发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在招标者之外。二、欧盟流程1、公开程序是一个单步骤过程，一切供应商应在法律规定的时间内招标。2、限制程序分两个步骤进展，供应商在招标前应提早获得资历。要求供应商提供资历预审的文件，然后选择极少的供应商，展现标书3、谈判程序只运用公共部门，公用事业机构可

49、自在进入谈判程序无法运用限制方法：只需一个供应源在以公开或限制程序发出公告后，未收到适宜的招标者的招标出现紧急情况需求交换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成运用尚未知晓详细要求4、竞争性对话程序仅适用于公共部门，公用事业机构经常运用谈判程序。用于大而复杂的工程，经过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确处理方案，以满足采购组织的要求。发出公告，列出合同主要条款，指出江运用竞争性会说话程序。评价规范为MEAT与供应商们进展几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商对话终了时要求留下的供应商提供标书并进展评价授予合同三、欧盟程序运用的工具1、框架协议framework agreement:一致认可的协

50、议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段运用的合同条款，而且可以用于向已选择的供应商进展反复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。普通不超越4年，可以与一切方法结合运用，公告应规定方案的时限过程：发出公告，例如运用限制方法，寻觅某种产品和效力的供应商，签署框架合同随后运用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，赞同在需求供应时的供货条款。之后，需求对框架合同下有详细要求，即框架订单。假设合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。2、电子拍卖在对招标者进展全面的初步评价后运用电子设备所进展的反复的处置过程，可以报出新价钱，和/或有关招标者某一方面的价值，使他们经过自动评价方式排出顺序。

51、用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统公告应声明标的的一切方面都应在最初评价阶段做出评价只需价钱和数量要素可以在拍卖阶段经过计算公式做出表述。对于知识效力的供应，不鼓励运用电子拍卖。过程：运用同一程序进展邀标，并做出全面初始评价。同时经过电子方式约请胜利的招标者参与拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明如采用最经济优势规范，发出要求的同时应附有一个对招标者全面的初步评价和在拍卖中用来决议自动更新排名的数学公式应在声明中提供相关信息在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解本人的排序，并宣布参与者的数量。但不泄漏供应商的身份3、动态采购系统根本上是一个电子框架协议，供应商经过意向性

52、招标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性招标。对普通采购运用的完全电子处置过程过程：运用公开过程并发布公告供应商可随时注册对产品和效力进展意向性招标。当出现详细要求是，将发出简单公告，一切供应商均可据此在15天内做出意向性招标评价供应商新的意向性招标根据规范授予合同4、中央采购机构CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购效力。可经过中央采购机构对采购进展管理公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规11.3符合和违反现有法规的情况一、欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原那么是将过程和时机对供应商透明。2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择经过预先并希望沉思

53、熟虑的规范来进展。3、对需求广而告之这一现实意味着对此感兴趣的供应商均有时机进展招标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商坚持信息畅通，其可以获知参与招标并了解了要求，不会出现突袭6、预先做好方案和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。7、供应商均得到充分的时机了解其招标工程的一切特性。8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自在市场。9、过程是品德的，并将环境问题列入评价规范。10、过程有助于品德关系。二、法规的缺陷1、程序繁琐，否那么提出需求的时间可缩短2、合同终了时需重新招标，导致不能和供应商开展严密关系3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的本钱更高4、与供应

54、商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、不能直接或优先选择供应商导致公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多6、招标所需费用和时间导致很多中小企业无法参与7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户8、公共部门的灵敏性有限第13章 改换供应商的风险和本钱 1、识别改换供应商能够存在的风险 13年未纳入考点1.组织的中心活动陷于停顿，由于新供应商的交付情况是：根本无法交付交付质量无法到达相应的程度无法将货发至正确的地点无法以满足我们需求的方式发货上述风险或许是改换供应商有关的最大风险。2.组织之间的接口部分出现系统或程序缺点。3.学习曲线：新的供应商与采购组织之间能够在许多信息

55、传送及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。4.关系问题：新的供应商不清楚采购组织的消费小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。5.本钱：新的供应商虽然做出了承诺，但却能够无法到达其所承诺的最低本钱。6.总持有本钱：改换供应商以后企业反而添加了本钱开支，这是无法准确预测的。2、改换供应商的本钱：13年未纳入考点本钱范例采购过程本钱供应商选择、招招标、访问、测试设备样品。参与演示会和会议的时间。与用户团体沟通淘汰本钱先前设备保修，新的供应商能否处置此问题?删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保管的存货的移交或处置引入本钱建立与新网站的链接、同意书和用户ID。更新新设备上的内部I

56、T资源或合同供应商。向相对应的人引见主要的供应商代表买卖本钱更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的本钱中心、上传目录内容至采购组织的网站学习曲线本钱供应商员工了解信息技术的选择和规范，了解组织所在地和优先用户减少改换供应商本钱的战略(1) 转移给供应商：理想的情况是采购组织将本钱和风险转移给供应商。对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效目的KPIS当中予以反映。谨慎的供应商能够将转换本钱包括在当前的合同价钱中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的任务中提供协助 。 (2)共同分担本钱：假设本钱可以识别，那么在某些情况下，分担本钱是比较适宜的选择，假设本钱反

57、映的是资产或是产权，那么必需就未来的一切权达成明确的合同共识。与收益价值相等的报答，包括效力，作为改换的一部分，我们承当的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商本钱。(3)应急方案 ：除坚持谨慎外，采购组织利用资金或谋划安排人力或其他资源，以供转换期间运用。 (4)沟通：沟通是一项至关重要的战略。沟通必需涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。13.3 减少改换供应商的影响：1.全面了解现有的合同与关系的概略，在事发之前早早地提示他们续签合同，与利益相关者就备选行动进展讨论； 2.识别本钱和风险，并寻求将他们转移给供应商。 3.就如何分

58、担风险进展谈判并做出安排，过渡阶段的KPI关键绩效目的；4.制定相应的应急方案，采购组织利用资金或者谋划安排人力和其他资源，以供转换期间运用；5.与利益相关者进展有效沟通，现有合同的一切各方听取新供应商的绩效情况及其细微差别和特别之处。第14章 外包过程14.2组织为什么要外包？1、组织为什么要外包？外包的缘由和收益一个组织保管提供效力的责任，但与一个外部组织签署包含双方赞同的规范、本钱和条件的合同，把日常效力的提供转移给外部组织。 (1)供应商能为我们省钱，在我们的才干之上。供应商更大的采购规模产生规模效应；供应商更加专业，本钱更低。(2)该领域不是我们的中心领域： 非中心外包后，组织可以集

59、中精神做本人的中心业务。(3)提高净资产报答率：减少企业的固定资产(4)技术的快速更新使采购组织更喜欢：供应商内部专业人士会更好地开发资源以满足不断的客户化的业务需求，同时降低了采购组织的风险。(5)我们需求更好的效力：更多的资源，更好的技术，更专业的知识，更多数量和多样化，更多阅历(6)提供一站式的全面处理方案(7)我们组织不能够获得有效管理该业务领域的必要技艺。 2、外包范围1.首先确定中心业务与非中心业务， 2. 其次要确定有哪些业务可以外包3.非中心业务可以外包，中心业务不可以外包。4.组织外包的典型的非中心业务能够有：餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件效力、游览、文具、车辆和货运。

60、有些组织还将以下业务外包：法律、人力资源、财务和采购。14.4外包过程3、外包活动的任务过程在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生不测的收获。1、战略分析区分中心业务与非中心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织一切者2、选择外包目的领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评价目的领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资报答率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；明确外包工程的目的，如何丈量，由谁担任丈量；明晰的工程方案，包括利益相关者的介入和终了；清楚的表述该领域与中心过程如何相连，在何处相连；思索其他的选择方式，如内部效力程度协议、管