厦门公司2014年工作计划汇报文件

1、厦门公司2014年工作计划汇报文件福建大区2014年3月1Part I2013年度工作总结Part II年度工作计划2014年经营计划公司经营重点难点分析及举措公司精益管理1.2.3.Part III对公发展的建议2Part I2013年度工作总结1.2.3.4.5.6.7.经营管理指标关键重点管理项目开发回顾策划、物业管理情况管理组织氛围- 团队建设精益管理3Part I 2013年度工作总结3.项目开发回顾合约管理竣工结算：完成橡树湾B标段65项结算。招标采购：完成G05合约分判及招采计划；C标段：CB0202已签合同72份，目前除信报箱及维保工程尚在招标外，合约分判内其余工程已全部完成；

2、G05地块：完成合同签订20份，目前总包正在施工工作；室，2014年04月开始分包成本管理：截止至13年12月，B标段成本比预结转成本减少191.89万元，预计至B标段整体结算完成，最终成本将比预结转成本略有节余； C标段12月预计最终成本比目标成本减少1756万元，节约率5.54%；G05地块完成了成本对标及目标成本。7Part I 2013年度工作总结7.精益管理精益管理大区下达2013年精益管理，分解细化成公司精益管理目标，微小改行动。管理及费用控制：通过创新销售举措，提高去化效率，细化销售费用等举措，2013年度在费用率1%的基础上C标段去化情况良好，合约管理部：完成签约额。橡树湾 C

3、标段12月预计最终成本比目标成本减少1756万元，节约率5.54%。设计管理部完成橡树湾三、四期方案、施工图设计（建筑面积合计约21），在一、二期设计总结的基础上，优化户型，较大幅度地了增值服务空间，明显提高了产品的市场竞争力。并再次基层上完成各类小微，形成标准化手册。17Part 22014年度工作计划1.2.3.2014年经营计划公司经营重点难点分析及举措公司精益管理18Part 2 2014年度工作计划合约管理竣工结算：计划2014年上半年完成B标段所有工程结算，下半年完成部分C标段分包工程结算；招标采购：根据大区制度要求，完善供应商分册分级管理及履约评价。在公司计划时间内完成A标段及万

4、象城合约分判和招采计划。根据合约分判及招采计划按期完成G05地块消防、外墙门窗、涂料、公共区域精装修等分包工程招采工作；按计划完成万象城2013P16地块2014年内施工项目的招采；计划完成橡树湾A标段的桩基及总包工程合同签订成本管理：1.经营管理计划2014年03月完成A标段对标及目标成本编制，04月报上市公司2014年08月完成万象城对标及目标成本编制，09月报上市公司。21Part 2 2014年度工作计划2.公司经营重点难点分析及举措重点难点1：供应商资源获取举措：拓展，从、专业、中获取等多方面收集；联合大区，同类项目共同，异地项目委托制定年度计划，提前分批预审；加强深度，保证入册质量

5、；重点难点2： 2014年万象城开始施工，橡树湾A地块开始施工，项目部组织能力的巨大。举措：形成标化管理指导书，加快新进成员对的理解；继续开展专题的自我学习的方式，逐步建立学习型组织；开展对标分析行动，通过内外部对标，学习，短期内提高组织战斗力。28Part 2 2014年度工作计划2.公司经营重点难点分析及举措重点难点3：05地块及A地块开发周期缩短，如何既实现快速开发又能保证质？将是项目部2014年度要解决的一个课题。举措：高品将高品质的标准明确清楚，并管理至班组，通过样板引路，相关标准班组的实现情况，一次就把事情作对；将高品质的质量管理形成明确的管理动作，逐步形成一种。采取“计划先行，工

6、作前置，过程”的方式，严格计划先行制度；将跟高品质管理相关的停止点动作列入相关进度计划中，工作前置，紧密配合。过程中采用销项管理，盯紧“人、材、机、环”，及时，及时纠偏。29Part 2 2014年度工作计划2.公司经营重点难点分析及举措重点难点4 ：2014年自1月份起，各家影响了项目销售回款率的加速及提高。举措：的按揭放款的额度紧缩、放款时间延长，严重加强与各家管理部的协作，在2013年完善客户按揭资料提交的及时性基础上，利用“万象城”即将与合作的机会，要求各家尽可能满足的额度需求，并在总部的支持下给予各家存款头寸的支持。30Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理构建管控体系，

7、效率梳理、规范重点及难点工作，将销售业务工作向专业化、标准化方向发展，业务工作效率和现场管理水平；借助信息化管理系统，建立工作，定期对工作的执行情况进行总结，提炼营工作经验知识库；销工作模板，逐持续沉淀工作成果，步完善公司合理配置、有效理团队，加强协同，不断推动工作方法的改进，最大限度地挖掘与发挥展。工作潜能，应对当前形势下销售配置问题，确保销售工作的有序开31在总结和2013年精益管理工作的基础上，2014年精益管理确定为：Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理总结2013年度的费用使用情况，建立动态费用管理体系，并逐步向精细化管理迈步，提高的使用效率；深入推进计划管理标准流程及

8、销售回款体系，不断提高提高回款速度和计划的准确性，力争在2014年度达到行业标杆值；根据总部定岗定编管理要求，优化结构，提倡员工一岗多能，通过工作方法的改进，提升人均效能，从而合理控制人工成本。32继续推进销售费用管控、加强能耗管理Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理收集总部商业设计标准及参数，确定建设项目商业设计标准及流程；参照大区兄弟公司经验，对标标杆企业商业设计方案，合理优化商业设计方案。夯实厦门公司会计基础工作，财务基础工作标准化、流程化、精细化，力争2014年作为大区的标杆；结合的财务会计基础评价模型，强化财务从业素质建设，增加培训学习机会提高财务专业技能。33财务基础

9、管理精益化商业设计精益化管理Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理持续完善工程管理体系，在05地块全面推广“标化管理”。逐步梳理工法标准，逐步形成公司的标准施工手册，并在A地块逐步开展。完成质量通病防治手册防渗漏指引及住宅工程成品保护手册初稿的编制；逐步梳理完善形成进度管理指引，编制施工进度计划模板，明确控制节点及标准，总结梳理以往进度管理的经验，并与当地标杆项目对标，结合大区及上市公司对进度管理的要求，编制标准工期手册，各工期要求。逐步开展精装修精益管理工作梳理。34项目管理标准化、强化工程管理精细化Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理持续完善工程管理体系，在05地块全面推广“标化管理”。逐步梳理工法标准，逐步形成公司的标准施工手册，并在A地块逐步开展。完成质量通病防治手册防渗漏指引及住宅工程成品保护手册初稿的编制；逐步梳理完善形成进度管理指引，编制施工进度计划模板，明确控制节点及标准，总结梳理以往进度管理的经验，并与当地标杆项目对标，结合大区及上市公司对进度管理的要求，编制标准工期手册，各工期要求。逐步开展精装修精益管理工作梳理。35Part 2 2014年度工作计划3.公司精益管理